1、序 如何定義城市生活： 綜合體+ 第一篇： 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第1章 應(yīng)運而生的四個理由 1.1 讓 “生人社會” 變成可能 1.2 舊城改造和新區(qū)中心建設(shè)的助燃器 1.3 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的催生物 1.4 消費需求升級的載體 第2章 讓企業(yè)心痛的 “矛盾綜合體” 2.1 “短投長回” 的忐忑 2.2 做 “開發(fā)商” 還是 “運營商” 2.3 交織的開發(fā)沖動制造了泡沫 2.4 撿了芝麻丟了西瓜 2.5 要么是 “天使” ， 要么是 “魔鬼” 第3章 小城照樣唱大戲 3.1 為什么能唱？ 三個先天優(yōu)勢 3.2 怎么唱？ “拿來主義” 行不通 第4章 只 “賣” 不 “管” 的四宗罪

2、 4.1 租金導(dǎo)致的 “缺” 與 “亂” 4.2 返租是權(quán)益之計嗎？ No！ 4.3 “管” 才是價值鏈頂端的肥肉 4.4 不是不能 “賣” ， 而是怎么 “賣” 第5章 下一站， 公共化下的 “城中城” 5.1 商業(yè)綜合體就是濃縮的小社會 5.2 文藝范是國際主流 第6章 借REITs走上金融T臺 6.1 領(lǐng)匯和越秀的發(fā)展路徑 6.2 越秀模式為什么更具代表性 2 3 3 3 4 5 6 7 7 7 8 9 10 11 13 15 15 15 16 18 19 20 22 23 25 第7章 通往成功之路的三重門 7.1 決策在前端 7.2 策、 招、 售、 營一體化 7.3 尋求第三方智囊

3、和橋梁 第二篇： 游戲規(guī)則誰說了算？ 第8章 運營導(dǎo)向模式： “高富帥” 的游戲 8.1 “高富帥” 配 “白富美” 8.1.1 三個 “白富美” 樣板 8.1.2 天生就是 “高富帥” 的游戲 8.2 放長線， 釣大魚 8.2.1 商業(yè)物業(yè) “永遠(yuǎn)都是恒隆的孩子” 8.2.2 不斷滾動的資產(chǎn)雪球 8.2.3 規(guī)模化大戲： 品牌復(fù)制 8.2.4 “大魚” 孵 “小魚” 式品牌裂變 8.3 不是不賣， 時候未到 8.3.1 割鋪出售， 意在控股 8.3.2 出售只為華麗轉(zhuǎn)身 8.3.3 套現(xiàn)， 贏得融資大滿貫 第9章 開發(fā)導(dǎo)向模式： 曇花一現(xiàn)的凄美 9.1 綜合體之殤現(xiàn)金為王背后的故事 9.1.

4、1 冰與火的轉(zhuǎn)變始料未及 9.1.2 一路相隔兩重天 9.1.3 地段之外， 還有其他？ 9.2 燙手山芋在錯誤的時間、 地點做錯誤的決斷 9.2.1 三四線城市頻頻報盤 9.2.2 商業(yè)綜合體， 幾多歡喜幾多愁 9.2.3 決定市場表現(xiàn)力的三個重點 9.3 實現(xiàn)多贏的5個必殺技 9.3.1 必殺技一： 嚴(yán)把取地關(guān)可行性分析有必要 9.3.2 必殺技二： 博弈政府， 尋找擦邊球 9.3.3 必殺技三： 開發(fā)模式要量身定制 9.3.4 必殺技四： 有選擇性的持有和出售 9.3.5 必殺技五： 招商銷售雙響炮商業(yè)操作一體化 26 27 27 27 32 32 42 54 60 60 71 82 第

5、10章 開發(fā)兼運營導(dǎo)向模式： 天作之合， 天生一對 10.1 經(jīng)典重現(xiàn)： 萬達(dá)模式COPY全國 10.1.1 灰姑娘的蛻變： 四代產(chǎn)品線 10.1.2 兩個訂單式地產(chǎn)的典范 10.1.3 萬科探索綜合體開發(fā) 10.2 最佳拍檔： 購物中心+步行街+其他 10.2.1 最佳拍檔一定能實現(xiàn)嗎？ 10.2.2 實現(xiàn) “最佳拍檔” 的兩個經(jīng)典案例 10.3 賣掉的購物中心還能活嗎？ 10.3.1 失敗案例： 罪魁禍?zhǔn)撞皇?“賣” 10.3.2 成功案例： 銷售帶來的雙贏 10.3.3 購物中心到底怎么賣？ 10.3.4 招商先行， 后續(xù)銷售 第三篇： 活用中國式游戲規(guī)則 第11章 資本為王， 生財有道

6、 11.1 凱德商用： “REITs+私募” 玩轉(zhuǎn)資本市場 11.1.1 市場化資本的 “雙頭蛇” 11.1.2 一次無限接近REITs的探索 11.2 華潤置地： “長短結(jié)合” ， 商業(yè)價值最大化 11.2.1 “富爸爸” 與 “好兒子” 11.2.2 賺了眼球， “賠” 了買賣 11.3 萬達(dá)： 現(xiàn)金流滾動資產(chǎn) 11.3.1 萬達(dá)集團(tuán)： 現(xiàn)金流的 “不夜城” 11.3.2 可復(fù)制的輝煌： 寶龍萬達(dá)模仿者 第12章 贏在起跑線 12.1 8項指標(biāo)， 精準(zhǔn)拿地 12.2 龍頭企業(yè)的全國布局策略 12.2.1 萬達(dá)： 二線為主， 力拓三四線城市 12.2.2 華潤： 主攻二線省會城市和區(qū)域經(jīng)濟(jì)中

7、心 12.2.2 凱德置地： 聚焦一線和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的二線城市 12.3 城市進(jìn)入策略看碟下菜 12.3.1 二線城市的進(jìn)入策略 12.3.2 三線城市的進(jìn)入策略 12.3.3 四線城市的進(jìn)入策略 94 94 105 109 122 123 132 141 153 153 154 157 VII 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 12.4 大咖取地 “巧” 選址 12.4.1 華潤取地策略華潤中心系列 12.4.2 凱德取地策略來福士廣場系列 12.4.3 萬達(dá)取地策略萬達(dá)廣場系列 第13章 磨刀上陣產(chǎn)品策略精細(xì)化 13.1 產(chǎn)品線是市場化的東西 13.1.1 三類城市綜合體業(yè)態(tài)組合量化指標(biāo) 13.1.

8、2 產(chǎn)品線的適配性選擇 13.2 3種租售配比 13.2.1 萬達(dá)： 資源整合， 租售平衡 13.2.2 華潤： 資本優(yōu)勢， 自持為主 13.2.3 凱德： 不以持有為目的的資本游戲 13.3 155PK76， 集中式商業(yè)與寫字樓身家大比拼 13.3.1 集中式商業(yè)產(chǎn)品構(gòu)建： 155項指標(biāo)體系 13.3.2 寫字樓的產(chǎn)品構(gòu)建： 76項指標(biāo)體系 第14章 如何實現(xiàn) “策、 招、 售、 營” 一體化 14.1 策： 精準(zhǔn)定位打響第一槍 14.1.1 市場會說話 14.2 招： 招商執(zhí)行快到碗里來 14.2.1 制定招商策略 14.2.2 5階段強化招商執(zhí)行力 14.2.3 先抓 “領(lǐng)頭羊” 14.

9、3 售： 完美銷售銷售、 營銷兩手抓 14.3.1 租售策略： 一招定生死 14.3.2 定價： 關(guān)乎利益存亡的大問題 14.3.3 營銷推廣： 誰的故事講得好 14.3.4 銷售： 牽一發(fā)而動全身 14.4 營： 合理運營把握命脈， 贏定未來 14.4.1 什么是運營管理 14.4.2 商業(yè)運營管理KPI體系六大模塊 14.4.3 世聯(lián)巧用KPI體系診斷購物中心 161 164 164 171 178 195 196 204 214 229 VIII 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 1 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 在快速城鎮(zhèn)化、 土地資源稀缺、

10、 政策限制、 人口 膨脹等多種因素的綜合作用下， 中國房地產(chǎn)發(fā)展的 重點逐漸由住宅轉(zhuǎn)向了綜合體。 其中， 商業(yè)物業(yè)由于 市場價值大、 開發(fā)更靈活、 生活參與度高、 與人的交 流互動性強等原因備受關(guān)注， 商業(yè)同時也是選址、 開 發(fā)設(shè)計、 招商運營最難攻克的一種物業(yè)。 正因如此， 商業(yè)綜合體成為難中之難。 做得好， 聞名于天下； 做 不好， 血本無歸。生生死死， 緣起為何？首先讓我們 與業(yè)界大咖們一起來面對面暢談一下， 中國式商業(yè) 綜合體那些不為人知的秘密。 第一篇 1 2 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 第1章 應(yīng)運而生的四個理由 商業(yè)綜合體大發(fā)展是必然的， 前十年， Town Ho

11、use沒有Town只有House， 現(xiàn) 在Town開始被關(guān)注。 Town就是商業(yè)， 這是對城市功能的重視。 有時商業(yè)不是你想 不想做， 而是客戶需要， 不得不做。 因此未來城市最主要、 尤其是在核心地段占據(jù) 資源的就是城市綜合體， 而且我認(rèn)為綜合體供應(yīng)不存在過多的問題， 只是時間、 資 金的問題。 世聯(lián)地產(chǎn)董事長 陳勁松 中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展， 人口基數(shù)大， 人均收入不斷增加且達(dá)到了一定的水平， 在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中 ， 固定投資占GDP的比重超過40%， 開發(fā)商手頭有資金， 以前房地產(chǎn) 是以住宅開發(fā)為主， 經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)少 ， 后期以商業(yè)綜合體為代表的經(jīng)營性開發(fā)將 會越來越多。 所以商業(yè)綜合體的開發(fā) “

12、有市場、 有錢、 有政策” ， 其建設(shè)越來越頻 繁是必然的現(xiàn)象。 安徽金大地集團(tuán)商業(yè)管理公司總經(jīng)理 王輝 商業(yè)綜合體一定是未來的大方向， 從政府而言， 希望通過綜合體帶動城市 發(fā)展， 升級城市形象； 從企業(yè)而言， 中心地段土地性質(zhì)受限， 不可能做純住宅開 發(fā)， 企業(yè)要想拿地， 就必須建設(shè)商業(yè)綜合體； 從消費者而言， 消費需求的升級促使 新的消費形態(tài)形成， 從而促使新的城市功能產(chǎn)生。 以上這些都會催生商業(yè)綜合體 的發(fā)展。 世聯(lián)地產(chǎn)商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理 宋春生 3 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 如今， 綜合體如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)， 并呈現(xiàn)井噴式的增長勢頭， 它們的 出現(xiàn)并非偶

13、然。 社會利益、 政府利益、 企業(yè)利益以及消費者利益等多方利益 的交織， 促使商業(yè)綜合體建設(shè)熱潮一浪高過一浪， 而它們也就成為了城市化 背景下的必然產(chǎn)物。 1.1 讓 “生人社會” 變成可能 農(nóng)村是熟人社會， 靠家族關(guān)系解決方方面面的問題； 城市是生人社會， 靠城市配套才能解決問題。 而綜合體恰恰就為城市提供了復(fù)合功能和多元配 套， 讓生人社會從此變成可能。 既推動了城市化進(jìn)程的加快， 也為市民提供了 各項生活所需， 包括購物、 就餐、 辦公、 社交、 休閑、 娛樂、 文化、 教育等各項 需求， 提升了市民的生活品質(zhì)， 豐富了他們的日常生活。 1.2 舊城改造和新區(qū)中心建設(shè)的助燃器 商業(yè)綜合體

14、往往在舊城改造與新區(qū)中心建設(shè)過程中承擔(dān)著生力軍和引 領(lǐng)者的角色。 這些地區(qū)由于地理位置優(yōu)越， 必須承擔(dān)城市功能， 發(fā)揮綜合效 益， 代言城市形象， 引領(lǐng)城市未來， 而綜合體恰好具備這些功能， 因此應(yīng)運而 生， 成為城市中心地帶的香餑餑。 這也導(dǎo)致土地出讓時， 中心區(qū)位大多是綜合 性指標(biāo)用地， 而住宅用地往外圍輻射， 目的是希望通過多元功能的聚集和互 動來提升人氣， 推動城市發(fā)展， 帶動新區(qū)建設(shè)， 提升土地價值。 1.3 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的催生物 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要空間載體， 各個城市的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不同， 也將導(dǎo)致不同的 4 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 綜合體出現(xiàn)。 比如深圳華強北的信息產(chǎn)業(yè)

15、發(fā)展推動了區(qū)域一系列城市綜合體 的發(fā)展， 武漢的楚河漢街項目也反映出政府對于文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需求。 因此 城市主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也為商業(yè)綜合體的出現(xiàn)提供了機會， 同時也為它們冠上 了城市特有的標(biāo)簽。 1.4 消費需求升級的載體 年輕客戶的增多、 時代的發(fā)展、 視野的拓寬、 生活水平的提高都會使消 費需求升級。 人們需要的不再是傳統(tǒng)的商業(yè)場所、 辦公環(huán)境、 休閑娛樂空間， 而對更高層級的消費形態(tài)和功能提出了需求， 這就促使更具現(xiàn)代化、 人性 化、 體驗感、 參與性和高檔次特征的綜合體出現(xiàn)， 以滿足消費者新的需求， 為 城市注入新鮮血液， 緊跟潮流。 5 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 第2章 讓企業(yè)心痛的

16、 “矛盾綜合體” 對于商業(yè)綜合體開發(fā)的痛點， 我認(rèn)為主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 首先， 綜合體 一般都占據(jù)了城市最好的位置， 這本身是很好的， 但它最致命的地方在于費錢。 其 次， 從全國來看， 商業(yè)綜合體開發(fā)有很多失敗的案例， 也有很多成功的案例， 但市 場上沒有形成規(guī)律， 矛盾沒有梳理清楚。 最后， 商業(yè)綜合體與金融相關(guān)， 超越了傳 統(tǒng)開發(fā)的范疇， 但大多數(shù)開發(fā)商沒有經(jīng)驗， 仍然是以傳統(tǒng)開發(fā)思維來操作。 而這些 糾結(jié)都沒有找到明確的答案。 世聯(lián)地產(chǎn)董事長 陳勁松 人才的供需也是商業(yè)綜合體的一大矛盾點， 設(shè)計人才、 招商人才、 運營人才水 平跟不上， 數(shù)量和質(zhì)量滿足不了市場的需求。 另外短期內(nèi)

17、持有商業(yè)綜合體的收益 小， 但大家還做綜合體， 主要是基于未來的城市化紅利， 而且很多時候建設(shè)商業(yè)綜 合體是政府逼迫的， 政府出讓土地的要求非常細(xì)， 包括商業(yè)指標(biāo)、 商業(yè)持有比例、 品牌需要是世界500強等， 如果不按要求來， 就拿不到地。 安徽金大地集團(tuán)商業(yè)管理公司總經(jīng)理 王輝 為什么說中國的商業(yè)綜合體開發(fā)有難度， 最主要的原因是綜合體開發(fā)本身的 特點跟開發(fā)者之間不對位， 或者說是扭錯。 如果用專業(yè)用語說， 就是開發(fā)者并不 讓企業(yè)心痛的“矛盾綜 合體” 第2章 6 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 一定就是持有人。 綜合體要成功開發(fā)， 就要持有， 就要有資金， 能夠承受短投長 回，

18、 但開發(fā)商往往不具備這些能力。 換句話說商業(yè)綜合體開發(fā)是需要耐心的， 但大 多數(shù)開發(fā)企業(yè)一般都缺乏耐心， 關(guān)注的是怎么盡快變現(xiàn)， 回籠資金， 因此只能走上 “售” 這條路， 所以說商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中存在泡沫。 世聯(lián)地產(chǎn)CEO 周曉華 商業(yè)綜合體的投入很大， 但回報時間很長， 就拿商業(yè)來說， 運營十年能收回 前期投資的就算好的了。 華潤置地副總裁 孔小凱 正因為商業(yè)綜合體開發(fā)是多種矛盾的結(jié)合體， 也是多種對立面的扭錯， 導(dǎo)致對開發(fā)商而言， 存在多處痛點， 這些痛點讓他們困惑、 糾結(jié)， 也使得他們 不敢輕易接觸商業(yè)綜合體， 但在種種原因的逼迫下， 又不得不硬著頭皮沖上 前， 每天過著提心吊膽， 孤枕難

19、眠的日子。 2.1 “短投長回” 的忐忑 商業(yè)綜合體是開發(fā)商在核心城市能夠占有一席之地的一大籌碼， 這一點 吸引著許多開發(fā)商迎難而上， 但也必須為此付出巨大的代價。 商業(yè)綜合體開發(fā) 需要龐大的資金， 除了土地費、 建設(shè)費， 還需要投入推廣費、 物管費， 以及給商 家的補貼等， 且這些費用往往集中在很短的時間內(nèi)投入。 但與之相反的是， 短 7 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 讓企業(yè)心痛的“矛盾綜 合體” 第2章 期效益難見成效， 資金沉淀時間很長， 商業(yè)運營成功至少需要十年左右的時 間， 財務(wù)上面臨著巨大的壓力。 這樣的投資產(chǎn)出， 一般的企業(yè)都接受不了 。 2.2 做 “開發(fā)商” 還是 “運營商”

20、商業(yè)綜合體的開發(fā)者不一定就是持有人。 我們可以回望一下中國各個城 市經(jīng)營成功的綜合體， 以華潤為例： 國企， 兼開發(fā)商和運營商于一體。 但現(xiàn)在 二線及以下城市的綜合體開發(fā)， 大多數(shù)都是民營企業(yè)在做， 有建設(shè)能力， 但缺 乏綜合實力， 尤其是后期的招商和運營能力， 他們基本上是以開發(fā)的觀念來 操作商業(yè)綜合體， 動不動就選擇銷售， 追求的是迅速套現(xiàn)的目標(biāo)。 但實際上， 綜合體想要成功開發(fā)， 就要持有運營， 應(yīng)該追求的是品牌建立與資產(chǎn)升值的 目標(biāo)。 所以中國的商業(yè)綜合體真正成功的并不多。 2.3 交織的開發(fā)沖動制造了泡沫 如今， 商業(yè)綜合體不斷成為企業(yè)發(fā)展與政績彰顯的規(guī)模化工具。 企業(yè)為 了品牌復(fù)制

21、、 擴(kuò)張取地， 以綜合體的名義進(jìn)入城市， 在背后推動其大量建設(shè)； 政府為了體現(xiàn)政績， 帶動土地升值， 以綜合體為取地門檻， 又在背后推動其大 量建設(shè)。 殊不知， 在浮沫的遮掩下大家都忽視了真實的市場容量， 最終會導(dǎo) 致市場無法消化， 大量綜合體慘淡收場， 要么一片爛尾， 要么經(jīng)營失敗、 人去 樓空。 這就是盲目供應(yīng)與真實需求之間的矛盾。 2.4 撿了芝麻丟了西瓜 既然是綜合體， 那么綜合的價值才是最大的， 要考慮各功能之間的平 8 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 衡， 以達(dá)到相互促進(jìn)的積極作用。 但現(xiàn)實往往是， 開發(fā)商因為害怕風(fēng)險， 更多 關(guān)注的是眼前的價值， 關(guān)注回現(xiàn)快、 易操作

22、的變現(xiàn)物業(yè)。 而對于商業(yè)， 則把它 當(dāng)成 “炸彈” ， 能售就售， 不能售就抵押， 甚至不管。 以這種割裂的心理開發(fā)綜 合體， 必然無法實現(xiàn)土地價值的最大化。 這好比只看見了水面上的一小部分， 而放棄了水下的大片冰山， 為了這短期浮現(xiàn)的微小利益， 而放棄了未來潛在的 巨大價值。 2.5 要么是 “天使” ， 要么是 “魔鬼” 商業(yè)綜合體開發(fā)就像股票投資， 是風(fēng)險與收益這對矛盾的結(jié)合體。 它不 像純住宅開發(fā)， 風(fēng)險小， 回現(xiàn)快。 我們常說， 沒有賣不出去的房子， 最多是價 格、 時間的問題。 但商業(yè)綜合體則不然： 若開發(fā)成功， 那它將展現(xiàn)天使的一 面， 促進(jìn)資產(chǎn)升值， 幫助企業(yè)樹立品牌， 建立企

23、業(yè)影響力， 為企業(yè)日后的融資 取地奠定基礎(chǔ)； 若開發(fā)失敗， 那它就是魔鬼， 即便是開發(fā)者貼錢， 商家也不會 考慮進(jìn)駐， 投資者也不會買單， 銀行抵押也不值錢， 同時開發(fā)者還可能面臨 資金斷裂， 傾家蕩產(chǎn)， 再也抬不起頭的風(fēng)險。 這種矛盾， 促使有些開發(fā)商將它 視為良藥， 開發(fā)上癮， 有的則將它視為毒藥， 不敢碰觸。 9 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 第3章 小城照樣唱大戲 中小城市的綜合體開發(fā)還是很有發(fā)展前景的， 畢竟現(xiàn)在一線城市機會少 ， 拿 地沒有那么容易， 尤其是城市中心的地塊。 當(dāng)然華潤去小城市， 條件是很苛刻的， 地塊的位置很重要。 總之， 這個是相互的， 城市有需要， 政府有政策，

24、我們就會考 慮去。 華潤置地副總裁 孔小凱 小城市開發(fā)商業(yè)綜合體是有前景的， 沙漠里也有綠洲。 如果地理位置適合， 定 位符合市場需求， 有一定的人流量， 就有市場。 不過， 應(yīng)該匹配市場需求來開發(fā)， 比 如當(dāng)全城都還在喝豆?jié){的時候， 你非要引進(jìn)星巴克， 這就不符合市場現(xiàn)狀。 安徽金大地集團(tuán)商業(yè)管理公司總經(jīng)理 王輝 目前三四線城市的商業(yè)綜合體開發(fā)沒有太形成規(guī)模， 但城市在快速發(fā)展， 這 就是機會。 一線城市固然好， 高度城市化， 有消費支撐， 但地產(chǎn)霸權(quán)， 自然壟斷， 高 昂的租金把很多業(yè)態(tài)淘汰， 變成都是奢侈品， 千篇一律， 沒有特色， 因此三四線城 市與一二線城市各有各的好。 世聯(lián)地產(chǎn)董事

25、長 陳勁松 小城照樣唱大戲 第3章 10 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 目前三線城市有點盲目開發(fā)， 一般三、 四線城市的綜合體都是由政府規(guī)劃， 政 府讓利經(jīng)營， 有些有錢但是不懂經(jīng)營的開發(fā)商拿到之后亂做很容易死掉， 需要根 據(jù)城市實際的規(guī)模、 承受力以及消費力定制化開發(fā)， 要匹配城市的發(fā)展。 星河地產(chǎn)董事長 黃楚龍 三四線城市肯定有戲， 因為市場空缺總是有的， 城市落后， 沒有好的， 那么升 級的需求就會很高， 不像一線城市， 再超越是有難度的。 但前提條件是要匹配市場 的發(fā)展， 選擇相應(yīng)的開發(fā)模式， 而不是照搬， 取地位置、 功能組合、 租售比都要慎 重考慮。 世聯(lián)地產(chǎn)CEO

26、周曉華 越來越多的綜合體進(jìn)駐二三四線城市， 雖然這些城市發(fā)展不如一線城 市， 城市化速度慢， 規(guī)劃和房地產(chǎn)開發(fā)也相對滯后， 但仍有很大的市場空間。 城市擁有特色文化， 企業(yè)取地容易， 市民跟風(fēng)效應(yīng)明顯、 容易引導(dǎo)， 這些都給 綜合體開發(fā)提供了機會。 3.1 為什么能唱？ 三個先天優(yōu)勢 商業(yè)具有自然壟斷特性， 商業(yè)增量的急劇放大， 使得真正的消費形成， 內(nèi)需品牌進(jìn)入全國市場必須體現(xiàn)在商業(yè)上。 中小城市雖然發(fā)展不如一線城市 迅速， 但由于鋪租便宜， 體現(xiàn)城市味道的多元化業(yè)態(tài)得以保存下來， 也因此更 包容， 更富地方特色， 不像大城市被租金擠壓， 千篇一律的全是高檔品牌， 存 11 應(yīng)運而生的四個理

27、由 第1章 小城照樣唱大戲 第3章 在一定的排他性。 在一線城市綜合體開發(fā)進(jìn)入白熱化的時候， 越來越多的開發(fā)商開始將注 意力投向二、 三、 四線城市， 這些城市為開發(fā)商取地帶來了高額利益。 首先， 一線城市土地有限， 沒有合適的土地可以供應(yīng)， 但小城市土地大量存在。 其 次， 即便一線城市有地， 要么是邊緣地帶， 要么是城市中心的舊改地塊， 操作 難度大。 但在小城市， 開發(fā)商尤其是品牌開發(fā)商， 可以憑借其影響力在城市中 心取得優(yōu)質(zhì)地塊。 第三， 在一線城市， 是開發(fā)商求著政府， 而在小城市， 往往 是政府求著開發(fā)商， 因此能夠獲得許多政府給予的優(yōu)惠條件。 最后， 一線城 市取地成本高， 但小

28、城市取地成本低， 資金壓力相對小。 對于一個投資者來說， 最根本的問題在于投資能不能有效產(chǎn)出。 中小城 市相比一線城市發(fā)展落后， 這是問題， 但同時也是機會。 城市房地產(chǎn)開發(fā)水平 相對較低， 意味著升級的需求更為強烈， 項目如果開發(fā)成功， 出彩、 超越的可 能性比較大， 更容易壟斷市場， 引領(lǐng)市場， 建立市場標(biāo)桿； 而一線城市供應(yīng)量 大， 開發(fā)水平高， 競爭壓力大， 對開發(fā)者的要求更高， 要想 “出人頭地” 必須付 出更大的代價， 可能拼死一搏也只是鳳尾。 3.2 怎么唱？ “拿來主義” 行不通 在中小城市開發(fā)商業(yè)綜合體有許多大城市沒有的優(yōu)勢， 但畢竟中小城 市消費力有限， 城市發(fā)展存在階段性

29、， 因此中小城市商業(yè)綜合體開發(fā)絕對不 能盲目， 綜合體功能定位與城市屬性的匹配性很重要。 每個綜合體都是獨特 的、 個體化的、 非標(biāo)準(zhǔn)化的， 它不是住宅、 商業(yè)、 酒店、 寫字樓樣樣都得具備， 其規(guī)模大小、 功能組合、 業(yè)態(tài)設(shè)置、 租售比例必須與城市特性相匹配， 這樣的 綜合體才是有市場基礎(chǔ)的。 以三四線城市為例， 寫字樓、 酒店幾乎沒有市場， 12 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 那可能綜合體的組合就是商業(yè)與居住的組合。 或者運營難度非常大， 那可能 就選擇街鋪， 全部銷售。 舉個例子， 比如湖南衡陽市， GDP2000億， 主城區(qū)人口100萬， 整個地級 市人口700萬， 財政

30、收入200億， 房地產(chǎn)銷售100億， 而這樣的城市現(xiàn)在沒有沃 爾瑪， 也沒有家樂福， 反而是當(dāng)?shù)匾粋€本土超市的生意很旺。 這一定就是不好 嗎？ 當(dāng)然不是， 只能說明本土品牌容易引進(jìn)， 也更適合生存。 又比如上海南京路改造， 當(dāng)時市政府想要改造成國際街區(qū)， 也參照了國 際街區(qū)進(jìn)行改造， 麥肯錫也給了方案， 可是最后沒有改造成功， 為什么？ 因 為南京路是大眾消費的地方， 兩邊都是舊居住區(qū)， 所以麥肯錫提出舊居住區(qū) 要改成國際公寓， 客戶群就要變化， 但這個工程就大了 ， 光是改造就要200個 億。 所以綜合體的開發(fā)建設(shè)要契合實際情況， 和周邊環(huán)境也有關(guān)系。 總之， 三四線城市做綜合體不可一味地模

31、仿和復(fù)制一線城市的獨立綜 合體模式， 要契合當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行功能篩選， 定制合適的租售比， 甚至有些城 市只能取中心地段， 或未來的中心地段， 否則很難存活。 13 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 第4章 只 “賣” 不 “管” 的四宗罪 集中商業(yè)如果整體打包銷售， 那問題不大， 但如果切割銷售， 沒有統(tǒng)一經(jīng)營 權(quán)， 那存活下來就比較困難。 分散銷售后的單一業(yè)主沒有能力把握整體， 他們只占 整個集中商業(yè)的百分之一， 甚至千分之一， 單一的租戶同樣如此。 返租只能解決部 分問題， 不能無限期的返租， 當(dāng)返租合同到期后， 又會面臨同樣的問題。 返租只是 一時的痛快， 后期將帶來無限的痛苦。 運營價值就像是

32、小孩出生后的營養(yǎng)、 教育、 運動等后天行為， 直接決定了小孩 的人生觀、 價值觀， 以及否能成為一個對社會有用的人。 所以運營當(dāng)然是很重要的 一環(huán)。 安徽金大地集團(tuán)商業(yè)管理公司總經(jīng)理 王輝 集中商業(yè)很難賣， 因為要倒算租金和投資回報率， 最后連3%都達(dá)不到， 一般 情況下資金回報率不到10%開發(fā)商是不會做的。 銷售失敗的案例也很多， 主要原 因是賣掉部分之后業(yè)態(tài)很難統(tǒng)一， 比如我在這里賣高檔服裝， 他在旁邊就賣牛腩 骨根本管不了。 星河地產(chǎn)董事長 黃楚龍 只“賣”不“管”的四 宗罪 第4章 14 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 業(yè)權(quán)分散還能經(jīng)營好的， 沒見過， 即便是深圳東門， 賣

33、的也是街鋪， 周邊幾 個大百貨并沒有賣掉。 小業(yè)主關(guān)注的永遠(yuǎn)是租金， 誰的租金高， 我就租給誰， 只追 求回報率， 物業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的是品牌， 兩個人的目標(biāo)是不一致的， 有著不可調(diào)和的 矛盾。 返租也不好做， 返租的前提還是要保證后期能經(jīng)營起來， 否則開發(fā)商的承 諾無法兌現(xiàn)。 世聯(lián)地產(chǎn)CEO 周曉華 把 “大盒子” 切得七零八落， 然后再賣掉， 這種方式下能生存的機會可以說是 微乎其微的。 靠返租也很難解決這個問題， 國內(nèi)幾乎沒有成功的案例。 首先， 對于 開發(fā)者而言， 進(jìn)了口袋的錢， 誰愿意一直拿出來。 其次， 對于購買者而言， 投資回報 率定多少合適， 定多了企業(yè)不愿意， 定少了投資者不買單

34、， 返租就是打包票兜底， 兜 完底之后如果經(jīng)營不好怎么辦？ 世聯(lián)地產(chǎn)商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理 宋春生 遇到集中式商業(yè)用于銷售的問題， 一般情況下 ， 不會接這種項目來做， 因為如 果大型商場有分割銷售， 則很難進(jìn)行品質(zhì)保證。 RTKL總監(jiān) 郎文阮 大多數(shù)開發(fā)商因為種種原因， 建設(shè)了集中商業(yè)， 但由于他們并沒有商業(yè) 運營經(jīng)驗， 也沒有能夠承受龐大資金沉淀的能力， 因此后期不得不選擇銷售。 但我們發(fā)現(xiàn)銷售之后還能成功運營的商業(yè)綜合體幾乎沒有， 失敗的案例卻比 比皆是。 15 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 只“賣”不“管”的四 宗罪 第4章 4.1 租金導(dǎo)致的 “缺” 與 “亂” 當(dāng)產(chǎn)權(quán)分散后， 小業(yè)主最關(guān)心

35、的就是租金， 大家都會租給租金最高， 回報率最高的業(yè)態(tài)， 這會對業(yè)態(tài)規(guī)劃造成極大的創(chuàng)傷， 主要表現(xiàn)在兩個方 面。 一方面， “缺” ， 一些租金低但品牌影響力大， 人流聚集力強的業(yè)態(tài)從此 缺失了 ， 導(dǎo)致功能不具備復(fù)合性， 難以滿足消費者的一站式需求。 另一方面， “亂” ， 商場無法形成統(tǒng)一的、 有秩序的、 功能分區(qū)的業(yè)態(tài)規(guī)劃， 各種業(yè)態(tài)雜 亂擠在一起， 檔次也無法保證。 最后商場只能走上 “關(guān)門歇業(yè)” 的道路。 4.2 返租是權(quán)宜之計嗎？ No！ 有的開發(fā)商既想早日回現(xiàn)， 又想坐享后期經(jīng)營紅利。 單純銷售， 不具備吸引 力， 必須以保證經(jīng)營為 “幌子” ， 給投資者信心， 才能刺激投資者購

36、買。 因為以 上原因， 一些開發(fā)商想到以返租模式為權(quán)宜之計 ， 解決燃眉之急。 但事實上， 返 租真能解決問題嗎？ 答案是否定的， 這種操作方式不可持續(xù)， 也不好操作。 首先 回報率定多少是合理的？ 誰也不能給出準(zhǔn)確答案。 高了開發(fā)商不能承受， 低了業(yè) 主不買單， 沒有市場競爭力； 其次返租的前提是要商業(yè)能經(jīng)營起來， 才能持續(xù)， 開發(fā)商的承諾才能兌現(xiàn)。 但有經(jīng)營能力的開發(fā)商要的是長期增值， 不會賣了產(chǎn) 權(quán)做返租， 真正做返租的反而多半是沒有商業(yè)運營能力的； 第三， 市場良好的時 候可以給點回報， 如果市場處于下降期的時候， 風(fēng)險該如何抵御； 最后， 業(yè)主眾 口難調(diào)， 每個人的要求和關(guān)注點都不一

37、樣， 很難使大家都滿意。 4.3 “管” 才是價值鏈頂端的肥肉 商業(yè)綜合體開發(fā)涉及到取地、 融資、 定位、 招商、 設(shè)計、 建設(shè)、 運營等一 16 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 系列環(huán)節(jié)， 在如今激烈的市場競爭下 ， 光有好的定位、 好的設(shè)計、 好的理念遠(yuǎn) 遠(yuǎn)不夠， 綜合體的競爭力未來將逐漸向運營階段轉(zhuǎn)移， 因此運營將成為價值 鏈的頂端， 為企業(yè)帶來長久的效益， 但多數(shù)開發(fā)商往往把 “管” 看成是硬骨 頭， 直接拋棄， 從不考慮后期， 先賣了再說， 因此， 綜合體最大的價值并沒有 得到釋放， 綜合體開發(fā)一個倒一個， 賣了一半剩一半。 為什么說 “管” 具有舉足輕重的地位呢？ 首先

38、， 涉足綜合體的開發(fā)商太 多， 開發(fā)已經(jīng)不是什么難事， 定位、 設(shè)計都可以外包、 模仿和復(fù)制， 真正的絕 活和秘笈是后期能力； 第二， 真正能給消費者帶來直觀體驗感的是商業(yè)運營 期， 比如萬象城為什么使人覺得舒服， 因為細(xì)致到風(fēng)量和光度的調(diào)節(jié)都有量 身考慮； 第三， 商業(yè)運營好， 整體價值將不可估量， 比如深圳萬象城、 深圳福 田COCOpark， 鋪位租金由下往上的遞減率不會很大， 但如果銷售就截然不 同， 可能二層連一層售價的50%都沒有， 二樓再往上大概又衰減七八成， 價值 大大貶損； 最后， “賣” 難以形成品牌影響力， 可能賣了一次， 下次再難有機會 取地， 純屬機會型。 但 “管”

39、 則不同， 運營得好， 將會受到政府的熱烈歡迎， 取地將變被動為主動。 4.4 不是不能 “賣” ， 而是怎么 “賣” 綜合體不是不能賣， 但前提是要契合市場， 階段性地賣， 而不能墨守成 規(guī)地采取一口氣全賣的方式。 就像美國的洛克菲勒中心， 它從來都不是洛克 家族持有到現(xiàn)在， 而是一直在賣， 只不過有時是整棟一起賣。 以紐約的商業(yè)大廈和寫字樓為例， 也不是開始就全賣。 比如， 先把寫字 樓大堂設(shè)置在一層， 兩邊設(shè)置商鋪， 然后銷售大廈的頂部幾層， 先保證現(xiàn)金 流能滾動。 然后隨著紐約的發(fā)展， 商業(yè)越來越旺， 這時該地段可能變成了城 17 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 只“賣”不“管”的四 宗罪

40、 第4章 市中心， 接著開始改造寫字樓， 把大堂調(diào)整到第三層， 下面幾層全部變成商 業(yè)， 并把一層拿出來銷售， 賣個天價， 以籌集改造成本。 然后再隨著紐約的發(fā) 展， 大堂又改造至第十層， 并重新調(diào)整業(yè)態(tài)， 再銷售二三層。 所以它實際上是 對一棟大廈不斷進(jìn)行規(guī)劃調(diào)整， 并采取靈活的銷售方式， 以保證商業(yè)隨著城 市增值而不斷增值。 因此， 綜合體是活的， 不是死的， 賣是為了始終能夠占取城市最高價值。 18 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 第5章 下一站， 公共化下的 “城中城” 商業(yè)綜合體公共化會成為一個趨勢， 就是把一些城市配套放在綜合體里， 像 圖書館、 影劇院、 教堂等， 而

41、且通常都是占據(jù)城市較好的位置。 紐約是個藝術(shù)中心城 市， 近百年很少建教堂， 為什么？ 因為教堂需要獨立占地。 所以紐約的教堂集中進(jìn)駐 到大樓的內(nèi)部， 實現(xiàn)功能的復(fù)合， 完全沒問題。 洛克菲勒中心為什么能迅速成為紐 約的地標(biāo)， 它能把MOMA （美國當(dāng)代藝術(shù)博物館）請來， 整個地方都給它并且不干 預(yù)MOMA的操作和設(shè)計， 吸引全世界的人來參觀。 此外， 它還把紐約最大的圣誕 樹廣場設(shè)置在它這里， 每當(dāng)圣誕節(jié)它這里就會是最旺的。 又比如香港西九龍下面就 是一個大的交通樞紐， 具有很強的開放性。 類似這樣的東西都需要一些與城市相關(guān) 的安排。 世聯(lián)地產(chǎn)董事長 陳勁松 我國的商業(yè)綜合體較為同質(zhì)化， 功

42、能業(yè)態(tài)相似， 缺乏亮點、 特色。 而許多 開發(fā)商也意識到這一點， 開始越來越關(guān)注主題化、 特色化， 希望以此來突破， 但卻總是停留在 “玩概念” 的基礎(chǔ)上， 至今中國還未出現(xiàn)一個享譽國際的經(jīng) 典案例和學(xué)習(xí)對象， 而從全球范圍來看， 具有影響力的商業(yè)綜合體項目不僅 不少， 甚至足以讓我們瞠目結(jié)舌。 19 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 下一站，公共化下的 “城中城” 第5章 5.1 商業(yè)綜合體就是濃縮的小社會 為什么像美國的洛克菲勒中心、 法國的拉德芳斯、 日本的六本木、 新加坡 的金沙娛樂城這樣的綜合體總是被人們津津樂道， 并被全世界膜拜學(xué)習(xí)， 成 為本地市民與外國游客的必去之處呢?我們發(fā)現(xiàn)它們有

43、個共通之處， 那就是 公共化了 ， 成為了城市的焦點和中心。 綜合體公共化指的是， 將城市配套納入綜合體內(nèi)， 綜合體空間向城市開 放， 延伸城市空間， 最終形成 “城市公共空間融合到城市綜合體內(nèi)部， 城市 綜合體成為城市的局部” 的一體化特征。 比如將公園、 廣場、 圖書館、 音樂 廳、 會展中心、 歌劇院、 藝術(shù)博物館、 教堂、 交通樞紐等市政配套放在綜合體 內(nèi)。 這種開發(fā)模式有幾點優(yōu)勢： 首先， 市政配套復(fù)制化程度低， 有些種類的 配套一個城市只有幾個， 比如會展中心、 大劇院、 大型博物館， 因此容易制造 稀缺性， 成為市民的目的地。 其次， 因為某些市政配套是公共開放的， 且是各 層級

44、人流高度聚集的場所， 因此利于提升消費者的參與性， 為綜合體帶來人 流； 再次， 市政配套往往是城市化的標(biāo)志， 代表著城市中心， 因此對于某些區(qū) 位相對較弱的綜合體而言， 有利于主動中心化， 提升地段價值； 最后， 幫助政 府建設(shè)公建配套更有利于取地， 向政府爭取優(yōu)惠政策。 以紐約洛克菲勒中心為例， 除了具備一般城市綜合體具有的商業(yè)、 辦公、 居住、 文化娛樂等城市生活空間外， 還配備有音樂廳、 大型溜冰場、 美術(shù)館、 學(xué) 校、 美國當(dāng)代藝術(shù)博物館、 圣誕樹廣場、 觀景平臺等城市公共配套設(shè)施。 博物 館變成了美國文化的象征， 廣場擁有一顆全美最大的圣誕樹， 也成為了紐約人 圣誕節(jié)日開始的標(biāo)志，

45、 溜冰場是秋冬季紐約著名的旅游和娛樂景點， 每年吸引 數(shù)十萬的溜冰愛好者來此溜冰， 觀景平臺上可以俯瞰曼哈頓全景。 此外， 洛克菲 20 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 勒中心在建筑史上最大的沖擊是提供公共領(lǐng)域的使用， 并引發(fā)了后來對于市民 空間的重視， 它巧妙地將大樓的大廳、 廣場、 樓梯間設(shè)計成行人的休息區(qū)、 消費 區(qū)， 使得洛克菲勒中心徹底包容了廣大中產(chǎn)階級， 不再是取悅上帝的工具。 洛克菲勒中心屬于全新的、 升級的綜合體， 不僅是一站式消費， 還承擔(dān) 了城市功能。 它是紐約精神文化的一個微縮， 如同一個小城市， 我們所謂的 “城中城” ， 或者說是 “濃縮型的小社會” ，

46、在這里不僅能滿足生活上的一站 式需求， 還能享受市政功能， 滿足社交、 集會、 體驗、 文化、 學(xué)習(xí)等多種需求， 不用出城， 一切都能在這里解決， 并快速融入城市、 體會城市的精髓。 正因如 此， 它在紐約人心目中有著極高的地位， 是紐約的城市符號。 很多慶典活動在 這里舉行， 這里成了民眾自發(fā)聚會的一個好地方、 一個傳承娛樂文化的標(biāo)志； 洛克菲勒中心的大型溜冰場和圣誕樹廣場 它不僅是美國財富和文化的象征， 也是都市的圖騰。 5.2 文藝范是國際主流 什么特質(zhì)的城市配套， 對綜合體有較大的帶動作用呢？ 從全球先進(jìn)案例 來看， 可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)都走著文藝路線， 主要基于以下原因： 首先， 藝術(shù)是沒

47、有國界的， 因此可以吸引更多的人參與其中， 不論是本 21 應(yīng)運而生的四個理由 第1章 地市民， 還是外國游客， 都可以相互交流， 制造共同話題。 其次， 藝術(shù)是高雅的， 不僅能提升綜合體的整體檔次和品位， 而且能 滿足現(xiàn)代人對文化的訴求。 當(dāng)今社會， 商業(yè)氣息過濃， 很多人都想標(biāo)榜自己是 時尚的文化人， 因此文化藝術(shù)配套能夠激發(fā)大家精神層面的共鳴。 最后， 文藝范的配套更容易成為旅游景點， 它們往往是當(dāng)?shù)匚幕南?征， 比如藝術(shù)館、 博物館、 音樂廳等， 因此可以通過這些配套的引入制造口碑 傳播效應(yīng)。 除了洛克菲勒中心外， 日本六本木也體現(xiàn)這些特征， 它是世界級的都市 中心綜合體， 配備有森

48、藝術(shù)館、 俱樂部、 學(xué)術(shù)中心、 圖書館、 森都市未來研究 館、 維珍TOHO影城、 露天廣場、 庭院藝術(shù)品等文藝特征的城市功能設(shè)施， 傳 承和彰顯東京時尚、 活力、 休閑的國際化大都市精神。 此外， 不光是配套設(shè) 施， 各種公共空間也散發(fā)著濃濃的文藝氣質(zhì)， 公共空間內(nèi)各類藝術(shù)作品、 園 林小品的打造形成區(qū)域無可爭議的活力和文化標(biāo)識。 我們從這些經(jīng)典作品中看到， 現(xiàn)代的商業(yè)綜合體已經(jīng)開始更多地關(guān)注文 化藝術(shù)內(nèi)涵， 注重消費者精神層面的消費， 把精神層面需求導(dǎo)向并轉(zhuǎn)化到物 質(zhì)商品消費當(dāng)中。 商業(yè)綜合體已開始向體驗式 “城市文化藝術(shù)會客廳” 的方向 發(fā)展， 消費模式已將文化藝術(shù)消費列為首位， 其次才

49、是生活購物消費， 并將精 致生活與藝術(shù)氣息緊密融合。 六本木的學(xué)術(shù)中心和MORI藝術(shù)中心 下一站，公共化下的 “城中城” 第5章 22 大咖面對面： 解密中國式商業(yè)綜合體 第一篇 第6章 借REITs走上金融T臺 華潤是不會賣 “盒子” 的， 但REITs的可能性存在， 不過做REITs是要有控制 權(quán)的， 我們必須拿到它的控制權(quán)才可以， 例如萬象城我們要是不控制， 換了別人不 一定就做得好。 發(fā)展商把REITs做好做到上市， 同時也是REITs最大的持有人， 要 控制它， 同時為保證經(jīng)營， 管理團(tuán)隊也是親自打造， 人家才會來買。 華潤置地副總裁 孔小凱 國外和香港的REITs已經(jīng)做得很成熟了。

50、 香港領(lǐng)匯是目前亞洲最大的商業(yè)集 合系統(tǒng)， 它賣的是REITs， 中低端的商場也都賣， 整體打包賣給上市公司， 賣的是份 額。 REITs最大的特點是資產(chǎn)運營好， 有持續(xù)增長的租金收益。 REITs一定是未來 的趨勢， 我們需要好好研究。 世聯(lián)地產(chǎn)董事長 陳勁松 商業(yè)綜合體的發(fā)展與金融的融合趨勢會愈發(fā)明顯， REITs將越來越多， 目前 香港做得最成功的就是領(lǐng)匯了 ， 國內(nèi)只有越秀一家。 REITs下 ， 商場估值非常重要。 估值高的相當(dāng)于當(dāng)年租金收益的30倍， 比如今年商場租金收益一個億， 那么相當(dāng)于 這個商場值30個億， 這是非常了不起的。 世聯(lián)地產(chǎn)商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理 宋春生 23 應(yīng)運而生