1、第四部分第四部分 建業(yè)住宅集團綜合管理制度建業(yè)住宅集團綜合管理制度 建業(yè)住宅集團經(jīng)營管理總則建業(yè)住宅集團經(jīng)營管理總則 第一條第一條 根據(jù)建業(yè)住宅集團（以下簡稱集團）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，為了實現(xiàn)集團在房地 產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、銷售、服務上的一體化，并充分發(fā)揮集團在產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、集約化和規(guī)模化 經(jīng)營方面的綜合優(yōu)勢，特制定本總則。 第二條第二條 制定集團經(jīng)營管理的指導思想 一、有利于強化責任，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 二、有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。 三、有利于提高協(xié)作效率，降低管理成本。 四、有利于信息的交流，實現(xiàn)資源共享。 第三條第三條 集團的組織結構 一、職能專業(yè)化原則是建立集
2、團各職能部門的基本原則。集團直屬各職能部門在集團業(yè)務 運作流程所確定的業(yè)務范圍內(nèi)， 承擔各自的職責； 集團直屬各職能部門作為決策中心、 成本 （控 制）中心、協(xié)調(diào)服務中心代表集團總裁（董事會）對集團的公共資源進行管理，對各下屬子公 司進行指導與監(jiān)控。集團的公共資源包括集團的財政資源、人力資源、信息資源、管理資源、 品牌資源和客戶資源等有形與無形資源。 二、服務對象專業(yè)化原則是建立集團下屬子公司的基本原則。各下屬子公司是按地區(qū)劃分 的、全資或由集團控股的具有法人資格的公司。各下屬子公司是集團的利潤中心。作為利潤中 心，各下屬子公司在規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)，充分運用集團分派的資源和盡量調(diào)動集團的公共資源
3、 尋求發(fā)展，對實現(xiàn)利潤承擔主要責任。 第四條第四條 集團經(jīng)營管理所遵循原則 一、分層原則。集團的經(jīng)營管理必須分層實施。越級或越權控制都將破壞管理控制賴以建 立的責任基礎。 二、例外原則。凡具有重復性質(zhì)的日常性工作，都應制定出操作程序和規(guī)章制度，授權下 級處理。上級主要處置例外事件。 三、成果導向原則。集團對直屬職能部門實行工作目標責任制，對各下屬子公司實行經(jīng)營 目標責任制。集團對不同性質(zhì)的單位實行不同的績效考核體系。要求各單位的責任人按照集團 整體利益最大化的原則進行決策。 四、資產(chǎn)責任人格化原則。集團各下屬子公司總經(jīng)理為所擁有資產(chǎn)的人格化責任主體。責 任人的個人利益，與資產(chǎn)的保值增值狀況相關聯(lián)。若群體共同負責，則要具體劃定群體中各人 的責任邊界。 第五條第五條 集團的權利與義務 一、集團的權利 集團直屬各職能部門作為集團決策執(zhí)行和資產(chǎn)兼管機構，代表集團總裁（董事會）行使重 大事項決策權，
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