1、萬達集團商業模式專項研究萬達集團商業模式專項研究目錄：一：萬達集團簡介一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產品結構狀況三：萬達的產品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示四：萬達背后對我們的啟示 萬達集團的業界地位：中國商業地產第一萬達集團的業界地位：中國商業地產第一中國商業地產第一中國第一家全國最大規模舊區改造的企業中國第一個商業地產中國第一個訂單地產中國第一個房地產信托投資基金 亞洲最大的商業院線是競爭對手，也是學習榜樣！是競爭對手，也是學習榜樣！萬達萬達 萬達集團商業地產發展的年尺：萬達集團商業地產發展的年尺：企業創立階段企業創立階段1988-1998企業

2、轉型、摸企業轉型、摸索、調整階段索、調整階段1998-2004企業發展與企業發展與擴張期擴張期2005-20091988：萬達公司成立1992：改制為萬達集團股 份有限公司1994：萬達進入足球領域1995-1998：在住宅開發的同時，歷經開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業等的探索，希望拓展長線、穩定收益的業務領域1999：開始訂單地產式生產傍大款“沃爾瑪”2000：退出萬達足球俱部，確立商業地產，住宅地產兩條腿走路2001：正式進入商業地產領域，同年長春萬達沃爾瑪項目建成2002：第一代、第二代產品投資高峰期，期間提出做百年企業2003：遭遇房地產宏觀調控，資金鏈開始緊張2004：與華納合資成立院

3、線2005：開始與麥格理合作REITs探索，管理組織結構調整2007：產品向第三代轉型2008：應對經濟和地產調整，企業進入短暫觀望期2009：加強土地儲備2010年2011年 萬達集團的產業類型：旗下四大金剛萬達集團的產業類型：旗下四大金剛商業地產酒店業連鎖百貨文化產業商業地產是萬達集團的第一支柱產業，現已在全國開業27個萬達廣場，計劃到2012年開業80個萬達廣場萬千百貨成立于2007年5月8日，是萬達集團四大支柱產業之一，是萬達集團第三代商業地產產品城市綜合體的核心組成部分文化產業是萬達集團的支柱產業之一，目前萬達擁有影院36家，400塊電影銀幕，計劃到2012年擁有1000塊銀幕萬達集

4、團擁有中國唯一的專業酒店投資建設團隊萬達酒店建設有限公司，目前公司已經開業運營7家五星級酒店，計劃到2012年擁有45家已開業的五星級或超五星級酒店萬達的四大支萬達的四大支柱產業柱產業萬達在全國范圍內的產業布局：萬達目前進入國內萬達在全國范圍內的產業布局：萬達目前進入國內3232個重點城市，個重點城市，投資投資40 40 多個項目，城市主要分布為國內沿海和東部經濟發達的一、多個項目，城市主要分布為國內沿海和東部經濟發達的一、二線城市的核心地段。二線城市的核心地段。數據來源：萬達集團官方網站萬達集團組織結構：萬達集團組織結構：為適應集團發展戰略的需要，集團對組織為適應集團發展戰略的需要，集團對組

5、織結構進行了較大幅度的調整，將原來的三層次結構優化為二層結構進行了較大幅度的調整，將原來的三層次結構優化為二層次結構，從而實現了組織結構的扁平化，并清晰和強化了項目次結構，從而實現了組織結構的扁平化，并清晰和強化了項目開發和物業經營兩類業務的運作流程和資源配置開發和物業經營兩類業務的運作流程和資源配置股東大會董事會、監事會董事長、總裁高級副總裁財務總監高級副總裁總裁助理高級副總裁大連萬達房地產管理有限公司財務部行政辦公室人力資源部審計部月刊編輯部網站編輯部院線部投資部法律事務部大連萬達商業發展有限公司萬達集團實行嚴格的集權管理和制度化管理，各地的項目公司，萬達集團實行嚴格的集權管理和制度化管理

6、，各地的項目公司，包括商業地產，酒店，百貨，院線，均實行從上而下的垂直管理包括商業地產，酒店，百貨，院線，均實行從上而下的垂直管理體系。體系。萬達集團公司萬達區域公司項目項目公司集團公司l成本控制的執行：工程、營銷、管理l業績考核：建筑進度、銷售情況l區域市場反饋l前期：拿地、規劃設計、招商l中期：施工l后期：商業、百貨、酒店管理l財務、審計l人力專業委員會系統總部職能部門戰略委員會、提名委員會、審計委員會戰略委員會、提名委員會、審計委員會規劃院、酒店總部、商管公司、百貨、院線管理總部規劃院、酒店總部、商管公司、百貨、院線管理總部商業地產研究部、項目管理中心、財務部商業地產研究部、項目管理中心

7、、財務部萬達的倒金字塔管理模式管理重心上移萬達集團總裁王健林的履歷：萬達集團總裁王健林的履歷：1954生于四川成都農村1970198215 歲（1970 年12 月）到沈陽軍區服兵役28歲（1982 年）被任命為正團職干后為軍隊某部處長，熟悉了財務管理和行政管理1986同年7月響應國家“百萬裁軍”的號召轉業任大連西崗區人民政府辦公室主任1989同年1月任西崗區住宅開發公司總經理(借錢、老城改造掘首金膽識過人)199219931992 年8 月，任大連萬達房地產集團公司總經理1993 年3 月至今，任大連萬達集團股份有限公司董事長、總裁王健林性格特點：王健林性格特點：勤奮、勇于開拓、敢于創新、個

8、人英雄色彩濃厚、自控能勤奮、勇于開拓、敢于創新、個人英雄色彩濃厚、自控能力和控制力強、處事風格高調。做事非常勤奮，不抽煙、不喝酒，只要在公力和控制力強、處事風格高調。做事非常勤奮，不抽煙、不喝酒，只要在公司總是第一個上班。司總是第一個上班。個人政治資本與管理風格個人政治資本與管理風格一人的萬達，獨行的悍馬！一人的萬達，獨行的悍馬！受王健林個人影響，萬達集團具有顯著的軍事化管理思維，王健林要求員工必須認同其價值觀，服從其軍事化色彩濃重的管理制度。社會職務：社會職務：中共17 大代表、全國政協常委、全國工商聯副主席、中華慈善總會榮譽會長；同時擔任中國企業聯合會、中國企業家協會、中國房地產業協會、中

9、國商業聯合會等機構的副會長，顯赫社會地位，削平與地方政府顯赫社會地位，削平與地方政府地位的差距，為低價獲取項目謀求政治資本。地位的差距，為低價獲取項目謀求政治資本。南萬科，北萬達南萬科，北萬達萬科集團與萬達集團的對比：萬科集團與萬達集團的對比：萬達萬達戰略戰略2000年后將戰線收縮在以商業地產為主的五大支柱產業，創造了萬達特色的商業地產模式。萬科萬科早期確立了以經營房地產業務為主，并涉及商業零售及工業制造的大型股份制企業。產品產品幾年時間，產品更新到第三 代，目前正向第四代過渡。創造性地開發了單 店、組合店、城市綜合體三代產品。目前住宅產品已更新到第三代，從最初獲得“魯班獎”的荔景大廈到城市花

10、園，四季花城再到金域藍灣，萬科城等。盈利模式盈利模式住宅快速滾動開發，追求IRR“現金流滾資產”的租售結合的商業地產模式。半年銷售半年銷售對比對比實現房銷售面積約320萬平方米，銷售金額約368億元。實現銷售面積約萬平方米，銷售金額約362億元。目錄：一：萬達集團簡介一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產品結構狀況三：萬達的產品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示四：萬達背后對我們的啟示萬達集團核心競爭力分析：萬達集團核心競爭力分析：政策優惠住宅養商業的商業模式訂單模式萬達集團核心競爭力之一萬達集團核心競爭力之一政策優惠：政策優惠：u 土地：黃金位置土地：黃金

11、位置低地價低地價地價款分期地價款分期效果1：前期啟動資金壓力小，支持連鎖擴張效果2：成本低，可低租金吸引商家u 政策：各地政府給予相應的政策鼓勵政策：各地政府給予相應的政策鼓勵效果1：以低價獲取城市核心地段的土地效果2：城市綜合體的建設提升城市經濟影響力，并借助政策優勢拓寬品牌推廣渠道稅收稅收工程工程提升城市提升城市形象形象提升城市提升城市商業水準商業水準就業就業工程工程萬達獲取當地政府政策優惠的原因分析：萬達獲取當地政府政策優惠的原因分析：稅收工程稅收工程任何一個購物中心開業以后每年有幾千萬的稅收，大的就過億，地方政府和百姓都喜歡。就業工程就業工程購物中心里最大可以新增1 萬人就業，最小的也

12、有6、7 千人就業，這符合中國國情，尤其是現在中央政府號召就業優先，價值就會更加突出。提升城市商業水準提升城市商業水準項目讓所在城市的商業水準跟國際接軌，而且帶進去的零售商，一般是500 強企業，對政府招商引資是非常重要的。提升城市形象提升城市形象城市綜合體的建設，為當地城市增加了一個新地標，公共建筑成本很高，立面、結構都很考究，能提升當地形象。開發所需資金自有資金投資銀行貸款主力店企業投資銷售利潤內部資金調配沃爾瑪前臺配供系統20%20%60%萬達地產的核心競爭力之二：萬達地產的核心競爭力之二：“現金流滾資產現金流滾資產”的商業模式的商業模式萬達集團盈利模式的精髓：現金流滾資產萬達集團盈利模

13、式的精髓：現金流滾資產自有資金自有資金銀行貸款銀行貸款 土地：低價獲取核心地段，分期付款 訂單地產城市綜合體第三代產品只租不售：城市購物中心部分銷售部分：住宅、寫字樓、小型商業租金收益租金收益資產溢價資產溢價資產、租約抵資產、租約抵押貸款押貸款l 私募、整售私募、整售l IPO上市上市地標拉高銷售價格低價土地成本可以提供低租金滾動開發租金歸還利息歸還貸款狠抓銷售工作，這是保證現金流的主要來源保證工程進度，重視工程付款 萬達的核心競爭力之三：訂單模式與商業模式的配合萬達的核心競爭力之三：訂單模式與商業模式的配合聯合發展技術對接先租后建平均租金這個思路源于萬達最初與沃爾瑪的合作，目前發展到與數十家

14、跨國公司與國內行業巨頭的戰略合作，雙方就業務發展，地址選擇，租金，優惠條件等簽署協議，約定彼此的權利和義務商業地產體量大，資金密集，風險控制難，萬達通過主力店協議，保證金，保單等形式控制，加之專業的招商團隊，一般在開工前完成招商任務。萬達單店時代只有一個主力店談判對象，當伙伴急劇增加時一對一散點談判已不適應。萬達采用城市的劃分等手段形成談判的批處理，極大提高了效率和反應速度首先由戰略合作伙伴提出需求，萬達做出方案論證，雙方簽訂具有法律效力的確認書，內容包括地段選擇和內部規劃設計指標等1234萬達訂單管理的“四項基本原則”訂單模式對萬達商業地產的開發作用主要體現在以下幾個方面：訂單模式對萬達商業

15、地產的開發作用主要體現在以下幾個方面：抬高了萬達與所在地政府在圈地、商務談判等方面的身價抬高了萬達與所在地政府在圈地、商務談判等方面的身價1 擴張了購物廣場知名度，而提升了商鋪無形資產附加值擴張了購物廣場知名度，而提升了商鋪無形資產附加值2 轉嫁了投資開發購物廣場可能存在的資金、租售風險轉嫁了投資開發購物廣場可能存在的資金、租售風險3 提高銷售部分商鋪、寫字樓、住宅價格，短期即可實現提高銷售部分商鋪、寫字樓、住宅價格，短期即可實現 巨額回報巨額回報4 具有戰略伙伴關系的主力店消化萬達購物中心具有戰略伙伴關系的主力店消化萬達購物中心70%的商業的商業 面積，對剩余面積，對剩余 30%商業的招商，

16、產生極大的促進作用商業的招商，產生極大的促進作用5 縮短了商業項目的孵化期縮短了商業項目的孵化期6目錄：一：萬達集團簡介一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產品結構狀況三：萬達的產品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示四：萬達背后對我們的啟示萬達的產品結構轉型：萬達商業廣場發展到現在，短短幾年時間，萬達的產品結構轉型：萬達商業廣場發展到現在，短短幾年時間，其發展模式共經歷了三代產品，產品升級背后規律：項目規模變其發展模式共經歷了三代產品，產品升級背后規律：項目規模變大、建筑形態多樣、商業業態日趨復雜。大、建筑形態多樣、商業業態日趨復雜。第一代第一代第二代第二代

17、第三代第三代產品種類產品種類純商業純商業商業、酒店、寫字樓、住宅選址選址核心商圈黃金地段核心商圈黃金地段城市副中心、開發區及CBD規模規模5萬平米15萬平米40-80萬平米業態業態購物功能組合購物功能組合24小時不夜城+集成功能組合主力商家主力商家超市+家電+影院超市+建材+家電+影院百貨+超市+家電+美食+影院建筑形態建筑形態單個盒子式組合式盒子+街區+高層的綜合體案例案例長沙、南昌、青島、長春沈陽、天津、北京（CBD萬達廣場）寧波、上海、北京(石景山萬達廣場)、成都通過這么多年對商業地產的開發、運營、管理的經驗，以及對消費習慣、心理的研究，萬達集團對于第四代產品的定位，考慮加入康健類的建筑

18、群，定位更多的休閑娛樂體驗業態。第四代第四代產品？產品？萬達的商業地產品類代表萬達的商業地產品類代表：1代表產品：代表產品：長春萬達廣場（圖片1所示）開發模式：開發模式：建設一個大樓，配小面積廣場。1F精品店，2F超市（沃爾瑪等），3F家居，4F電影院產品特點：產品特點：一樓主力店，低價出租給沃爾瑪，通過沃爾瑪的商業影響力吸引商鋪散戶，再高價出售獲得盈利代表產品：代表產品：天津萬達廣場（圖片2所示）開發模式：開發模式：由一組建筑群組成，包括五棟獨立的建筑物，引進了包括沃爾瑪、百盛、百安居等，在核心商圈成為地標性商業地產項目產品特點：產品特點：大部分店鋪“只租不售”，其中零散商鋪的經營較為困難代

19、表產品：代表產品：寧波萬達廣場（圖片3所示）開發模式：開發模式：基本模式同第二代產品，功能擴展至電器賣場、電玩城、健身中心、高檔公寓等。產品特點：產品特點：體量大，功能多，物業管理更加專業規范，成為城市功能中心或副中心。與第二代不同之處在于其持有型物業盈利32萬達集團前期產品分析萬達集團前期產品分析一二代產品存在的優勢與不足一二代產品存在的優勢與不足主要優勢主要不足123選址優勢：核心商圈黃金地段規模優勢：在當地都為較大的商業商戶優勢：吸引大量消費人流4政策優勢：有較好的政策優惠123建筑與業態形式單一，購物環境較差過分依賴主力店的拉動效應，忽視經營動線規劃普遍較差，人群組合效應不夠420%的

20、散鋪銷售帶來諸多問題第一代產品：第一代產品：第一代產品的單體商業中，20%的商業散售，散售部分為一層商鋪。第二代產品：第二代產品：任何一個商業項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達經常面臨資金鏈過緊的壓力。第二代產品大體量商業，真正的“只租不售”。后采取整體銷售緩解資金壓力。在萬達第一代和第二代產品的運營過程中，有在萬達第一代和第二代產品的運營過程中，有11 個項目是出售，個項目是出售，而這而這11 個項目中，有個項目中，有7 個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目濟南

21、等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目在經歷了一二代產品的失敗經營之后，針對第一二代產品中存在的在經歷了一二代產品的失敗經營之后，針對第一二代產品中存在的不足，萬達對第三代產品提出了如下的戰略改進：不足，萬達對第三代產品提出了如下的戰略改進：一二代產品的主要不足第三代產品的戰略改進123建筑與業態形式單一，購物環境較差過分依賴主力店的拉動效應，忽視經營動線規劃普遍較差，人群組合效應不夠420%的散鋪銷售帶來諸多問題多功能的城市開發：包括有酒店，寫字樓，商業街，住宅，公寓，廣場等，業態豐富，功能齊全街坊式街區布局，布置大型社區文化廣場，大型市民廣場，提高人群組合效應第三代產品的銷售部分，改變為對

22、持有商業部分整體經營不產生沖擊的住宅、寫字樓、社區商業。同時，大型城市綜合體對持有商業部分的人流、消費能力產生促進作用。同時，萬達也充分認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產同時，萬達也充分認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路的出路。于是，在第三代產品中將銷售部分改為占項目整體比于是，在第三代產品中將銷售部分改為占項目整體比例例40%-60%的住宅、寫字樓和社區商業的住宅、寫字樓和社區商業第三代產品的銷售部分，改變為對持有商業部分整體經營不產生沖擊的住不產生沖擊的住宅、寫字樓、社區商業宅、寫字樓、社區商業。同時，大型城市綜合體對持有商業部分的人流、消費能力產生促進作用促進作用。第一

23、二代產品面臨的問題第三代產品的戰略改進資金鏈過緊店鋪經營不善引起商家訴訟可銷售面積部分顯著提升可銷售面積部分顯著提升（40%-60%40%-60%銷售）銷售）第三代產品的銷售+持有模式成功的轉型到第三代產品后，短短的幾年時間萬達總結出一套成功的轉型到第三代產品后，短短的幾年時間萬達總結出一套關于產品組合，商業業態組合與配比的實踐操作規律關于產品組合，商業業態組合與配比的實踐操作規律123業態選擇：功能定位與客群選擇業態配比：業態長期租金回報能力業種確定：提高整體收益客流的共享功能互補性空間資源約束動態調整商業業態的選擇商業業態的落位與分布在商業業態的選擇方面，萬達總結出了兩個在商業業態的選擇方

24、面，萬達總結出了兩個70%的原則：的原則：萬達的萬達的定位要做標準的購物中心，要求每個萬達廣場里定位要做標準的購物中心，要求每個萬達廣場里70%的商家適合的商家適合當地當地70%的消費人群的消費人群l持持續經營續經營的能力的能力l吸客能力吸客能力 l業態業態基本品基本品質質主力店向專賣店演變，專賣店萬達目前有兩個戰略合辦品牌：國美電器和運動100，以后會逐漸增多在娛樂行業萬達在培養和形成一批主力店，萬達影城、神采飛揚、大歌星KTV，這三個娛樂主力店為萬達商業項目娛樂業態的主力，吸客能力比較強。健身休閑方面，萬達的戰略合作伙伴是一兆韋德，萬達認為，如果要吸引人流的話，就必須有標準的游泳池。4 千

25、平米以上的餐飲，是萬達目前重點加強的對象，也成為主力業態。目前，萬達的招商策略是每個萬達廣場具有高端影響力的主流餐飲店。定位時重點關注的業態特點現有第三代產品主要商家構成在商業業態的落位與分布方面，萬達也總結出了自己的一套規律在商業業態的落位與分布方面，萬達也總結出了自己的一套規律零售（超市、百貨）業態娛樂、餐飲業態主入口次入口百貨或超市樓的擺位，一般情況下建在項目兩條主干道的交叉顯眼的位置。萬達廣場最初火起來的娛樂業態以及餐飲業態一般會建在相對比較偏的地方。而步行街作為“靈魂的紐帶”，把幾個業態串接起來。從萬達廣場實踐經驗看：萬達典型項目分析：沈陽萬達商業廣場萬達典型項目分析：沈陽萬達商業廣

26、場敗筆與轉型敗筆與轉型項目起初總建筑面積23 萬平方米2006 年拆遷重建后的總建筑面積34.7 萬平方米招商不利，世界名店退出銷售的散鋪因為經營不善引起商家訴訟轉型轉型原因原因轉型前轉型前轉型后轉型后萬達典型項目分析：寧波萬達商業廣場萬達典型項目分析：寧波萬達商業廣場小商鋪如何經營，值得小商鋪如何經營，值得借鑒的典范借鑒的典范商鋪運營：商鋪運營：從租金收益上，萬達重點關注中小店鋪，萬達前期給予中小店鋪兩年免租期優惠。商鋪選擇：商鋪選擇：寧波萬達商業廣場先后引進數十個頗具市場影響力的品牌，且后期品牌調整率達12%。商鋪落位：商鋪落位：中小店鋪，主要集中在商業廣場長680 米，總面積約5 萬平方

27、米的連廊步行街上。主力店實力強大，而且娛樂休閑商業“吸客”能力強，因此寧波項目萬達關注的重點是中小店鋪。目錄：一：萬達集團簡介一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產品結構狀況三：萬達的產品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示四：萬達背后對我們的啟示萬達集團萬達集團SWOTSWOT分析：分析：競爭優勢競爭劣勢潛在機會外部威脅萬達集團萬達集團SWOTSWOT分析分析優勢分析：優勢分析：優勢優勢1國內最大不動產運營商，已形成規模效應2項目在一二線城市的傳統商業黃金位置或新城區核心位置3第三代“城市綜合體”產品獲得市場認可4“現金流滾資產”模式在資金循環上進入“通路”

28、5地價較低，銷售部分定價高，利潤高67“土地、資金、資源、品牌”前置到產業鏈上游，打造核心競爭力關鍵89自主投資的產業，發展勢頭良好，具有核心競爭力企業管理處于較好狀態，擁有操作性強的經營制度和商業知識體系擁有極好的銀行關系，注重銀行融資創新萬達集團萬達集團SWOTSWOT分析分析劣勢分析：劣勢分析：劣勢劣勢1現有自持物業中，主力店租金水平偏低2低租金的戰略伙伴占整體購物中心面積的70%3商業銷售部分定價高，導致租金回報率偏低，4%-6%之間4業態互動層次，有效消費有待提高5早前產品的動線規劃存在一定缺陷6高級酒店長期經營邊際效應遞減萬達集團萬達集團SWOTSWOT分析分析潛在機會分析：潛在機

29、會分析：機會機會1籌備內地 IPO，前景獲得大部分證券機構的認同2在土地獲取上保持高速發展態勢，儲備項目、潛在項目較多3第四代產品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業態，延長消費時間增強“月光效應”，寄希望改善主力店租金水平偏低狀態4具備離岸資產包，具備境外潛在融資能力萬達集團萬達集團SWOTSWOT分析分析外部威脅分析：外部威脅分析：威脅威脅1專業人才和中高專業管理人才短缺是制約其后續發展的核心因素2未來主力店調整方向面臨不確定性32009 年初以來，伴隨高速擴張拿地，企業資金鏈偏緊4倚重銷售現金流，市場波動造成的潛在影響較大5倚重銀行信貸特殊待遇的長期可持久性值得考量6IPO 成

30、行后，透明化對公司治理的挑戰在中國，萬科是住宅地產老大，萬達是商業地產鼻祖，萬科進軍商在中國，萬科是住宅地產老大，萬達是商業地產鼻祖，萬科進軍商業地產，拿什么業地產，拿什么PK萬達？萬達？萬科萬科歷史歷史萬達從“兩條腿走路”開始，已經鑄了十年的商業地產之劍萬達萬達萬科從以前專注住宅地產開發到開始試水“商業地產”萬達師從海外萬科師從港派萬科從凱德置地“海盜”一人，功夫縱然了得，但并未形成戰斗力萬達擁有中國頂尖的商業地產規劃、設計、建造、運營隊伍謀略謀略人馬人馬萬科上市融資渠道廣闊萬達一旦IPO，將超過萬科的市值，而且其持有型物業資金源源不斷糧草糧草總論：短期內，萬科在商業地產轉型初期，將會有陣痛

31、在商業地產領域，萬科與萬達相比還存在差距，短期內無法比肩，在商業地產領域，萬科與萬達相比還存在差距，短期內無法比肩，所以我們認為現階段對待萬達應該是戰略上選擇區域性規避與防范，所以我們認為現階段對待萬達應該是戰略上選擇區域性規避與防范，戰術上模仿學習。戰術上模仿學習。戰略轉移動機戰略轉移動機 住宅地產已進入成熟期，按照一般規律，這一時期應該多種經營，分散投資，萬科拿20%的雞蛋放進商業地產的籃子不足為奇，這是該年齡段的正常發育表現發育發育 萬科師從港派，特別是新鴻基，師傅到了一定階段有了一定實力會轉向商業地產，增加租金收入在總收入中的比例，以此來抗市場波動風險，平滑經濟周期，新鴻基亦如此。遺傳

32、遺傳 正如郁亮所說“小心駛得萬年船”，萬科是個憂患意識很強的企業，對待商業地產，進入是保障，而非危險性格性格 戰略上規避防范戰略上規避防范 戰術上模仿學習戰術上模仿學習現階段對待萬達的策略：現階段對待萬達的策略：項目選擇項目選擇項目定位項目定位規劃設計規劃設計招商招商銷售運營銷售運營考慮降低風險考慮降低風險城市副中心及新區規劃起點高，城市配套好，適合營造高品質的項目，升值潛力大關注升值潛力關注升值潛力中心城市的核心商圈萬達已基本布局了，開始選擇次級商圈發展戰略布局需要戰略布局需要萬達現在選擇的項目與長安地標項目存在很大的相似之處，所以，我們要適當防止萬達商業廣場在長安尋找目標項目，特別是東門路

33、項目，要堅要堅決阻擊萬達在決阻擊萬達在長安之外。長安之外。當前一線城市商業用地競爭過于激烈，萬達在商業項目的選擇上優當前一線城市商業用地競爭過于激烈，萬達在商業項目的選擇上優先考慮二三線城市副中心地段，項目看點與萬科項目存在相似之處先考慮二三線城市副中心地段，項目看點與萬科項目存在相似之處風險防范：經驗獲取：城市副中心及新區的土地一般規模較大，可以開發多種產品，且開發項目投入成本較低，降低了開發風險 萬達第三代產品值得我們借鑒的地方風險防范12長安項目能否針對長安市場特點進行準確的業態定位，特別是其街鋪的運營是否能滿足當地市場的需求綜合體的業態配比是否能實現其“組合效應”，從而與周邊的商業廣場

34、拉開差距在購物中心旺場還未見起色的情況下，寫字樓和住宅一定要賣出好的價格項目選擇項目選擇項目定位項目定位規劃設計規劃設計招商招商銷售運營銷售運營與萬達不同的是，我們在模仿其第三代產品的同時，也需要對可能與萬達不同的是，我們在模仿其第三代產品的同時，也需要對可能出現的風險提前防范，未雨綢繆。出現的風險提前防范，未雨綢繆。多功能的城市開發，業態豐富，功能齊全，能夠滿足消費者全方位，多層次的需求街坊式街區布局，提高人群組合效應，實現人流在不同商鋪之間的“資源共享”3銷售部分（不產生沖擊的住宅、寫不產生沖擊的住宅、寫字樓、社區商業字樓、社區商業）比例有所提升，達到40%-60%借鑒萬達廣場的實踐規律，

35、我們總結出萬科項目在規劃設計階段所借鑒萬達廣場的實踐規律，我們總結出萬科項目在規劃設計階段所面臨的主要風險面臨的主要風險項目選擇項目選擇項目定位項目定位規劃設計規劃設計招商招商銷售運營銷售運營12商業業態的選擇配比商業業態的落位與分布風險防范我們沒有商家和商業項目的積累，規劃設計方面也沒有經驗，商家在設計階段和我們的配合的可能性較小,所以面臨著最初的規劃設計與后期商家需求不一致的風險業態落位規劃時可能會因為商家的進進出出而存在功能性沖突經驗獲取招商務必前置，前期建議選擇吸客能力強，品牌效應廣，能持續經營的企業作為主力店12建議集團層面出面洽談戰略合作伙伴，這樣可以實現“快速復制”的商業地產招商

36、模式3前期可以考慮要求商戶繳納保證金簽訂保單，一方面防范風險，同時緩解資金壓力項目選擇項目選擇項目定位項目定位規劃設計規劃設計招商招商銷售運營銷售運營萬達的訂單模式不可盲目復制，在招商階段，我們也需要考慮萬科萬達的訂單模式不可盲目復制，在招商階段，我們也需要考慮萬科項目在運用訂單模式的過程中所面臨的主要風險：項目在運用訂單模式的過程中所面臨的主要風險：經驗獲取相比于萬達18個月的短戰線模式，萬科項目周期長，風險大，商家未必會提前簽約主力店對商業地產價位要求很低，公司面臨租金預期收入降低的風險品牌店有自己的管理體系和管理方式，招商過程中與其磨合難度較大風險防范 萬科項目銷售部分的重點應放在對持有

37、商業部分整體經營不產生沖擊的住宅、寫字不產生沖擊的住宅、寫字樓、社區商業樓、社區商業。經驗獲取：萬科可適當提升整個項目中萬科可適當提升整個項目中銷售面積部分的比例銷售面積部分的比例（萬達（萬達參考值參考值40%-60%40%-60%銷售）銷售）在銷售運營階段，借鑒萬達的以往經驗，公司需重點關注銷售持有在銷售運營階段，借鑒萬達的以往經驗，公司需重點關注銷售持有模式的定奪和后期商業運營的培育工作。模式的定奪和后期商業運營的培育工作。項目選擇項目選擇項目定位項目定位規劃設計規劃設計招商招商銷售運營銷售運營風險防范：街鋪等社區商業的銷售只是一個簡單的開始，后期的運營服務更為關鍵，物業公司能否實現從“住宅服務商”到“商業服務商”的成功轉型值得關注長安項目現金流管理能否成功，資金是否能夠及時順利回流是公司必須提前考量的風險由于實際經驗的不足，萬科項目在商業運營方面需要公司或集團給予更強組織及資源的支持。123尊重對手，從學習開始！尊重對手，從學習開始！