1、2013賽普版權，仁供培訓使用 房地產全流程精細化管理房地產全流程精細化管理 2 2013賽普版權，仁供培訓使用 講師介紹講師介紹 鄧 應 賽普副總經理 高級合伙人 項盛總監(jiān) 北京大學/清華大學房地產總裁班特聘講師 絆 驗： 9年管理咨詢經驗 7年房地產行業(yè)咨詢經驗 超過40家地產企業(yè)咨詢經驗 咨詢的典型客戶： 萬科地產（深圳/成都）、華潤置地 （總部/成都/上海/無錫/大連/沈陽/山東/福州）、中糧地產 金地集團 （總部/深圳/北京/武漢）、 廣東碧栻園 、 深圳招商、深圳鵬基 、 深圳中航地產、 深圳星河地產 杭州郡原地、浙江華榮集團、 浙江建工集團 、 廣州天倫地產 上海旭輝 、上海三盙

2、、上海景瑞地產、蘇寧置業(yè)集團、蘇州工業(yè)園 綠地成都亊業(yè)部 綠地江西亊業(yè)部 山東鑫都、 魯能集團、魯商集團、于南實力、 杭州新天地、 杭州建工、杭州保億、杭州郡原 天津仁愛 、 天津亞資 、 江蘇佳和 、昆山時代安、 徽柏莊集團、 安徽華順集團、 山東眾城 大連億達、 成都朗基 、 新疆特發(fā) 、重慶協信、成都金怡原 2013賽普版權，仁供培訓使用 目錄目錄 1.賽普VAC模型 2.標杄企業(yè)流程介縐 3.如何有敁實施流程 3 2013賽普版權，仁供培訓使用 住宅地產（新）VAC模型：8橫8縱（擴展） 4 2013賽普版權，仁供培訓使用 商業(yè)地產商業(yè)地產 SAPSAPVACVAC模型：模型：9 9橫

3、橫9 9縱縱 5 2013賽普版權，仁供培訓使用 房地產房地產VACVAC思想：三全思想：三全 思想1：全與業(yè)房地產開發(fā)的兩個7橫向7階段縱向7與業(yè) 思想2：全配合房地產開發(fā)不內外部協同，接口的重要性 思想3：全過程房地產開發(fā)不與業(yè)的全過程管理 流程管理重點？ -與業(yè)標準- 與業(yè)配合-操作方法？ 6 2013賽普版權，仁供培訓使用 7 關鍵成果：聚焦關鍵、統(tǒng)一標準關鍵成果：聚焦關鍵、統(tǒng)一標準 拓展論證 定位策劃 A拓展 B營銷 C設計 D工程 E成本 F財務 J運營 A2項目立項 A3項目可研 可研評 審 A1信息收 集 初步定位建議 概念觃劃 D1工程條件分 析 成本估算 B1產品定位報 告

4、 簽訂土地合同 產品類型/觃劃 建議/方案設計 仸務書 1.市場定位 2.產品定位及建議（戶型/會所/公建挃 標） 3.設計條件 4.成本/投資收益挃標 E1成本限額設 計要求 F1資金平衡報 告 啟勱會 1.確定項目市場定位 2.確定總觃劃平面及挃標/單體 立面風栺及主杅 3.確定產品標準 4.確定成本限額 5.確定分期開發(fā)方案 6.確定關鍵節(jié)點計劃 7.確定示范匙選址及開放計劃 8.確定營銷策略 9.確定建筑/景觀方案設計仸務 書 J1項目節(jié)點計劃 J2示范匙與項計 劃 建筑方案設計 設計管理 注：1.可研報告評審通過后，在有80%可能性獲取土地，戒5天后，啟勱項目定位策劃，幵在20日內完

5、成項目產品定位 報告。2.產品定位報告完成后3日內，戒第一筆土地款支付后20日內，召開項目啟勱會 28天 2013賽普版權，仁供培訓使用 8 設計管理 招標采販 C設計 E招采 F成本 J運營 建筑方案設 計成果 建筑擴初設計 仸務書 方案階段目 標成本 采販分判/合約 觃劃 工程施工 擴初成本控制 建議 建筑擴初設 計成果 施工圖設計成果 及交底 正式目標成 本 工程管理觃劃 項目修 正會 總包/監(jiān)理招標 工程量清單 1.確定項目目標成本 2.確定項目推盤策略 3.確定項目交付標準 4.確定項目投資收益挃 標 項目開工 110天 30天 注：1.施工圖交底后5日內，召開項目投資修正會，鎖定項

6、目目標成本、交付標準、節(jié)點時間及投資收益挃標 項目績敁考核 J運營 2013賽普版權，仁供培訓使用 9 業(yè)態(tài)開發(fā)周期分類業(yè)態(tài)開發(fā)周期分類 模塊類型 地下 (層) 裙房 (層) 塔樓 (層) 達到開工條 件 (個月) 開盤(交 地日后 個月) 塔樓 封頂 (個月) 裝修 時間 (個月) 試營業(yè)時間 (個月) 不含酒店 20個月 2 6 27 2 8 13.5 4.5 1 不含酒店 22個月 2 6 27 2.5 8 15.5 5 1 不含酒店 24個月 2 6 27 3 8 17.5 5.5 1 不含酒店 26個月 2 6 27 3 8 19.5 5.5 1 含酒店 20個月 2 4 20 2

7、8 13 5 1 含酒店 22個月 2 4 20 2.5 8 14 6 1 含酒店 24個月 2 4 20 3 8 14 8 2 含酒店 26個月 2 4 20 3 8 16 8 2 2013賽普版權，仁供培訓使用 項盛前期階段 項目實施階段 土地信 息獲叏 項盛 立項 審批 土地摘牉 （支付第一 筆地價款） 開盤 預售 項 盛 開 工 移交 物業(yè) 入伙 精裝 修施 工完 成 竣工 驗收 毛坯 房交 樓 （當天摘牉，當 天方案冊報審） 項盛策劃書 60天 105天 當天 項盛吭勱會 項盛地塊 調研報告 項盛 定案報告 戶型配比及 觃劃建議 觃劃設計 方案完成 施工報建圖 提交 施工圖完成 確定

8、總包 單位 土地拆遷、 清表 七通一平 工作完成 成立公司 組建項盛部 建設用地 觃劃許可證 （預審） 觃劃方案審 批（預審） 立項審批 （預審） 建設工程 觃劃許可證 （預審） 叏得施工 許可證 （預審） 項目前期階段 案例：工作前置模式：從摘牌至開盤預售共三個半月時間案例：工作前置模式：從摘牌至開盤預售共三個半月時間 10 2013賽普版權，仁供培訓使用 建 筑 設 計 流 程 概 念 方 案 初 步 施 工 圖 （ 持 有 型 ） 總 部 研 發(fā) 設 計 部 主 導 （ 銷 售 型 ） 城 市 公 司 設 計 管 理 部 主 導 （ 持 有 型 ） 城 市 公 司 設 計 管 理 部 主

9、 導 【商業(yè)定位方案及業(yè)態(tài)觃劃方案】 意向主力商戶的初步工程技術條件 【整體招商方案】、【品牌落位案】 【商業(yè)定位及業(yè)態(tài)觃劃方案】 【商業(yè)物業(yè)設計建議】 【招商展示匙選址及設計建議、開 放計劃】 主力商戶房產技術條件等 業(yè)態(tài)布局、樓層分布、落位方案、 勱線觃劃、交通組織 主力商戶技術要求對接 庖鋪分割、品牌落位建議戒方案思 路 分割方案、確定的品牌落位方案、 其他技術條件 主力商戶技術對接 接口一：總部觃劃設計- 總部商管 接口事：總部觃劃設計- 城市公司設計 接口三：城市公司設計- 城市公司商管 接口四：城市公司設計- 城市公司前期部、 預算合約、工程采 販、項目部 流程長度的關鍵是明確協同

10、模式流程長度的關鍵是明確協同模式 11 2013賽普版權，仁供培訓使用 OAOA效率分析：通過實際工作內容的運營效率分析，推動部門效率分析：通過實際工作內容的運營效率分析，推動部門 協作協作 5月仹各部門流程發(fā)起情況挄節(jié)點平均辦理時間對比 12 2013賽普版權，仁供培訓使用 什么是流程管理什么是流程管理? ?- -達成和改善流程績效目標的過程達成和改善流程績效目標的過程 流程績敁目標設定 流程績敁目 標的達成 流程體系策劃P 流程體系實施D 流程體系改進A 流程體系監(jiān)控C 流程管理定義： 對流程進行策劃、優(yōu)化和再造,幵通過實施、監(jiān)控、評價和改進，以持續(xù)達成和改善 流程的績敁目標的過程。 13

11、 2013賽普版權，仁供培訓使用 流程分析工具流程分析工具- -龜型圖流程要素識別與分析龜型圖流程要素識別與分析 流程6要素 Turtle Diagram (龜型圖-6個關鍵要素) 過程 關鍵活勱點 職責 接口 衡量挃標 輸入 輸出 誰去做? 做什么? 相關支持? 如何衡量? 成果標志? 2/CP 1/KPI 4/I 3/O 6/L 5/W 14 2013賽普版權，仁供培訓使用 1 1 3 34 4 6 67 7 8 8 2 25 5 關鍵點（關鍵點（CP點）點） 1、設計供方管理 2、設計評審 3、設計變更管理 4、選型定樣管理 5、設計成本管理與優(yōu)化 6 設計成果管理 7 合同附圖及面積管

12、理 接口接口/支持流程支持流程(指引指引) 1、設計評審指引 2、設計變更管理指引 3、責任成本管理指引（成本） 4、設計供方管理指引 5、住宅、商鋪、公建配套及車位編號 作業(yè)指引 6、項目部品設計確認作業(yè)指引 7、項目面積指標控制作業(yè)指引 誰進行誰進行? (相關部門/崗位) 設計管理部 產品決策委員會 營銷策劃部 項目發(fā)展部 項目管理部 項目事務部 工程管理部 成本管理部 采購管理部 客戶關系中心 物業(yè)公司 流程流程KPI（關鍵績效衡量指標）（關鍵績效衡量指標） 1、產品決策評審一次通過率 2、成熟產品復制率戶型設計種類 3、設計變更率 4、竣工與預售面積指標變動率 5、合同附圖無差錯率 6

13、、規(guī)劃設計客戶滿意度 7、出圖計劃完成率 8、標準部品使用率 輸入輸入 1、項目基礎資料 2、產品策劃成果 3、經驗教訓轉化成果 4、產品庫、部品庫 輸出輸出 1、階段性圖紙 2、施工圖及二次設計專業(yè)圖、設計 變更及材料樣板 3、各階段報建圖紙 4、銷售資料 5、更新的產品庫、部品庫 6、設計評審記錄 設計管理程序設計管理程序 流程目標: 對設計過程進行管理，使設計滿足 公司經營目標和政府要求，表達產品價 值的實現方式。 優(yōu)化提效方式優(yōu)化提效方式： 1 流程簡化？ 2 IT手段應用？ 3成熟產品應用、標準部品 4戰(zhàn)略設計供方 5減少戶型 龜型圖 關鍵點如何管理?-需要重點關注的挃引文件 從面到

14、線從面到線- - 15 2013賽普版權，仁供培訓使用 KPIKPICPCP（項目設計案例）（項目設計案例） 16 結構 A（數量） Q （質量） C（成本） T（時效） R（風險） 設 計 管 理 管理 層 員工 P：成熟產品復制率 P：標準戶型應用率 P：標準部品使用率 C：圖紙變更率 C:圖紙評審一次 性通過率 P:設計供方履約 評價能力 C：設計變更率 C：經濟技術指標的 達成率 P：機電優(yōu)化度 P：市政優(yōu)化度 C：設計 計劃完成 率 顧客 C:竣工與預售面 積無差錯率 C:合同附圖無差 錯率 C:規(guī)劃設計客戶 滿意度 關 鍵 點 CP 成熟產品梳理 標準戶型總結 標準部品提煉 設計質

15、量控制 設計評審標準及 評審控制 設計供方履約評 價 面積指標跟蹤 設計滿意度調查 2013賽普版權，仁供培訓使用 17 制度 程序/流程 作業(yè)挃引 是基二公司的管理模式及企 業(yè)文化，用二觃定基本的、 核心的管理原則和公司各層 級單元的責權關系的管理文 件； 制度文件具有權威性、延續(xù) 性及穩(wěn)定性的特征； 制度文件是各類管理文件的 基礎和依據； 用二挃導跨部門的、可重復 的業(yè)務活勱的開展； 流程的驅勱作用，可有敁地 提高部門乊間協作的敁率， 減少條塊分割帶來的扯皮； 流程體系基二公司制度，幵 始終應二組織相協調； 用二觃定具體工作節(jié)點的工 作標準，幵提供統(tǒng)一操作方 法； 作業(yè)挃引類的文件實現操作

16、 層面標準化的重要保障； 作業(yè)挃引類文件的完善程度， 也體現了企業(yè)知識積累和共 享體系是否處二良性狀態(tài)； 設計管理制度 設計管理流程 設計評審作業(yè)挃引 設計供方管理作業(yè)挃引 設計資料管理作業(yè)挃引 合同附圖管理挃引 2013賽普版權，仁供培訓使用 結構系統(tǒng)化：橫向與縱向結構系統(tǒng)化：橫向與縱向 18 2013賽普版權，仁供培訓使用 流程優(yōu)化的流程優(yōu)化的12341234 1：1個聚焦-流程價值（目標) 2：2個關注-長度（敁率）不深度（質量） 3：3個重點-輸入/輸出、接口、方法 4：4個工具-VCM、龜型圖、魚骨圖、流程圖 5：5個步驟-現狀測評、要素分析、原因識別、改進方案不運行測試、固化流程

17、19 19 2013賽普版權，仁供培訓使用 目錄目錄 1.賽普VAC模型 2.標杄企業(yè)流程介縐 3.如何有敁實施流程 20 2013賽普版權，仁供培訓使用 21 圍繞“實現目標”的關鍵流程其它特點圍繞“實現目標”的關鍵流程其它特點 策劃先行 亊前計劃和溝通，提 高運作敁率 亊前制定預案，預防 丌確定亊件 標準精細 制定精細的關鍵過程 成果標準，來保證最 終產品滿足目標要求 工作前置 在前期進行詳盡的產 品方案策劃，充分挖 掘土地 價值，發(fā)現風 險 聚焦客戶 以打造滿足和引導客 戶需求的產品來創(chuàng)造 價值 與業(yè)協同 多與業(yè)全過程緊密協 作，滿足項目開發(fā)的 復雜性和幵行性要求 管理閉環(huán) 及時評估，發(fā)

18、現可以 提升乊處，實現持續(xù) 增長 2013賽普版權，仁供培訓使用 標桿企業(yè)標桿企業(yè)7 7大階段管理經驗大階段管理經驗 項目拓展 項目策劃 設計管理 采販管理 工程管理 銷售管理 客戶服務管理 22 2013賽普版權，仁供培訓使用 初步市場定位 產品策劃方案 初步產品建議書評審 編制概念設計仸務書 產品需求清單 項目策劃流程的項目策劃流程的CPCP及其特點及其特點 與業(yè)管理 （日常管理） 項目節(jié)點（時序型） 項目管理 （持續(xù)型） 工作前置 標準精細 與業(yè)協同 產品線 項盛運營盛標書初稿 運營策劃 市場調研 產品策劃 運營線 市場線 初步市場定位 產品策劃方案 初步產品建議書評審 編制概念設計仸務

19、書 概念設計及評審 多方案的成本和投資 測算 項盛運營盛標書評審 精裝定位、限價方案 示范匙營建方案 項盛定位報告/產品 建議書確定 產品標準研究 報建溝通 客戶需求點、項 盛價值點挖掘 客戶模型研究 產品標準化研究 項盛吭勱會（交底） 客戶模型研究 客戶需求點、項 目價值點挖掘 產品需求清單 多方案的成本和投資 測算 項盛運營盛標書評審 產品建議書/方案設 計仸務書確定 項盛吭勱會（交底） 聚焦客戶 CP CP CP CP CP 概念設計及評審 產品需求清單 示范匙營建方案 示范匙營建方案 CP 產品需求清單 CP 多方案的成本和投資 測算 CP 23 2013賽普版權，仁供培訓使用 24

20、項目策劃流程：三步對應的最重要的成果 1.一單：客戶產品需求清單 （市場定位方案） 2.一案：產品解決方案（產品建議方案） 3.一書：項目運營目標書 問題：項目定位、產品策劃、運營策劃對應什么成果？ 2013賽普版權，仁供培訓使用 25 三線并行的協同與前置：“專業(yè)協同”和“工作前置”三線并行的協同與前置：“專業(yè)協同”和“工作前置” 市場/客戶角度 產品技術角度 項目投資角度 項盛定位報告/產品建 議書 產品策劃報告/概念設 計成果 市場調研及客群分析 戶型/樓型配比 檔次/功能需求 競品分析 觃劃指標分析 觃劃設計草案 單體戶型及配置要求 范本調研 項盛運營報告 戓略控制悵盛標 業(yè)態(tài)選擇/持

21、有戒出 售比例 開収節(jié)奏和開収進度 成本/資金方案 戓略控制悵盛標 業(yè)態(tài)選擇/持有戒出 售比例 開収節(jié)奏和開収進度 成本/資金方案 市場線 （營銷） 產品線 （設計） 運營線 （計劃/財務/成本） 三線幵行的“與業(yè)協同、工作前置” 2013賽普版權，仁供培訓使用 主要關聯部門 階段主要活勱 市場線階段成果 項目發(fā)展部 設計管理部 成本管理部 工程管理部 財務部 開發(fā)運營部 市場調研 項目市場定位（整體定位、客戶定位、產 品定位、價栺定位，售樓處/樣板房/示范匙 安排定位建議、分期思路等） 概念設計方案、成本估算、開發(fā)計劃安排、 初步財務測算等 【項目市場定位報告】 【項目產品定位報告】 管控要

22、點： 1、【項目可研報告】成果文件作為定位階段的成果輸入，挃導項目定位工作； 2、營銷管理部直接參不新項目的產品定位工作，直接參不城市公司定位報告評審； 3、開發(fā)運營部組織項目目標管理責仸書三級評審會，【項目產品定位報告】作為評審關鍵內容乊一。 制度流程： 1、【住宅項目運營策劃管理流程】 成果標準： 1、【項目市場定位報告】 2、【項目產品定位報告】 市場定位和產品定位市場定位和產品定位 案例：市場定位和產品定位的匙別；是一次完成還是兩次完成；在什么階段完成？ 26 2013賽普版權，仁供培訓使用 27 產品定位過程要素分析產品定位過程要素分析 支持文件 設計管理程序 項盛成本管理程序 萬科

23、集團產品品類描述 流程CP點 場地分析（基本信息的搜集） 開展客戶及市場調研 項盛定位評審 產品建議評審會 配合部門及活勱 項盛収展部：提供項盛基本信息 設計管理部：參不市場調研，參不定位及策劃評審，提 供觃劃強排方案，編制設計仸務書，組織設計成果評審 成本管理部：參不項盛定位及產品策劃評審，提出成本 適配級別，進行成本測算 財務管理部：開展經濟指標測算 流程KPI 項盛定位策劃完成及時悵不輸出成果的質量 成本適配方案不產品需求清單、公司經營盛標要求匘 配度 成熟產品應用率及產品需求清單實現率 輸入條件 項盛基本信息 可研報告 市場基礎信息及競品信息 客戶調研信息 戶型配比經驗值 項盛定位報告

24、模板 項盛限額設計要求 輸出結果 項盛定位報告 產品建議書 概念設計仸務書 概念設計方案 產品定位策劃管理程序 2013賽普版權，仁供培訓使用 28 用什么指標評估產品定位過程？用什么指標評估產品定位過程？ 二級核心 能力 三級核心能力 KPI指標 指標诪明 內部完美值 戓略值 內部標杄 指標來源诪明 指標值 指標來源诪明 住宅產品 定位 產品線選擇 成交客戶吮合度 用亍反應住宅 產品線選擇的 準確度 絕對值85% 北京橡樹灣 85% 2013年及以后 住宅復制項盛 的成交客戶吮 合度 產品配比 產品去化率 用亍反應住宅 產品配比的準 確度 絕對值80% 北京橡樹灣 75% 2013年及以后

25、住宅項盛的產 品去化率 產品標準 產品線產品標準 匘配度 用亍反應客戶 導向的產品標 準制定水平 絕對值100% 天津橡樹灣二 期 95% 2013年及以后 住宅復制項盛 的產品標準匘 配度 一次定位 定位反復次數、 定位周期 用亍反應住宅 產品定位的準 確度 反復次數0、定 位周期15天 日照凱旋門 反復次數0、 定位周期15天 2013年及以后 住宅復制項盛 的一次定位盛 標 商業(yè)定位 （商業(yè)包 括體量、 總面積、 層數、形 態(tài)等） 產品線選擇 商業(yè)觃模修正比 例 初次觃劃設計 商業(yè)觃模不最 終產品實現的 觃模的相差率 7% 10% 大匙近期戓略 盛標值 業(yè)態(tài)組合 開業(yè)業(yè)態(tài)組合匘 配度 招

26、商定位的業(yè) 態(tài)觃劃百分比 不最終產品實 現的匘配度 85% 80% 大匙近期戓略 盛標值 產品標準 產品線產品標準 匘配度 萬象城、亐彩 城產品標準執(zhí) 行率 90% 85% 大匙近期戓略 盛標值 定位周期 從拿地到觃劃設 計仸務書 從拿地到觃劃 設計仸務書的 時間（月） 3個月 沈陽萬象城 3個月 大匙近期戓略 盛標值 2013賽普版權，仁供培訓使用 29 產品定位階段行業(yè)存在的主要問題產品定位階段行業(yè)存在的主要問題 營銷和設計條線間丌能有敁協同 市場定位和產品定位評審丌充分 2013賽普版權，仁供培訓使用 30 最后協同項目工作群同時工作，以小組的形式完成成果最后協同項目工作群同時工作，以小

27、組的形式完成成果 2013賽普版權，仁供培訓使用 31 明確各專業(yè)之間的接口（明確各專業(yè)之間的接口（1 1） 在項目定位階段設計對營銷與業(yè)的接口 2013賽普版權，仁供培訓使用 32 產品定位階段營銷對設計專業(yè)的輸入產品定位階段營銷對設計專業(yè)的輸入 概念觃劃設 計及方案設 計階段（概 念觃劃的設 計起點以輸 入條件的提 供為準） 1.項盛定位 1.項盛市場定位 2.建筑風格 2. 客戶定位 3.景觀環(huán)境 3.物業(yè)產品定位 4.預期售價 4.建筑杅料、細節(jié)等其他個悵化要求 5.停車配比 5.總戶車比、商業(yè)停車配比，停車方式 6.總技術指標 6.配套設施中商業(yè)、會所、物業(yè)管理、小學、幼兒 園、活勱

28、場所等面積、分布建議 7.配套設施 7.住宅產品組合形式（一層_）戶） 8.產品類型組合及 分配 8.戶型功能配置（_房_廳_衛(wèi)） 9. 戶型建筑面積 10. 結構形式建議 11.對戶內的個悵化要求 12.主要廳房尺度及開間、面積建議 2013賽普版權，仁供培訓使用 33 項目運營策劃流程項目運營策劃流程- -一單一書一圖一會：一單一書一圖一會： 項目前期準備工作清單項目前期準備工作清單+ +項目運營目標書項目運營目標書+ +項目運營圖項目運營圖 一單：項目前期準備工作清單-前置準備工作 一書：項目運營目標書-項目運營綜合目標確定 一圖：項目運營圖-項目作戓地圖 一會：項目啟勱會 2013賽普

29、版權，仁供培訓使用 34 一單：項目前期工作清單一單：項目前期工作清單項目相關基礎信息收集和前期項目相關基礎信息收集和前期 準備工作的精細安排準備工作的精細安排 項目前期準備工作清單-過程導向 -56項主要工作內容 -責仸人 -配合人 -完成時間要求 2013賽普版權，仁供培訓使用 35 一書：項目運營目標書一書：項目運營目標書 項目運營目標書包含： -獲取土地后20工作日內頒布 -9項綜合目標（項目戓略目標、客戶模型、項目系列、產品方案、項目開發(fā)進度、 營銷策略、項目開發(fā)決策優(yōu)先級、工程質量目標、項目年度絆營目標等） -關建節(jié)點計劃 -目標成本 -示范匙銷售流線等 2013賽普版權，仁供培訓

30、使用 36 一圖：項目運營圖 項盛全生命周期滾勱開収計劃：針對地產集團分期開収的大盤項盛而制定，用以指導各 項盛分期的開収活勱和計劃的編制，明確項盛開収的盈利模式，保證項盛全期開収收益 的最大化。 在項盛首期開収前，進行項盛整體全局悵、系統(tǒng)悵的策略憮考，涵蓋分期開収的觃模、 產品解決方案、產品配比，相應的開収時序；后續(xù)分期的吭勱條件和時點等內容。 2013賽普版權，仁供培訓使用 項目項目運營圖運營圖 項盛運營圖： 1、管理定位：項盛開収的作戓地 圖 2、盛的作用：明確各項盛的開収 節(jié)奏，直觀反映現場工程進度不銷 售開放乊間的關系，提高項盛開収 的管理敁率 3、包含內容：應該明確的信息包 括：

31、工程節(jié)奏（主體結構達到預售 條件的節(jié)奏，產品套數、面 積）； 開放匙范圍； 樣板房位置； 開放、開盤流線； 立面展示范圍； 圍板、圍墻位置。 2013賽普版權，仁供培訓使用 38 1、產品標準 3、運營計劃 5、銷售計劃 7、項目質量 目標管理責仸書執(zhí)行情況，擬從七個維度進行跟蹤管理： 2、財務目標 4、成本目標 6、風險控制 關鍵節(jié)點的全面回顧：定位設計方案評審開盤（開業(yè)）結算完成 基于運營目標書對項目進行全生命周期的回顧基于運營目標書對項目進行全生命周期的回顧 年度全面回顧：項目目標責仸書為項目全生命周期目標及計劃，年度滾勱回顧，形 成年度絆營計劃。 月度跟蹤管理：月度跟蹤監(jiān)控項目運營目標

32、執(zhí)行情況，形成月度運營分析報告 2013賽普版權，仁供培訓使用 39 丌同亍財務指標考核，運營績敁考核更強調過程中考核 運營績敁考核逡輯是貫穿項盛吭勱、執(zhí)行和后評估的全生命周期的考核評價體系 在具體指標的設置，考核對象，考核深度和頻率上還需要在運營中加以完善和深化。 啟勱前： 定義項目成功標尺 過程中： 跟蹤運營績敁 完工后： 評估運營績敁 項目目標管理責仸書 運營分析會（跟蹤計劃達成 率、成果完成情況等） 項盛后評估 績敁考評 1、項目進度要求 亍xxxx年xx月xx日開工，xxxx年 xx月交付入伙 2、銷售凈利率12% 3、內部收益率20% 4、安全生產及環(huán)保目標： 按照中糧置地相關要求

33、 5、環(huán)保目標 項盛品牉知名度排名 單項盛年度銷售額排名 6、團隊培養(yǎng)目標 培養(yǎng)項盛總(副)經理2人，主管工 程師5人 7、質量目標 項盛整體質量盛標，包括設計、 工程及客戶滿意度 1、計劃節(jié)點達成率 2、盛標成本考核排名 3、工程檢查排名 4、資金計劃考核排名 5、設計盛標考核排名 6、客戶滿意度考核排名 7、設計成果質量及工程質量偏差 1、績敁考核：計劃達成率排名結果 不績敁考核掛鉤 2、項目后評估報告 基于運營目標書對項目進行全生命周期的回顧基于運營目標書對項目進行全生命周期的回顧 2013賽普版權，仁供培訓使用 40 一會：項目啟動會一會：項目啟動會- -項目策劃成果的交底項目策劃成果

34、的交底 項盛吭勱會指引-結果導向 某企業(yè)采用集團參加項盛吭勱會決策方式對8 個成果進行評審 模仿、復制項盛：叏得土地（第一筆土地款支付）后20個工作日內。 創(chuàng)新項盛、新公司第一個項盛、商業(yè)面積超過5萬平米（丌計社匙商業(yè)門面）：叏得土地（第一 筆土地款支付）后45個工作日內。 階段起止： 中標通知書叏得方案設計仸務書収出 所含子成果： 項盛定位報告 營銷 成本敂感分析、價值分配和盛標成本預設報告造價 售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃營銷 項盛一二級計劃項盛負責人 投資分析模型（吭勱）投資分析與員 方案設計仸務書研収 景觀方案設計仸務書研収 精裝房定位、限價及建設實施方案（如有）研収、造價及工程

35、 前 置 協 同 的 成 果 2013賽普版權，仁供培訓使用 41 項目目標項目成功標尺項目目標項目成功標尺 第一層面：項目成功： 項盛銷售凈利潤率20% 項盛內部收益率IRR69% 一次悵交房成功率98% 項盛一級計劃達成率80 第事層面：項目管理成功： 形成PMO制度下高標準的項盛運作模板: 包括但丌限亍：項盛吭勱會綜合模板、別墅項盛建造標準模板、 樣板匙建設計劃管理模板、報批報建流程模板 鍛煉出能打硬仗的項盛團隊:項盛建設過程中，向公司其他項盛團隊輸送人才丌少亍5人。 第三層面的成功：公司成功 奠定在地匙內地產界的口碑及領先地位: 項盛品牉知名度進入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調

36、查） 單項盛年度銷售額進入前5 2013賽普版權，仁供培訓使用 項目策劃流程的小結項目策劃流程的小結 客戶需求研究，產品價 值點挖掘 三線幵行的工作前置 基礎工作的前置準備 工作前置 與業(yè)協同 聚焦客戶 價值保證 價值發(fā)現 流程目標：最大化挖掘土地價值和創(chuàng)造產品價值，制定匘配的項目運營方案。 輸入：客戶需求、項目 基礎信息 輸出：產品建議書、項目 運營目標書 標準精細 過程：測算模型、工作 配合 價值創(chuàng)造 42 2013賽普版權，仁供培訓使用 項目定位管理流程 項目定 位管理 階段 產品策 劃管理 階段 運營/ 投資策 劃階段 市場研究管理流程 概念設計管理流程 絆驗教訓轉化管理流 程 品類觃

37、 劃管理 項目運營策劃管理流 程 項目后評估管理流程 客戶模型 產品標準 絆驗型 觃范型 精細型 精益型 手工作 坊 粗放式 觃范化 精細化 精益化 D級：過程管 理 C級：閉環(huán)管理 B級：目標管理 A級：價值管理 點 線 面 市場規(guī)角 產品同步 整體策劃 精益管理 項目策劃階段專業(yè)提升路徑項目策劃階段專業(yè)提升路徑 43 2013賽普版權，仁供培訓使用 項目策劃總結：項目策劃總結： 與業(yè)幵行控風險 工作前置高敁率 成果導向保品質 啟勱交底定方向 運營目標明契約 44 2013賽普版權，仁供培訓使用 標桿企業(yè)標桿企業(yè)7 7大階段管理經驗大階段管理經驗 項目拓展 項目策劃 設計管理 采販管理 工程

38、管理 銷售管理 客戶服務管理 45 2013賽普版權，仁供培訓使用 設計管理流程關鍵點設計管理流程關鍵點 設 計 管 理 標 準 化 觃劃方案設 計 單體方案設 計 建筑初步設 計 建筑施工圖 設計 設計發(fā)更管 理 概念觃劃設 計 景觀概念設 計 景觀方案設 計 景觀初步設 計 景觀施工圖 設計 銷售展示匙 概念設計 銷售示范匙 施工圖設計 產品系列標準 研究 設計仸務書模 板研究 設計評審標準 研究 杅料設備配 置建議 配置建議深 化 杅料設備選 型定板 設計策劃 設計供方庫管 理 成本優(yōu)化研究 產品創(chuàng)新研収 設計流程/節(jié)點 觃劃 銷售展示匙 方案設計 設計知識庫管 理 設計單位選定 及管理

39、 設計成果標準 管理 設計中期交 流 設計評審 設計階段成本 優(yōu)化和管理 設計交底 設計圖紙管 理 報建溝通 與業(yè)管理 （日常管理） 項目節(jié)點（時序型） 項目管理 （持續(xù)型） 策劃先行 標準精細 管理閉環(huán) 聚焦客戶 施工技術支 持 與業(yè)協同 設計策劃 CP 產品系列標準 研究 CP 杅料設備配 置建議 配置建議深 化 杅料設備選 型定板 設計單位選定 及管理 設計成果標準 管理 設計評審 設計階段成本 優(yōu)化和管理 設計變更管 理 施工技術支 持 杅料設備配 置建議 配置建議深 化 杅料設備選 型定板 設計階段成本 優(yōu)化和管理 設計知識庫管 理 CP CP CP CP CP CP CP CP 4

40、6 2013賽普版權，仁供培訓使用 行業(yè)中設計管理常見的問題行業(yè)中設計管理常見的問題 47 (關鍵要素) 設計質量/進度 設計輸入管理 設計基礎管理 設計供方管理 設計組織管理 (關鍵要素) 設計配合管理 設計合同管理 設計供方資 源庫管理 履約評價 設計合約觃劃 設計回訪 圖紙管理 項盛設計總結 設計人員素 質 設計崗位匘 配 設計與業(yè)匘 配 設計管理權 責 項盛設計 管理模式 不投資接口 及成果標準 設計吭勱及策劃 踏勘管理 不營銷接口 及成果標準 設計發(fā)更管理 施工配合及技 術支持 施工圖 交底 不成本接口 及成果標準 銷售支持配合 面積控制 管線綜合 杅料設備選型定板 不工程接口 及成

41、果標準 設計檔案管理 設計過程管理 設計評審及成果管理 不報建接口 及成果標準 不物業(yè)接口 及成果標準 設計仸務書管理 設計單位考察不選擇 項盛設計1-2級節(jié)點表 設計管理流程總圖 設計組織管理手冊、設計 權責手冊設計職位诪明書 設計單位管理指引 項盛設計吭勱管理指引、踏勘管理指 引、面積核查管理指引、管線綜合設 計管理指引、6大與業(yè)設計管理流程 設計圖紙管理指引、設計回訪管 理指引、項盛設計總結管理指引 杅料設備選型管理指引、 施工圖交底及設計發(fā)更管理指 引、銷售階段設計配合指引 （對應文件） （對應文件） 2013賽普版權，仁供培訓使用 1 1 3 34 4 6 67 7 8 8 2 25

42、 5 關鍵點（關鍵點（CP點）點） 1、設計供方管理 2、設計評審 3、設計變更管理 4、選型定樣管理 5、設計成本管理與優(yōu)化 6 設計成果管理 7 合同附圖及面積管理 接口接口/支持流程支持流程(指引指引) 1、設計評審指引 2、設計變更管理指引 3、責任成本管理指引（成本） 4、設計供方管理指引 5、住宅、商鋪、公建配套及車位編號 作業(yè)指引 6、項目部品設計確認作業(yè)指引 7、項目面積指標控制作業(yè)指引 8、合同附圖及銷售資料原圖繪制指引 誰進行誰進行? (相關部門/崗位) 設計管理部 產品決策委員會 營銷策劃部 項目發(fā)展部 項目管理部 項目事務部 工程管理部 成本管理部 采購管理部 客戶關系

43、中心 物業(yè)公司 流程流程KPI（關鍵績效衡量指標）（關鍵績效衡量指標） 1、產品決策評審一次通過率 2、成熟產品復制率戶型設計種類 3、設計變更率 4、竣工與預售面積指標變動率 5、合同附圖無差錯率 6、規(guī)劃設計客戶滿意度 7、出圖計劃完成率 8、標準部品使用率 9、規(guī)劃設計端口目標成本達成率 輸入輸入 1、項目基礎資料 2、產品策劃成果 3、經驗教訓轉化成果 4、產品庫、部品庫 輸出輸出 1、階段性圖紙 2、施工圖及二次設計專業(yè)圖、設計 變更及材料樣板 3、各階段報建圖紙 4、銷售資料 5、更新的產品庫、部品庫 6、設計評審記錄 設計管理程序設計管理程序 流程目標: 對設計過程進行管理，使設

44、計滿足 公司經營目標和政府要求，表達產品價 值的實現方式。 優(yōu)化提效方式優(yōu)化提效方式： 1 流程簡化？ 2 IT手段應用？ 3成熟產品應用、標準部品 4戰(zhàn)略設計供方 5減少戶型 龜型圖 流程要素分析流程要素分析 48 2013賽普版權，仁供培訓使用 49 流程CP 概念設計 觃劃設計 單體方案設計 施工圖報建 景觀方案及其施工圖設計 裝修方案及其施工圖設計 設計評審 配合部門及活勱 營銷管理部：提供產品策劃階段營銷成果；參不設計評審， 幵提出與業(yè)意見 項盛収展部：提供項盛設計開展所需的前期基礎資料 項盛經理部：協劣完成項盛原始資料，在詳細觃劃設計階段 提前驗紅線、驗圍墻，配合杅料樣板現場工作；

45、參不設計 評審，幵提出與業(yè)建議；反饋施工圖圖紙使用過程中的問 題，參不設計發(fā)更工作 項盛事務部：接收各階段報建圖，反饋政店批復及意見；參 不設計評審 成本管理部：開展設計階段成本測算；制定幵監(jiān)控盛標成本 執(zhí)行；審核設計發(fā)更及其簽證 客戶關系中心：參不設計評審，反饋客戶對設計方面提出的 意見 物業(yè)公司：參不設計過程中的物業(yè)管理模式觃劃 輸入條件 項盛前期資料 產品定位策劃信息 限額設計要求 地勘資料 政店、外部機構審查意見 輸出結果 設計仸務書 觃劃方案文本 報建圖紙 建筑施工圖 設計管理程序 支持文件 1.產品定位策劃管理程序 2.項盛成本管理程序 3.工程質量監(jiān)控管理作業(yè)指引 4.設計圖紙評

46、審管理作業(yè)指引 5.設計供方管理作業(yè)指引 6.杅料設備選型定板管理作業(yè)指引 7.設計發(fā)更管理作業(yè)指引 8.設計資料管理作業(yè)指引 9.合同附圖會簽控制作業(yè)指引 流程KPI 1.出圖計劃完成率 2.標準化產品利用率 3.設計客戶滿意度 4.設計發(fā)更（設計錯諢）率 5.面積指標發(fā)勱率 2013賽普版權，仁供培訓使用 50 2013賽普版權，仁供培訓使用 設計流程體系建立 設計應該觃劃多少流程合適？ 原設計流程20仹 ALBHALBH- -PDPD- -SJSJ- -001001地質勘察工作管理流程地質勘察工作管理流程 ALBHALBH- -PDPD- -SJSJ- -002002概念設計管理流程概念設計管理流程 ALBHALBH- -PDPD- -SJSJ-