1、目錄目錄 第一部分第一部分 理論篇理論篇 第二部分第二部分 權責篇權責篇 第三部分第三部分 人事篇人事篇 第四部分第四部分 財務篇財務篇 第五部分第五部分 戰略篇戰略篇 第六部分第六部分 開拓篇開拓篇 1、為什么要談公司文化及價值觀？、為什么要談公司文化及價值觀？ 代理公司主要是靠人的服務行業，人多了，就要研究如何去組織管理，代理公司主要是靠人的服務行業，人多了，就要研究如何去組織管理， 如何去發展他們的積極性，如何去協調他們的矛盾，令合作的效益可如何去發展他們的積極性，如何去協調他們的矛盾，令合作的效益可 以提高。以提高。 這個發展方向促使中原建立一套管理哲學，形成了牢固的公司文化。這個發展

2、方向促使中原建立一套管理哲學，形成了牢固的公司文化。 團隊是一群人有共同目標。團隊是一群人有共同目標。 公司是一群人有共同的文化及價值觀。公司是一群人有共同的文化及價值觀。 2、什么是無為而治？、什么是無為而治？ 無為而治的中心思想是謙遜與尊重。無為而治的中心思想是謙遜與尊重。 要知道個人能力是有限的，必須尊重天道，不能太過自以為是，企圖做要知道個人能力是有限的，必須尊重天道，不能太過自以為是，企圖做 一些超越自然容許的事。不要盲目去擺布下級的意志，不要總是告訴下一些超越自然容許的事。不要盲目去擺布下級的意志，不要總是告訴下 級做什么，怎樣做，或經常責問為什么這樣做。級做什么，怎樣做，或經常責

3、問為什么這樣做。 反過來，要分析目前形勢處境，要問下級在這樣的情況下，該怎么辦。反過來，要分析目前形勢處境，要問下級在這樣的情況下，該怎么辦。 要下級多出主意，上級就要少出主意。明確哪些事情不可以做就是啦，要下級多出主意，上級就要少出主意。明確哪些事情不可以做就是啦， 盡量給予下級多點自主空間。盡量給予下級多點自主空間。 例如例如：什么業務可以去做？：什么業務可以去做？ - 除了違法及與房地產無關的都可以。除了違法及與房地產無關的都可以。 為什么違法不能做？為什么違法不能做？ - 因為中原堅守做一家合法的企業，合法才能令公司持續發展。因為中原堅守做一家合法的企業，合法才能令公司持續發展。 所以

4、，有些事情公司不會做。所以，有些事情公司不會做。 例如：例如：為同事合理避稅，公司只會合法避稅。為同事合理避稅，公司只會合法避稅。 為什么房地產無關不能做？為什么房地產無關不能做？ - 因為公司相信專注才有力量，走專業路線，不走綜合企業路線。因為公司相信專注才有力量，走專業路線，不走綜合企業路線。 火車軌和小孩火車軌和小孩的故事的故事 這個故事很有趣，讓我們對做決定有更深刻的認識。這個故事很有趣，讓我們對做決定有更深刻的認識。 有一群小朋友在兩條鐵軌附近玩耍，一條鐵軌還在使用，一條已經停用；只有有一群小朋友在兩條鐵軌附近玩耍，一條鐵軌還在使用，一條已經停用；只有 一個小朋友選擇在停用的鐵軌上玩

5、，其它的小朋友全都在仍在使用的鐵軌上玩一個小朋友選擇在停用的鐵軌上玩，其它的小朋友全都在仍在使用的鐵軌上玩 。 這時火車來了，而你正站在鐵軌的切換器旁。讓火車停下來已經不可能了，但這時火車來了，而你正站在鐵軌的切換器旁。讓火車停下來已經不可能了，但 你能讓火車轉往停用的鐵軌，這樣的話你就可以救了大多數的小朋友。你能讓火車轉往停用的鐵軌，這樣的話你就可以救了大多數的小朋友。 但是，那也意味著那個在停用鐵軌上玩的孤獨的小朋友將被犧牲掉。你該怎么但是，那也意味著那個在停用鐵軌上玩的孤獨的小朋友將被犧牲掉。你該怎么 辦？或者就讓火車自己開過去嗎？辦？或者就讓火車自己開過去嗎？ 讓我們停一下，想想我們會

6、做怎樣的決定。讓我們停一下，想想我們會做怎樣的決定。 據說：據說：大多數人會選擇改變火車軌道，犧牲那名在停用鐵軌上玩的小孩。大多數人會選擇改變火車軌道，犧牲那名在停用鐵軌上玩的小孩。 無論從道義上還是情感上講，以一個孩子的代價來挽救大多數孩子的生命會是無論從道義上還是情感上講，以一個孩子的代價來挽救大多數孩子的生命會是 大多數人的理性決定。大多數人的理性決定。 但是，你是否想過，那名選擇在停用鐵軌上玩的小孩顯然是做出了正確決定但是，你是否想過，那名選擇在停用鐵軌上玩的小孩顯然是做出了正確決定 在安全的地方玩？在安全的地方玩？ 然而他卻不得不為那些選擇在危險的地方玩的無知的朋友們而去然而他卻不得

7、不為那些選擇在危險的地方玩的無知的朋友們而去 犧牲。犧牲。 這種進退兩難的局面每天都在我們的身邊發生。這種進退兩難的局面每天都在我們的身邊發生。 在辦公室、團體里、政黨里，尤其在一個民主的社會，少數人常常為了多數人在辦公室、團體里、政黨里，尤其在一個民主的社會，少數人常常為了多數人 的利益而犧牲自己，無論那些多數人是多么愚蠢和無知，無論少數人多么有遠見卓的利益而犧牲自己，無論那些多數人是多么愚蠢和無知，無論少數人多么有遠見卓 識。識。 那個選擇不與其他在正在使用的鐵軌上玩耍的小孩被逐出局。那個選擇不與其他在正在使用的鐵軌上玩耍的小孩被逐出局。 在這里，他被犧在這里，他被犧 牲掉，沒有人為他落一

8、滴眼淚。牲掉，沒有人為他落一滴眼淚。 正確的決定是正確的決定是 - 不要試圖讓火車變道，因為在鐵軌上玩的孩子們當然知道鐵軌不要試圖讓火車變道，因為在鐵軌上玩的孩子們當然知道鐵軌 正在使用，如果他們聽到火車鳴笛，自然會跑開的。正在使用，如果他們聽到火車鳴笛，自然會跑開的。 但如果將軌道切換后，那個乖小孩必定慘死，因為他從來沒想過火車還會開到但如果將軌道切換后，那個乖小孩必定慘死，因為他從來沒想過火車還會開到 廢軌道上！而且，火車軌之所以被廢棄，肯定是因為它也是不安全的。廢軌道上！而且，火車軌之所以被廢棄，肯定是因為它也是不安全的。 如果火車被切過去了，整車的乘客可能被置于危險之中！如果火車被切過

9、去了，整車的乘客可能被置于危險之中！ 在你試著用犧牲一個在你試著用犧牲一個 小孩的生命來挽救幾個小孩的時候，你可能是在用整車的乘客來挽救這幾個小孩子。小孩的生命來挽救幾個小孩的時候，你可能是在用整車的乘客來挽救這幾個小孩子。 我們都知道生活中充滿著艱難的決定需要我們去做，我們可能沒有意識到，匆忙我們都知道生活中充滿著艱難的決定需要我們去做，我們可能沒有意識到，匆忙 做出的決定并不總是正確的。做出的決定并不總是正確的。 “記住，正確的不總是大家都支持的那一個“記住，正確的不總是大家都支持的那一個大家都支持的不見得總是正確的。大家都支持的不見得總是正確的。 ” 3、無為而治的主張、無為而治的主張

10、“無為而治”的思想，主張保護個人自由與發展空間，主張保護個人“無為而治”的思想，主張保護個人自由與發展空間，主張保護個人 的的 自主空間與活力，反對外來的壓迫與干涉。自主空間與活力，反對外來的壓迫與干涉。 一方面要消解統治者或管理者的強制性，另一方面又激勵人民的自發一方面要消解統治者或管理者的強制性，另一方面又激勵人民的自發 性。如此一來有利于增強員工對管理層的信服度，提高團隊的凝聚力。性。如此一來有利于增強員工對管理層的信服度，提高團隊的凝聚力。 無為而治強調對待事物就應不以有為去影響事物的自然進程。也只有無為而治強調對待事物就應不以有為去影響事物的自然進程。也只有 這樣，事物才能正常存在，

11、健康發展。所以在道家看來，為人處事，這樣，事物才能正常存在，健康發展。所以在道家看來，為人處事， 修心煉性，都應以自然無為為本，避免有為妄作。修心煉性，都應以自然無為為本，避免有為妄作。 4、無為而治的目的？、無為而治的目的？ 所有人做自己想做的事的時候，才愿意全力以赴，把自己的潛能充分發揮所有人做自己想做的事的時候，才愿意全力以赴，把自己的潛能充分發揮 出來。出來。 相反，當一個人被上司所逼，不得不去做一些不明所以，甚至是沒法認同相反，當一個人被上司所逼，不得不去做一些不明所以，甚至是沒法認同 的事的時候，他必然會得過且過，略作交待就算了。的事的時候，他必然會得過且過，略作交待就算了。 無為

12、而治目的就是讓每個人自發地去把自己想做的工作做好。無為而治目的就是讓每個人自發地去把自己想做的工作做好。 管理者要做的就是把公司與員工的目標統一，共同為同一個目標而努力。管理者要做的就是把公司與員工的目標統一，共同為同一個目標而努力。 目標愈高，成就愈大。目標愈高，成就愈大。 不同的目標，會有不同的結果。不同的目標，會有不同的結果。 - 建筑工人的故事建筑工人的故事 建筑工人的故事建筑工人的故事 三個工人同時都在建樓，問他們在干什么？三個工人同時都在建樓，問他們在干什么？ 第一人回答我在砌墻，第二個人回答我在建房子，第三個人回答我在建造一座第一人回答我在砌墻，第二個人回答我在建房子，第三個人回

13、答我在建造一座 城市。城市。 很多年之后，他們的命運是：很多年之后，他們的命運是： 第一個人他仍然是地盤的工人，第二個人是工頭，第三個人成了市長，做城市第一個人他仍然是地盤的工人，第二個人是工頭，第三個人成了市長，做城市 運營。運營。 可想而知，做任何工作都是需要有暢想有理想的，這樣才會把一份工作做得更有可想而知，做任何工作都是需要有暢想有理想的，這樣才會把一份工作做得更有 意義。意義。 5、無為而治是否可以讓下級什么都可以做？、無為而治是否可以讓下級什么都可以做？ 公司倡導有效放權，當然不是全部都放，公司肯定有它的權限及底線，公司倡導有效放權，當然不是全部都放，公司肯定有它的權限及底線， 公

14、司的權威是不能挑戰的，不管任何職級管理層都必須服從。公司的權威是不能挑戰的，不管任何職級管理層都必須服從。 所以認清哪些是公司的制度，公司對事情的底線都非常重要，業務可以所以認清哪些是公司的制度，公司對事情的底線都非常重要，業務可以 多樣化或個性化，但管理就必須制度化。多樣化或個性化，但管理就必須制度化。 屬于下級的職責范圍內，在不違返公司制度下，就應該無為。屬于下級的職責范圍內，在不違返公司制度下，就應該無為。 對于下屬的工作，應該相信下屬是最能勝任的，不要以為自己一出手對于下屬的工作，應該相信下屬是最能勝任的，不要以為自己一出手 就能解決所有問題，自己可能某些能力不如下級。就能解決所有問題

15、，自己可能某些能力不如下級。 對于自己的工作，就應該要有為，敢于創新，多想方法，自強不息，對于自己的工作，就應該要有為，敢于創新，多想方法，自強不息， 帶領部門持續發展。帶領部門持續發展。 對下級要無為，對自己要有為。對下級要無為，對自己要有為。 不應“寬已嚴人”，要做到“律已以嚴，待人以寬”。不應“寬已嚴人”，要做到“律已以嚴，待人以寬”。 6、無為而治是否可以讓管理者什么都不用做？、無為而治是否可以讓管理者什么都不用做？ 例：例：捉猴子的方法？捉猴子的方法？ 獵人會把食物放在箱子里面，再在箱子開一個小洞，猴子伸手進獵人會把食物放在箱子里面，再在箱子開一個小洞，猴子伸手進 箱子里面想拿東西吃

16、，但洞口太小，猴子又不愿意放手，就被困住了。箱子里面想拿東西吃，但洞口太小，猴子又不愿意放手，就被困住了。 7、那到底什么可以做，什么不可以做？、那到底什么可以做，什么不可以做？ 一個人能夠知道哪些事情是自己不知道的東西，那就不錯了，正所謂一個人能夠知道哪些事情是自己不知道的東西，那就不錯了，正所謂 “知不知知不知”。人類是通過不停嘗試、發現錯誤才能進步，一件事情沒。人類是通過不停嘗試、發現錯誤才能進步，一件事情沒 做之前，沒人能百分百肯定是對的，我們只能憑經驗判斷哪些是錯的。做之前，沒人能百分百肯定是對的，我們只能憑經驗判斷哪些是錯的。 所以，已經證明錯的事情，就不要去做，那些沒試過的，就不

17、妨去嘗所以，已經證明錯的事情，就不要去做，那些沒試過的，就不妨去嘗 試一下，但前提是同事自己的份內工作，不會影響其他人。試一下，但前提是同事自己的份內工作，不會影響其他人。 8、無為而治的特點？、無為而治的特點？ 思維方式：顛覆化，反面看問題。思維方式：顛覆化，反面看問題。 一件好事，一個好詞，就沒有壞的方面嗎？一件好事，一個好詞，就沒有壞的方面嗎？ 一件壞事，一個壞詞，就沒有好的方面嗎？一件壞事，一個壞詞，就沒有好的方面嗎？ 工作方式：不做愚蠢、無效、無益、無意義的事情。工作方式：不做愚蠢、無效、無益、無意義的事情。 無為是效率原則，節約原則，無為是有為的第一個前提條件。無為是效率原則，節約

18、原則，無為是有為的第一個前提條件。 生活方式：我行我素，不理別人的目光，不為別人來活。生活方式：我行我素，不理別人的目光，不為別人來活。 隨遇而安，有追求但不強求，不是完美主義者，而是實用主義者。隨遇而安，有追求但不強求，不是完美主義者，而是實用主義者。 9、什么是價值觀、什么是價值觀? 不同人員對不同東西有不同的看法或感受，好像買鉆石一樣，幾萬塊不同人員對不同東西有不同的看法或感受，好像買鉆石一樣，幾萬塊 對女人來說非常值，但對男人來說一塊石頭要幾萬塊，一點都不劃算，對女人來說非常值，但對男人來說一塊石頭要幾萬塊，一點都不劃算， 因女人與男人對鉆石的價值觀是不一樣的。因女人與男人對鉆石的價值

19、觀是不一樣的。 價值觀價值觀：就是把不同看法價值化或量化。就是把不同看法價值化或量化。 10、為什么要統一價值觀、為什么要統一價值觀? 中原一直倡導的是團隊，并不是個人，要發揮團隊力量，團隊成員必須中原一直倡導的是團隊，并不是個人，要發揮團隊力量，團隊成員必須 團結，目標要一致，并有統一的價值觀。哪些事情是錯，哪些是對，這團結，目標要一致，并有統一的價值觀。哪些事情是錯，哪些是對，這 樣的錯誤該罰多少？哪樣的功該獎多少？樣的錯誤該罰多少？哪樣的功該獎多少？ 若這些事情的看法都能達成一致，大家就可以減少誤會及磨擦，并能更若這些事情的看法都能達成一致，大家就可以減少誤會及磨擦，并能更 好并肩作戰。

20、好并肩作戰。 11、什么是文化？、什么是文化？ 團隊成員，在同一價值觀下形成的行為或習慣，不用去罰或去講，已經團隊成員，在同一價值觀下形成的行為或習慣，不用去罰或去講，已經 很自然變成生活一部分。很自然變成生活一部分。 例如例如：香港人的排隊文化。最起碼能做到什么是錯能有共識，并在日常：香港人的排隊文化。最起碼能做到什么是錯能有共識，并在日常 工作當中反映出來。工作當中反映出來。 - 統一價值觀，明確事情的原則及精神，培養公司文化，有統一價值觀，明確事情的原則及精神，培養公司文化，有 時候比制定不同制度方式、方法更有效。時候比制定不同制度方式、方法更有效。 - 要做到統一價值觀，溝通很重要，但

21、前提是：要做到統一價值觀，溝通很重要，但前提是：下級敢問，下級敢問， 上級開放上級開放。 小結：小結： 提問的技巧提問的技巧 為什么 Why 什么什么 如何如何 What How Who When Where 何人何人 何時何時 何地何地 封閉式：要明確答案封閉式：要明確答案 可不可以？是不是？可不可以？是不是？ 開放式：要拿多點資訊開放式：要拿多點資訊 怎樣做可以多開單？怎樣做可以多開單？ 情景式：要預測結果人，作更好決策情景式：要預測結果人，作更好決策 如果這樣做會怎樣？如果這樣做會怎樣？ - 了解提問者的動機，才對癥下藥。了解提問者的動機，才對癥下藥。 - 關于制度問題，要明確肯定，是就

22、是，否就否，切忌模棱兩可。關于制度問題，要明確肯定，是就是，否就否，切忌模棱兩可。 - 對于沒有絕對的問題，先不要馬上給答案，可引導同事思考，對于沒有絕對的問題，先不要馬上給答案，可引導同事思考， 可用反問的方式，然后大家一起討論，協助同事自己找到答案。可用反問的方式，然后大家一起討論，協助同事自己找到答案。 回答的技巧回答的技巧 12、對公司文化或價值觀等不認同，怎么辦？、對公司文化或價值觀等不認同，怎么辦？ 作為公司的成員，必須認同公司文化，不能挑戰，若不認同，作為公司的成員，必須認同公司文化，不能挑戰，若不認同， 只可以：第一，自行離職或轉公司。只可以：第一，自行離職或轉公司。 第二，選

23、擇認同及接受。第二，選擇認同及接受。 公司文化應大于部門文化，部門文化應大于個人文化。公司文化應大于部門文化，部門文化應大于個人文化。 公司文化應成為部門以及個人的主流文化。公司文化應成為部門以及個人的主流文化。 13、對公司制度不認同，怎么辦？、對公司制度不認同，怎么辦？ 首先，制度肯定不能做到百分百公平。首先，制度肯定不能做到百分百公平。 所以，公司不盲目追求制度嚴謹全面，因為這樣只會越來越復雜。所以，公司不盲目追求制度嚴謹全面，因為這樣只會越來越復雜。 反過來，公司倡導簡單易明的制度。反過來，公司倡導簡單易明的制度。 另外，同事的努力方向是改變自己去適應制度，不要把重點放在另外，同事的努

24、力方向是改變自己去適應制度，不要把重點放在 如何改變制度令到自己有利，舍易取難。如何改變制度令到自己有利，舍易取難。 例如例如：開單容易還是改變傭金制度容易。：開單容易還是改變傭金制度容易。 14、行政命令不如自組織。、行政命令不如自組織。 公司一般不采取行政命令，若同事不接受，往往只是交差，效果不明顯。公司一般不采取行政命令，若同事不接受，往往只是交差，效果不明顯。 反過來，公司希望通過溝通引導，讓同事明白事情與自己的關系，從而反過來，公司希望通過溝通引導，讓同事明白事情與自己的關系，從而 自動自覺動起來。自動自覺動起來。 雖然自組織需要較行政命令更長時間去啟動，但它只要動起來，力量將雖然自

25、組織需要較行政命令更長時間去啟動，但它只要動起來，力量將 很龐大，正所謂“后發先至”。很龐大，正所謂“后發先至”。 15、追求卓越不如夠贏。、追求卓越不如夠贏。 什么叫卓越根本沒客觀定義，而且追求卓越永無止境，這么辛苦來干什什么叫卓越根本沒客觀定義，而且追求卓越永無止境，這么辛苦來干什 么。但“夠贏”就是一個客觀標準，而且同事都能夠感受到。么。但“夠贏”就是一個客觀標準，而且同事都能夠感受到。 贏對手比較簡單易明，而且員工與公司目標比較容易統一。贏對手比較簡單易明，而且員工與公司目標比較容易統一。 平常要留有余力，凡事去到盡，很容易消耗所有力量，遇到困難就平常要留有余力，凡事去到盡，很容易消耗

26、所有力量，遇到困難就 沒法子克服。沒法子克服。 例如：例如：攝影、人員儲備攝影、人員儲備 贏對手不一定要出盡所有法寶來大勝，要留一手，以防萬一。贏對手不一定要出盡所有法寶來大勝，要留一手，以防萬一。 16、剛剛好不如留有余地。、剛剛好不如留有余地。 17、“全力以赴，做到最好”不是中原口號。、“全力以赴，做到最好”不是中原口號。 全力以赴，贏對手全力以赴，贏對手。 半力以赴，贏對手。半力以赴，贏對手。 全力以赴，輸給對手。全力以赴，輸給對手。 半力以赴，輸給對手。半力以赴，輸給對手。 哪一種最好！哪一種最好！ 18、管理人員發展階段：、管理人員發展階段： 迷惘期：新擔任管理崗位，一般不清楚要做

27、什么。迷惘期：新擔任管理崗位，一般不清楚要做什么。 有為期：初期做管理，比較有沖勁，什么都想做。有為期：初期做管理，比較有沖勁，什么都想做。 無為期：資深管理人員，事情比較多，會用減法，不是想什么要做，無為期：資深管理人員，事情比較多，會用減法，不是想什么要做， 而是想什么不用做，當然前提是能把事情做好。而是想什么不用做，當然前提是能把事情做好。 19、公司如何看待員工、公司如何看待員工? 把員工放在第一位，愿意與員工分享成果，并多聽員工的意見，在把員工放在第一位，愿意與員工分享成果，并多聽員工的意見，在 不影響別人及公司制度允許下，多讓員工去嘗試。不影響別人及公司制度允許下，多讓員工去嘗試。

28、 對于以權謀私，剝削員工利益的管理人員，屬于公司制度不允許的對于以權謀私，剝削員工利益的管理人員，屬于公司制度不允許的 范圍，違反天條。范圍，違反天條。 20、中原為什么不上市？、中原為什么不上市？ 第一，代理行業主要是靠人，上市只可以籌措資金，中原不缺錢，也第一，代理行業主要是靠人，上市只可以籌措資金，中原不缺錢，也 不是有錢就有人才。不是有錢就有人才。 第二，公司文化是與員工分享成果，上市后，利潤大部分分給股東，第二，公司文化是與員工分享成果，上市后，利潤大部分分給股東， 但出力是員工而不是股東。但出力是員工而不是股東。 第三，中原還有很大發展潛力，過早上市并未能體現中原應有價值。第三，中

29、原還有很大發展潛力，過早上市并未能體現中原應有價值。 21、分封諸侯的作用？、分封諸侯的作用？ 分區管理有利于規模擴大，還更有利于吸引人才去開荒，區域確定，不分區管理有利于規模擴大，還更有利于吸引人才去開荒，區域確定，不 能輕易收回，讓同事安心去發展，不能做大后，安排其他有能力同事去能輕易收回，讓同事安心去發展，不能做大后，安排其他有能力同事去 取代，這樣的話，以后再沒有同事愿意去開拓。取代，這樣的話，以后再沒有同事愿意去開拓。 22、為什么不強調執行力？、為什么不強調執行力？ 執行力只是重點放在如何有效推行上級的計劃，與無為而治鼓勵下級執行力只是重點放在如何有效推行上級的計劃，與無為而治鼓勵

30、下級 更有為是違背，而且公司關心不是失真，而是增值，希望一層一層增更有為是違背，而且公司關心不是失真，而是增值，希望一層一層增 值，而不是一層一層減少失真。值，而不是一層一層減少失真。 23、計劃的時限性？、計劃的時限性？ 客觀環境不時在變化，人根本沒法掌握未來，要制定將來也可行的計客觀環境不時在變化，人根本沒法掌握未來，要制定將來也可行的計 劃劃 根本不切實際。所以計劃不停修訂，既然要修訂，何苦要制訂呢！根本不切實際。所以計劃不停修訂，既然要修訂，何苦要制訂呢！ 我們可以定方向，市場的趨勢比較容易掌握，定大方向比較可行。如我們可以定方向，市場的趨勢比較容易掌握，定大方向比較可行。如 果果 一

31、定要定計劃，一般季度計劃比較實在。一定要定計劃，一般季度計劃比較實在。 24、怎樣才算市場的領導者？、怎樣才算市場的領導者？ 除了規模及業績外，必須有所發明，有所創造，為行業的運作模式帶除了規模及業績外，必須有所發明，有所創造，為行業的運作模式帶 來來 新的發展，它不但能為行業制定新的游戲規則，并且要為行業帶來實新的發展，它不但能為行業制定新的游戲規則，并且要為行業帶來實 利。利。 25、對行家偷師的看法？、對行家偷師的看法？ 中原要做市場領導，為市場制定游戲規則，所以不但不會介意，還會中原要做市場領導，為市場制定游戲規則，所以不但不會介意，還會 鼓勵行家向中原學習。而且，中原相信教會徒弟促進

32、師父，下屬進步鼓勵行家向中原學習。而且，中原相信教會徒弟促進師父，下屬進步 或競爭對手進步，都會逼使自己進步。或競爭對手進步，都會逼使自己進步。 我們還要對自己有信心，自己還會天天進步，今天教會人家是你過去我們還要對自己有信心，自己還會天天進步，今天教會人家是你過去 的東西，未來你的東西還沒有教人家呢。的東西，未來你的東西還沒有教人家呢。 26、管理與發展的三件事？、管理與發展的三件事？ 二級市場日常管理工作，離不開人、盤、錢。二級市場日常管理工作，離不開人、盤、錢。 用什么人，分什么盤，以至傭金怎樣分都是基本點。用什么人，分什么盤，以至傭金怎樣分都是基本點。 至于想發展壯大，就要考慮：品牌、

33、人才、平臺。至于想發展壯大，就要考慮：品牌、人才、平臺。 - 品牌可透過案例。品牌可透過案例。 - 人才需要加強培訓及優化報酬制度以及中原文化的宣導。人才需要加強培訓及優化報酬制度以及中原文化的宣導。 - 平臺則需要通過知識管理，制定標準及模塊。平臺則需要通過知識管理，制定標準及模塊。 27、中原像什么動物？、中原像什么動物？ 快樂的小烏龜。快樂的小烏龜。 - 快樂：可以提高團隊效率。快樂：可以提高團隊效率。 - 小：是我們要謙遜。小：是我們要謙遜。 - 烏龜：長命，活得更久。烏龜：長命，活得更久。 故事：快樂的鑰匙故事：快樂的鑰匙 著名專欄作家哈理斯（著名專欄作家哈理斯（Sydney Har

34、ries）和朋友在報攤上買報紙，）和朋友在報攤上買報紙， 那朋友禮貌的對報販說了聲謝謝，但報販卻冷口冷臉，沒發一言。那朋友禮貌的對報販說了聲謝謝，但報販卻冷口冷臉，沒發一言。 “這家伙態度很差，是不是？”他們繼續前行時，哈理斯問道。“這家伙態度很差，是不是？”他們繼續前行時，哈理斯問道。 “他每天晚上都是這樣的，”朋友說。“他每天晚上都是這樣的，”朋友說。 “那么你為什么還是對他那么客氣？”哈理斯問他。“那么你為什么還是對他那么客氣？”哈理斯問他。 朋友答道：“為什么我要讓他決定我的行為？”朋友答道：“為什么我要讓他決定我的行為？” 一個成熟的人握住自己快樂鑰匙，他不期待別人使他快樂，反而能將

35、快樂一個成熟的人握住自己快樂鑰匙，他不期待別人使他快樂，反而能將快樂 與幸福帶給別人。每人心中都有把“快樂的鑰匙”，但我們卻常在不知不覺中與幸福帶給別人。每人心中都有把“快樂的鑰匙”，但我們卻常在不知不覺中 把把 它交給別人掌管。它交給別人掌管。 一位女士抱怨道：“我活得很不快樂，因為先生常出差不在家。”她把一位女士抱怨道：“我活得很不快樂，因為先生常出差不在家。”她把 快樂的鑰匙放在先生手里。快樂的鑰匙放在先生手里。 一位媽媽說：“我的孩子不聽話，叫我很生氣！”她把鑰匙交在孩子手一位媽媽說：“我的孩子不聽話，叫我很生氣！”她把鑰匙交在孩子手 中。中。 男人可能說：“上司不賞識我，所以我情緒低

36、落。”這把快樂鑰匙又被男人可能說：“上司不賞識我，所以我情緒低落。”這把快樂鑰匙又被 塞塞 在老板手里。在老板手里。 婆婆說：“我的媳婦不孝順，我真命苦！”婆婆說：“我的媳婦不孝順，我真命苦！” 年輕人從文具店走來來說：“那位老板服務態度惡劣，把我氣炸了！”年輕人從文具店走來來說：“那位老板服務態度惡劣，把我氣炸了！” 這些人都做了相同的決定，就是讓別人來控制他的心情。這些人都做了相同的決定，就是讓別人來控制他的心情。 當我們容許了別人掌控我們的情緒時，我們便覺得自己是受害者，對現況當我們容許了別人掌控我們的情緒時，我們便覺得自己是受害者，對現況 無能為力，抱怨與憤怒成為我們唯一的選擇。無能為

37、力，抱怨與憤怒成為我們唯一的選擇。 我們開始怪罪他人，并且傳達一個訊息：“我這樣痛苦，都是你造成的，我們開始怪罪他人，并且傳達一個訊息：“我這樣痛苦，都是你造成的， 你你 要為我的痛苦負責！”要為我的痛苦負責！” 此時我們就把一重大的責任托給周圍的人，即要求他們使我們快樂。此時我們就把一重大的責任托給周圍的人，即要求他們使我們快樂。 我們似乎愿意承認自己無法掌控自己，只能可憐的任人擺布。我們似乎愿意承認自己無法掌控自己，只能可憐的任人擺布。 這樣的人使別人不喜歡接近，甚至望而生畏。這樣的人使別人不喜歡接近，甚至望而生畏。 但一個成熟的人握住自己快樂的鑰匙，他不期待別人使他快樂，反而但一個成熟的

38、人握住自己快樂的鑰匙，他不期待別人使他快樂，反而 能將快樂與幸福帶給別人。他的情緒穩定，為自己負責，和他在一起是種能將快樂與幸福帶給別人。他的情緒穩定，為自己負責，和他在一起是種 享受，而不是壓力。享受，而不是壓力。 你的鑰匙在哪里？在別人手中嗎？你的鑰匙在哪里？在別人手中嗎？ 快去把它拿回來吧！快去把它拿回來吧！ 愛的反面不是仇恨，而是漠視且不關心。愛的反面不是仇恨，而是漠視且不關心。 Love changes everything. 希望你能體會這篇文章的涵義。希望你能體會這篇文章的涵義。 其實我們身處的地方，不論是環境、人、事、物都很容易影響我們的情緒其實我們身處的地方，不論是環境、人、

39、事、物都很容易影響我們的情緒 起伏，可是千萬別忘了，不要因為他人的一句話，而在意太久哦！起伏，可是千萬別忘了，不要因為他人的一句話，而在意太久哦！ 放在日常管理當中，作為部門主管，是否應該讓你的下屬在快樂的環境工作放在日常管理當中，作為部門主管，是否應該讓你的下屬在快樂的環境工作 ， 要知道快樂的團隊，工作效率特別高。要知道快樂的團隊，工作效率特別高。 1、無為而治之下的權責理念、無為而治之下的權責理念 權：擁有自己職責范圍的工作自主。權：擁有自己職責范圍的工作自主。 責：對自己的工作成果負責。責：對自己的工作成果負責。 簡單而言：無為而治，就是靠自己，自己掌控自己的命運。簡單而言：無為而治，

40、就是靠自己，自己掌控自己的命運。 否則，只能可憐的任人擺布。否則，只能可憐的任人擺布。 2、無為而治之下的權力界線、無為而治之下的權力界線 無為而治是有效放權的藝術無為而治是有效放權的藝術,所以認識各職級人員的權限很重要。所以認識各職級人員的權限很重要。 上級不管的，聽下級；上級要管的，聽上級。上級不管的，聽下級；上級要管的，聽上級。 無為而治的精神希望上級管少一些，所以愈高層，管的事情愈少。無為而治的精神希望上級管少一些，所以愈高層，管的事情愈少。 作為管理人員作為管理人員,若你發現某個事情你管與不管，效果都若你發現某個事情你管與不管，效果都 差不多，那差不多，那 就盡量不要管。就盡量不要管

41、。 領導關心代表不放心，領導不關心代表很放心。領導關心代表不放心，領導不關心代表很放心。 一般權責不清晰是因為我們習慣因人設崗，要改為因崗設人，先理清工作一般權責不清晰是因為我們習慣因人設崗，要改為因崗設人，先理清工作 流程，明確各崗位職責，才把合適人員放進合適崗位。流程，明確各崗位職責，才把合適人員放進合適崗位。 權應給予最適合的人，不是最高級的人。權應給予最適合的人，不是最高級的人。 誰影響最大，誰就做決定。誰影響最大，誰就做決定。 3、權責清晰：各崗位的職責須明確，工作目標及重點須強調，考核及監控、權責清晰：各崗位的職責須明確，工作目標及重點須強調，考核及監控 體系須建立。另梳理各崗位考

42、核指標及標準是否合理，并制定合理的監體系須建立。另梳理各崗位考核指標及標準是否合理，并制定合理的監 控考核的方式方法。控考核的方式方法。 4、明確上下級關系：直接管下屬是誰？多少個？、明確上下級關系：直接管下屬是誰？多少個？ 間接下屬是誰？多少個？間接下屬是誰？多少個？ 直接上司是誰？跟誰匯報？直接上司是誰？跟誰匯報？ 直接下屬不能太少，少于三個就容易出現上下級功能重疊。直接下屬不能太少，少于三個就容易出現上下級功能重疊。 間接下屬隨時會找到你，做好下級與下下級的協調工作的準備。間接下屬隨時會找到你，做好下級與下下級的協調工作的準備。 出現問題記得與直接上司即時匯報，平日亦要多溝通，保持雙方出

43、現問題記得與直接上司即時匯報，平日亦要多溝通，保持雙方 工作方向統一。工作方向統一。 營業組編制：無三不成組，新組不過六。營業組編制：無三不成組，新組不過六。 5、同一部門同一部門，上司召開會議上司召開會議，可以對兩層下屬可以對兩層下屬，與下級應多溝通協商與下級應多溝通協商， 與下下級則保持了解與下下級則保持了解，以備下級處理不當時以備下級處理不當時，隨時出手處理下下級隨時出手處理下下級 的問題的問題。 避免跨級管理，與下下級溝通，應事先通知下級，與下下級接觸，避免跨級管理，與下下級溝通，應事先通知下級，與下下級接觸， 避免直接承諾或做決策，只適宜做溝通，了解事情就可以，然后避免直接承諾或做決

44、策，只適宜做溝通，了解事情就可以，然后 與下級溝通，由下級自行處理。與下級溝通，由下級自行處理。 6、部門協調合作：作為部門主管部門協調合作：作為部門主管，遇到跨部門事情遇到跨部門事情，建議通過會議或與建議通過會議或與 對方部門主管協商解決對方部門主管協商解決，若解決不果若解決不果，應找跨部門的主管裁決應找跨部門的主管裁決。 應了解不同部門職責及功能，善于與其他部門溝通，共同解決問題，避應了解不同部門職責及功能，善于與其他部門溝通，共同解決問題，避 免把所有事情包攬，要相信專業分工的精神。免把所有事情包攬，要相信專業分工的精神。 7、執行者與管理者的區別、執行者與管理者的區別 管理者管理者可在

45、自己的權責范圍內做決策，并對決策產生的后果負最大的可在自己的權責范圍內做決策，并對決策產生的后果負最大的 責任。責任。 執行者執行者沒有參與制定制度的權力，對上級的命令必須嚴格執行。沒有參與制定制度的權力，對上級的命令必須嚴格執行。 權與責是并存，想要更大的權，必須先準備好承擔更大的責任。權與責是并存，想要更大的權，必須先準備好承擔更大的責任。 管理者能把工作的理念及方向清晰告訴下級人員。管理者能把工作的理念及方向清晰告訴下級人員。 8、聽上級與不聽上級意見或建議的區別、聽上級與不聽上級意見或建議的區別 在自己崗位的權責范圍在自己崗位的權責范圍 內，聽不聽上級都是負同等的責任，但不聽上級，內，

46、聽不聽上級都是負同等的責任，但不聽上級， 上級會怪你，對你印象不好。上級會怪你，對你印象不好。 聽了上級的，結果不好，還是要你負最大責任，不過上級還會有點內疚。聽了上級的，結果不好，還是要你負最大責任，不過上級還會有點內疚。 所以要認清楚上下級的權責范圍。所以要認清楚上下級的權責范圍。 9、聽下級與不聽下級意見或建議的區別？、聽下級與不聽下級意見或建議的區別？ 首先要認真聆聽，然后獨立思考，不能人云亦云，總是說下級想怎樣，首先要認真聆聽，然后獨立思考，不能人云亦云，總是說下級想怎樣， 那作為上級的你又想怎樣呢？公司不是要個傳聲筒去當管理者。那作為上級的你又想怎樣呢？公司不是要個傳聲筒去當管理者

47、。 如是是下級份內事情，盡量給予足夠的自主空間：如是是下級份內事情，盡量給予足夠的自主空間： 第一，想法是不符合公司文化或已證明是錯的，應堅決反對。第一，想法是不符合公司文化或已證明是錯的，應堅決反對。 第二，想法是以前沒有嘗試過，應鼓勵及支持。第二，想法是以前沒有嘗試過，應鼓勵及支持。 第三，根本沒想法，應引導同事去思考，要同事提出方案。第三，根本沒想法，應引導同事去思考，要同事提出方案。 如果是下級份外的事情，那就只可做參考。作為管理者，每時每刻會如果是下級份外的事情，那就只可做參考。作為管理者，每時每刻會 收到不同訊息或建議，應抱開放態度，但要有獨立思考、分析能力，收到不同訊息或建議，應

48、抱開放態度，但要有獨立思考、分析能力， 去判斷誰是誰非。去判斷誰是誰非。 10、上級如何協助下級處理問題？、上級如何協助下級處理問題？ 上級不能以無為而治作為借口，什么都不管，公司只是強調給予多點上級不能以無為而治作為借口，什么都不管，公司只是強調給予多點 空間予下級。遇到下級處理不了，也避免自己出手，因這樣會養成依空間予下級。遇到下級處理不了，也避免自己出手，因這樣會養成依 賴性及權責不清，要讓同事成長，自己做決策！賴性及權責不清，要讓同事成長，自己做決策！ 作為上級，可協助下級分析形勢，認清自己的處境，也可以給予意見，作為上級，可協助下級分析形勢，認清自己的處境，也可以給予意見， 但意見不

49、等同指示，下級可聽可不聽。但意見不等同指示，下級可聽可不聽。 11、下屬不想跟直屬上司該如何處理？、下屬不想跟直屬上司該如何處理？ 例：總監不想跟事總，想換事業部或甚至獨立例：總監不想跟事總，想換事業部或甚至獨立。 總監有權提出他的訴求，公司應允許同事表達訴求的自由。總監有權提出他的訴求，公司應允許同事表達訴求的自由。 提出后，該交由事總自行處理，若事總沒辦法解決，總監可以再尋找更提出后，該交由事總自行處理，若事總沒辦法解決，總監可以再尋找更 高一級處理。高一級處理。 副總應充分了解事件后，盡量協調兩者的矛盾，若擺不平，即交由更高副總應充分了解事件后，盡量協調兩者的矛盾，若擺不平，即交由更高

50、級別處理，如此類推。級別處理，如此類推。 作為上級，要檢討一下為什么下級不愿意跟你，能管好下級是基本要求。作為上級，要檢討一下為什么下級不愿意跟你，能管好下級是基本要求。 若上下級不能合作，就不要勉強。若上下級不能合作，就不要勉強。 12、離岸會是發泄會還是什么會？、離岸會是發泄會還是什么會？ 公司高層最想聽到同事精辟的分析，并給予建設性意見。公司高層最想聽到同事精辟的分析，并給予建設性意見。 做好充分準備，是向公司高層展示自己才能及觀點的大好機會。做好充分準備，是向公司高層展示自己才能及觀點的大好機會。 太偏重個人利益及某些團體或太感性都不合適。太偏重個人利益及某些團體或太感性都不合適。 1