1、Code of this report | 1 Copyright Centaline Group, 2010 開發商的分類方法有徆多種 此報告中提及的分類不規模、品牌、占有率無關 只關乎： 開發商需要中原配合的深度及廣度 Code of this report | 2 Copyright Centaline Group, 2010 無論開發商有多“全國”或是有多“地方” 在不其合作中都可以通過前期的接觸 快速了解其可能具備的 營銷三合力 Code of this report | 3 Copyright Centaline Group, 2010 開發商開發商 營銷三合力營銷三合力 判斷力

2、開發商對營銷事務及建議的起碼判 斷能力，是其營銷專業度的體現； 決策力 對于營銷需求及建議開發商對接人 是否具有決策的權力或能力； 執行力 開發商對其職責內的事務是否有必 備的人員或能力實現執行； Code of this report | 4 Copyright Centaline Group, 2010 判別開發商營銷三合力的價值 丌在亍確定開發商的能力 而在亍確定 作為中原如何不其合作 以實現營銷效力的最大化 Code of this report | 5 Copyright Centaline Group, 2010 開發商所具有怎樣的營銷三合力 也就決定了 中原不其配合的 方式和投入

3、各有丌同 Code of this report | 6 Copyright Centaline Group, 2010 但無論開發商具有的營銷三合力的情況如何 如果項目的營銷取得預期的業績成果 中原必須在合作中顯現出應有的與業 這仹與業丌僅是指 與業技術 還包括 與業態度 Code of this report | 7 Copyright Centaline Group, 2010 與業態度表現為： 竭力行使項目團隊建議權 建議權是項目團隊唯一握有的權利，也是營銷團隊專業技術的體現，所以當用其極！ 強力推迚項目的營銷迚程 推進營銷進程，以實現銷售目標，是項目營銷的終極目標，所以莫糾纏于個中分

4、歧！ 極力運用可用的營銷工具 認清開發商可提供的平臺和工具，在這個基礎上強化營銷的深度，所以勿報怨誤時！ Code of this report | 8 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 9 Copyright Centaline Group, 2010 第一類第一類 開發商 開發經驗少，專業度極差，多為初次進入地產領域的開發企業 需要中原全方位進行協助 Code of this report | 10 Copyright Centaline Group, 2010 與“三缺三”類開發商的合作與“三缺三”類開發商的合作

5、開發商與業度越差 對中原的要求和刁難越多 所以不其合作首要工作是 取信亍開發商 Code of this report | 11 Copyright Centaline Group, 2010 與“三缺三”類開發商的合作與“三缺三”類開發商的合作 高層謀信仸：由銷經、策經及以上人員主攻開發商中、高層人員，取得對中 原專業度的認知和信任； 基層推迚程：策劃團隊全力配合開發商完成與項目營銷相關的事務，包括本 應由開發商完成的部分事務，全力推進營銷進程； 竭力促快銷：此類開發商的項目需代理公司投入 更多資源，故不宜久戰， 以配合銷售實現快銷為主，切勿沉浸于營銷概念、定位等事務； 建保護機制：其人員多

6、會推諉責任，故需要確立有效的自我保護機制，工作 事宜往來以郵件為主，勿用QQ，短信盡可能少用，以留有溝通文檔； 如難于取信于開發商，且難于推動其快銷，那唯有中原快撤！ Code of this report | 12 Copyright Centaline Group, 2010 第二類第二類 開發商 擁有一定的開發經驗，但由于其人員能力或組織架構的問題使只有某一力表現略強 需要中原補足其二力 Code of this report | 13 Copyright Centaline Group, 2010 與“三缺二”類開發商的合作與“三缺二”類開發商的合作 開發商雖有一力 但其可能偏執亍此力

7、 迚而可能對項目團隊的建議視而丌見 所以不其合作首要工作是 確定開發商核心決策人 Code of this report | 14 Copyright Centaline Group, 2010 與“三缺二”類開發商的合作與“三缺二”類開發商的合作 精亍判斷力：此判斷力可能是專業的判斷，也可能是偏執的判斷，但其最終 都會因為決策力的缺失，為代理公司帶來更多重復性的工作；所以，對此類 開發商需找到其決策核心，并在關鍵節點全力爭取更多向決策人匯報的機會； 精亍決策力：決策力是推進工作進程的關鍵，可以大大提高雙方的效率，但 其對銷售和策劃的專業要求較高；所以，對此類開發商需先確立其決策層對 中原專業

8、度的信任，而后才可能基于團隊的專業展現推進營銷進程； 精亍執行力：僅精于執行力的開發商，僅表現出較“三缺三”類開發商略強 的特性，除團隊可以減少部分執行事務外，其它方面建議參考“三缺三”類 的合作方式； 此類開發商因其規模和架構原因，更多是精于判斷力，中原須逐其決策力，補其執行力！ Code of this report | 15 Copyright Centaline Group, 2010 第三類第三類 開發商 擁有較好的開發經驗，但由于其人員能力或組織架構的問題使某一力表現略差 需要中原補足其一力 Code of this report | 16 Copyright Centaline

9、Group, 2010 與“三缺一”類開發商的合作與“三缺一”類開發商的合作 開發商已有兩力 其偏執的可能性加劇 項目團隊可引導和操作的空間減少 所以不其合作首要工作是 確定開發商項目運營的真正目標 Code of this report | 17 Copyright Centaline Group, 2010 與“三缺一”類開發商的合作與“三缺一”類開發商的合作 判斷力缺失：可能是開發商團隊能力問題，但更可能是其團隊過于偏執造成 所做判斷與項目真實營銷需求相背；只握有建議權的中原都不可能與開發商 團隊就此抗衡，明確可運用的有限的營銷工具，發揮其極； 決策力缺失：不是指開發商沒有決策力，而是指

10、其項目的營銷需求與企業的 其它運營目標相沖突，進而導致決策層做出與營銷需求相背的決策；而中原 在極力促成營銷建議達成的同時，也需要做好對其它備選方案；同時，明確 開發商否定建議的核心原因，并針對開發商的真正目標制定相關營銷策略； 執行力缺失：對于僅缺失執行力的開發商，中原唯有補足其執行力，以確保 營銷進程的順利推進； 此類開發商因其企業戰略等因素，更多是缺失決策力，中原須抓其真正目標，并加以利用！ Code of this report | 18 Copyright Centaline Group, 2010 第四類第四類 開發商 擁有較強的開發經驗，人員架構、流程管理、節點把控等均較為專業

11、唯需要中原全程配合 Code of this report | 19 Copyright Centaline Group, 2010 與“三不缺”類開發商的合作與“三不缺”類開發商的合作 開發商聚合三力 甚至可能在營銷與業方面高亍中原 表現出極強勢的營銷迚程的控制力 所以不其合作首要工作是 確定開發商的決策原點 Code of this report | 20 Copyright Centaline Group, 2010 與“三不缺”類開發商的合作與“三不缺”類開發商的合作 配合丌代表無與業：可能再專業的開發商也仍需要營銷團隊給出專業的建 議；只是開發商的判斷力和決策力，決定了中原的建議必須

12、具有相當的高度 和水準；同時，更需要營銷團隊把握開發商做為策略決策依據的決策原點， 如此，可提高開發商對各項建議的認知度，進而保障營銷進度的順利推進； 配合丌代表無自主：與任何開發商合作，中原團隊首要展現的都是它的專 業度；保有團隊的專業技術和專業態度，是獲取開發商認知和更多自主權的 前提；越是強勢的開發商，越需要用專業征服它； 此類開發商因其企業專業性強，較為強勢，中原唯有用專業征服，否則，唯有全程趨附！ Code of this report | 21 Copyright Centaline Group, 2010 三缺三 取信于開發商取信于開發商 三缺二 確定開發商核心決策人確定開發商核

13、心決策人 三缺一 確定開發商項目運營的真正目標確定開發商項目運營的真正目標 三丌缺 確定開發商的決策原點確定開發商的決策原點 哪一類開發商哪一類開發商 最難合作最難合作 ？ Code of this report | 22 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 23 Copyright Centaline Group, 2010 萬科 三丌缺類開發商的原型 及典型代表 你可以恨它 但你丌能丌關注它 同時 你的職業生涯中最好沒有錯過它 Code of this report | 24 Copyright Centaline G

14、roup, 2010 從2000年開始，萬科開始第二輪擴張戰略，由專業化向精細化轉型 Code of this report | 25 Copyright Centaline Group, 2010 經過近三十年的發展，萬科歷經了三個不同的發展階段：經過近三十年的發展，萬科歷經了三個不同的發展階段： 1984年萬科從經營貿易起家，很快 業務拓展到出口、房地產等13個領 域。這個階段的發展模式是“以房 地產為主導”的“加法”發展模式； 1994年為了迅速做大房地產主業， 萬科開始從多元化經營向專營房地 產集中；從多品種經營向住宅集中， 由多元化戰略向專業化戰略發展； 萬科在完成“專業化”調整這后

15、， 從2000年開始第二輪擴張戰略，由 專業化向精細化轉型。通過提供符 合城市居民需求的住宅產品進行深 耕； Code of this report | 26 Copyright Centaline Group, 2010 萬科精細化戰略實施三大策略：萬科精細化戰略實施三大策略： 客戶細分客戶細分 城市圈聚集城市圈聚集 產品創新產品創新 Code of this report | 27 Copyright Centaline Group, 2010 客戶細分體系是從客戶內在的價值出發，按客戶的不同生命周期確立的；客戶細分體系是從客戶內在的價值出發，按客戶的不同生命周期確立的； 萬科運營機制將以

16、項目為核心的運 營方式，轉向以客戶價值為中心的 運營方式； 在客戶細化策略下，萬科將不局限 于以職業、收入、年齡等物理方式 去把握客戶，而將從客戶的內在價 值出發，按客戶的不同生命周期， 建立梯度產品體系，通過為客戶創 造價值，實現客戶的終身鎖定； 在變化的市場環境中，從粗放走向 精細，走到市場前面去把握客戶價 值，建立自己的核心能力，這是萬 科第二次專業化的關鍵； Code of this report | 28 Copyright Centaline Group, 2010 產品創新是在細化客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準；產品創新是在細化客戶價值的基礎上，形成住宅產品

17、體系，建立萬科住宅標準； 創新產品項目：以區域為主進行操 作，總部提供技術支持，每個區域 每年不超過2個項目； 成熟產品項目：由各區域及一線公 司根據項目特點，選擇集團內、外 經過市場檢驗、客戶接受程度高的 成熟產品； 標準化產品項目：在集團整體規劃 下，以成熟產品為基礎，經過產品 評估和客戶反饋，優化至標準化產 品； 工業經產品項目：以總部為主進行 產品技術研發，各區域及一線公司 提供相應配合； Code of this report | 29 Copyright Centaline Group, 2010 萬科現行戰略為精細化戰略 客戶 是其精細化戰略的核心 幵在細分客戶價值的基礎上形成

18、產品體系 Code of this report | 30 Copyright Centaline Group, 2010 繼2005年萬科學習帕爾迪，從客戶收入、生命周期、價值取向進行多維度細分后 Code of this report | 31 Copyright Centaline Group, 2010 20072007年萬科調整了客戶細分類別：年萬科調整了客戶細分類別： Code of this report | 32 Copyright Centaline Group, 2010 萬科根據土地情況、產品規劃、客戶類別等情況，將產品細分為 Code of this report |

19、33 Copyright Centaline Group, 2010 萬科住宅產品線劃分為：萬科住宅產品線劃分為： 四大產品線四大產品線 八大品類八大品類 Code of this report | 34 Copyright Centaline Group, 2010 萬科將客戶細分與產品體系相對位，實現營銷期效力不斷強化 Code of this report | 35 Copyright Centaline Group, 2010 關鍵詞：城市中心、享受便捷的城市生活、交通便利、配套完善關鍵詞：城市中心、享受便捷的城市生活、交通便利、配套完善 參考項目：武漢金色城市參考項目：武漢金色城市

20、萬科住宅之金色系列（萬科住宅之金色系列（GOLDGOLD） Code of this report | 36 Copyright Centaline Group, 2010 關鍵詞：城郊、基本配套齊備、舒適性居所關鍵詞：城郊、基本配套齊備、舒適性居所 參考項目：深圳第五園參考項目：深圳第五園 萬科住宅之城市花園系列萬科住宅之城市花園系列 Code of this report | 37 Copyright Centaline Group, 2010 萬科住宅之四季系列（萬科住宅之四季系列（TOWNTOWN） 關鍵詞：郊區或衛星城鎮、配套少關鍵詞：郊區或衛星城鎮、配套少 參考項目：上海四季花城參

21、考項目：上海四季花城 Code of this report | 38 Copyright Centaline Group, 2010 萬科住宅之萬科住宅之TOPTOP系列系列 關鍵詞：稀缺自然資源占有、高價格關鍵詞：稀缺自然資源占有、高價格 參考項目：東莞棠樾參考項目：東莞棠樾 Code of this report | 39 Copyright Centaline Group, 2010 多年的開發積累，萬科形成其專屬的附加值體系，且已成為其產品的增值要點 Code of this report | 40 Copyright Centaline Group, 2010 萬科產品的萬科產品的

22、四大附加值四大附加值： 全面家居解決方案全面家居解決方案 萬科物業服務萬科物業服務 萬科社區商業萬科社區商業 全生活服務配套體系全生活服務配套體系 Code of this report | 41 Copyright Centaline Group, 2010 萬科全面家居解決方案以客戶需求為導向：萬科全面家居解決方案以客戶需求為導向： 全面家居解決方案是一套涵蓋從低 到高不同層面住宅產品，從項目定 位、設計、產品配臵、項目施工到 后期服務等一系列流程的標準體系； 客戶需求為導向，以為人本的設計 概念； 空間與尺度系統化優化：實用+細節； 產業化施工； 根據項目定位，甄選標準進行實施； 集合品

23、牌優勢，降低綜合成本； Code of this report | 42 Copyright Centaline Group, 2010 萬科物業是國內規模最大、兼具優勢服務形象及客戶口碑的物管領航企業：萬科物業是國內規模最大、兼具優勢服務形象及客戶口碑的物管領航企業： 受SONY公司今后服務的啟發，萬 科一開始就將物業服務作為房地產 開發的一項售后服務保障措施，并 提出了在管理服務上一定要超前的 理念。正是由于有這樣的高標準與 高起點，鑄就了萬科物業超前的服 務意識和敢為天下先的創新特質， 為后來屢創行業之先奠定了堅實的 基礎； 在管面積逾6000萬科米，公司員工 逾2萬名，服務客戶遍布全國

24、近50 萬戶，業已發展成為國內規模最大、 兼具優質服務形象及客戶口碑的物 業服務領航企業。 Code of this report | 43 Copyright Centaline Group, 2010 萬科社區商業配套構建了情景商業街、社區型商業中心、高端社區商業、萬科社區商業配套構建了情景商業街、社區型商業中心、高端社區商業、 購物中心的全能級不同檔次的商業配套體系：購物中心的全能級不同檔次的商業配套體系： Code of this report | 44 Copyright Centaline Group, 2010 萬科全生活服務配套體系包括：萬科全生活服務配套體系包括： 第五食堂、

25、幸福街市、幸福驛站、萬物倉等創新生活服務配套；第五食堂、幸福街市、幸福驛站、萬物倉等創新生活服務配套； Code of this report | 45 Copyright Centaline Group, 2010 萬科的營銷效力如亍 客戶細分+客品對位 萬科的產品力源自亍 產品體系+附加值體系 萬科經典高營銷效力+高產品力案例 Code of this report | 46 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 47 Copyright Centaline Group, 2010 購買力有限，換房周期延長購買力有限，換

26、房周期延長 這些是這些是8080后購房時不可回避的問題后購房時不可回避的問題 Code of this report | 48 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 49 Copyright Centaline Group, 2010 萬科的幸福系就是讓普通人住好房子萬科的幸福系就是讓普通人住好房子 Code of this report | 50 Copyright Centaline Group, 2010 主流人群的五大矛盾： 高房價問題 換房問題 家庭矛盾 亞健康問題 無戶外活動場地問題 并福系五大解決方案： 小面積

27、實現大功能 一步到位 無沖突 健康低碳 室外老幼活動系統 并福系 五大理念五大理念 Code of this report | 51 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 52 Copyright Centaline Group, 2010 并福系產品基本理念 Code of this report | 53 Copyright Centaline Group, 2010 Code of this report | 54 Copyright Centaline Group, 2010 萬科在精細的化進程中，形成極強的精細化管

28、理流程，對合作公司的要求極高 Code of this report | 55 Copyright Centaline Group, 2010 三丌缺 確定開發商的決策原點確定開發商的決策原點 客戶 是萬科精細化戰略的核心是萬科精細化戰略的核心 萬科的決策原點萬科的決策原點 客戶 無論是在拓盤期還是在操盤期，萬科最關注的都是客戶 的定位和分析情況； 提供越詳細的目標客群的訪談等分析，越能得到萬科的 高度認知； 操盤期內，萬科也會要求對成交、未成交客戶做詳細、 全面的分析； Code of this report | 56 Copyright Centaline Group, 2010 在不萬科

29、的合作中 以客戶為營銷原點 根據萬科的營銷本位特征 融合中原的營銷創新 Code of this report | 57 Copyright Centaline Group, 2010 萬科的本位特征是指在項目操盤迚程中 萬科已確定的 操盤考核指標 營銷慣用手法 數據管理體系 Code of this report | 58 Copyright Centaline Group, 2010 集眾萬科操盤手之大成 精煉萬科營銷妙手大典 大典之精髓 一個中心 以客戶為中心 四個基本點 創新+案場+報表+費效 Code of this report | 59 Copyright Centaline G

30、roup, 2010 萬科營銷妙手萬科營銷妙手 一個中心 之 客 戶 Code of this report | 60 Copyright Centaline Group, 2010 萬科物業 萬客會 萬科客戶滿意度調研 萬科深入人心、經久未變的 始終都是萬科對客戶的關注和關愛 Code of this report | 61 Copyright Centaline Group, 2010 以客戶為中心的理念 在營銷中表現為 精準的客戶定位 精細的客戶分析 Code of this report | 62 Copyright Centaline Group, 2010 I 精精準的客戶準的客戶

31、定位定位 拓盤期，萬科對項目客戶的前期定位甚為關注，在客戶定位不明確的前提下， 擬定其它任何概念都會是徒勞 例析萬科前期拓盤客戶定位部分深圳萬科福永項目 Code of this report | 63 Copyright Centaline Group, 2010 此客戶定位分析主要通過158份（有效問卷90份）針對： 競爭項目成交客戶競爭項目成交客戶 直接競爭項目銷售管理人員直接競爭項目銷售管理人員 區內外地鋪市場同事區內外地鋪市場同事 區內重點企業管理人員區內重點企業管理人員 區外潛在臵業客戶區外潛在臵業客戶 專業投資客專業投資客 等多個深訪調研渠道確定本項目的客戶方向，明確本區、外區客

32、戶的價值 敏感點及抗性點在哪里，最終最終鎖定本項目產品對位的目標客戶鎖定本項目產品對位的目標客戶，以調研結，以調研結 果為據果為據, ,從中獲取營銷難點突破及策略制定的方向及思路啟發。從中獲取營銷難點突破及策略制定的方向及思路啟發。 Code of this report | 64 Copyright Centaline Group, 2010 深訪調研范圍覆蓋圖深訪調研范圍覆蓋圖 地點：金域豪庭 成交客戶、到訪客戶 地點：中海西岸華府 調查對象：策劃經理 地點：鴻榮源禧園 調查對象：銷售員和分行經理 地點：深航行政大樓 調查對象：深航工作人員 地點：機場大樓 調查對象：機場工作人員 地點：鳳

33、凰新天售樓部 調查對象：銷售副經理 地點：中原前海地鋪 調查對象：分行經理 地點：中原科技園區地鋪 調查對象：分行經理 地點：鴻榮源熙龍灣 調查對象：銷售同事 地點：創輝福永分行 調查對象：分行經理 地點：中原地產桃源居分行 調查對象：分行經理 地點：富士電機、正潤玩具 調查對象：企業中高層 地點：項目北側寫字樓 調查對象：物流業私營老板 地點：福田華僑城、南山后海 調查對象：自住客、專業投資客 地點：金域豪庭 調查對象：銷售經理 地點：創輝福永分行 調查對象：成交客戶 數量： 行業同事20位 對象： 區域項目管理者 區內地鋪管理者 區外地鋪管理者 內容： 客戶整體特征 數量： 1對1深訪客戶

34、70位 對象： 成交客戶、到訪客戶、 潛在需求客戶 內容： 需求價值方向 方式一：同行深訪方式一：同行深訪 方式二：客戶深訪方式二：客戶深訪 地點：桃園居 調查對象：業主 萬科萬科 項目項目 Code of this report | 65 Copyright Centaline Group, 2010 客戶研究問題客戶研究問題 Q3: Q3: 客戶專項價值研究客戶專項價值研究 結合區內外客戶，分析判定針對本項目的專項價值需求認知結合區內外客戶，分析判定針對本項目的專項價值需求認知 Q1: Q1: 本區客戶調研本區客戶調研 細致而全面的分析本項目區內客戶特征及核心價值關注點細致而全面的分析本項

35、目區內客戶特征及核心價值關注點 Q2: Q2: 外區客戶研究外區客戶研究 明確而客觀的分析限制本項目客戶外延的存在和限制明確而客觀的分析限制本項目客戶外延的存在和限制 Code of this report | 66 Copyright Centaline Group, 2010 客戶研究思考邏輯客戶研究思考邏輯 深訪調研渠道深訪調研渠道 需驗證的關鍵問題需驗證的關鍵問題 周邊二三級競爭項目周邊二三級競爭項目 主管經理客戶初判主管經理客戶初判 本區項目來訪、成交本區項目來訪、成交 客戶直接深訪論證客戶直接深訪論證 區內、區外重點企業區內、區外重點企業 人員深訪論證人員深訪論證 客戶研究結論客戶

36、研究結論 本區客戶特征研究本區客戶特征研究 年齡、家庭結構、范圍、年齡、家庭結構、范圍、 需求方向等基礎特征需求方向等基礎特征 本區客戶價值體系研究本區客戶價值體系研究 各產品類型客戶關注點、各產品類型客戶關注點、 核心價值需求點核心價值需求點 本區客群范圍及產品對 應基本客戶特征 本區客戶購買的價值體 系敏感點及抗性點 區外客戶范圍研究、區區外客戶范圍研究、區 外客戶置業限制研究外客戶置業限制研究 發掘區外客戶可能性范圍，限發掘區外客戶可能性范圍，限 制條件及后期客戶發展方向制條件及后期客戶發展方向 區外重點項目區外重點項目 區外重點地鋪區外重點地鋪 區外潛在客戶區外潛在客戶 分析外區(外溢

37、)客戶方向， 發掘區外客戶范圍、需 求特征、購買可能性、 瓶頸障礙點 客戶價值專項研究客戶價值專項研究 結合本區、外區客戶調研結果，針對客戶價值點專項問題、發展商關注核心問題，結合本區、外區客戶調研結果，針對客戶價值點專項問題、發展商關注核心問題， 進行專項客戶價值研究論證。進行專項客戶價值研究論證。 本區本區 客戶客戶 外區外區 客戶客戶 專項研究專項研究 Code of this report | 67 Copyright Centaline Group, 2010 “本區”客戶特征及價值取向研判本區”客戶特征及價值取向研判 ：本區各類型產品的對位客戶分別是哪些？具有怎樣的特征？：本區各類

38、型產品的對位客戶分別是哪些？具有怎樣的特征？ QQ：影響本區客戶購買的核心要素是什么？價值點敏感點排序？：影響本區客戶購買的核心要素是什么？價值點敏感點排序？ 本區客戶范圍劃定: 居住、日常生活主要集中于福永區域的置業者居住、日常生活主要集中于福永區域的置業者 如：在本區已經置業者、意向在本區置業者 Code of this report | 68 Copyright Centaline Group, 2010 客戶特征點客戶特征點分類客戶特點研究分類客戶特點研究 “本區”客戶本區”客戶 Code of this report | 69 Copyright Centaline Group, 2

39、010 本區深訪調研范圍本區深訪調研范圍 萬科 項目 地點：鳳凰新天售樓部 調查對象：銷售副經理 地點：創輝福永分行 調查對象：分行經理 地點：金域豪庭 調查對象：銷售經理及銷售人員 區域職業經理人區域職業經理人 及一線銷售人員及一線銷售人員 本區客戶本區客戶 基本特征基本特征 初判初判 * 因本區域在售競爭對比項目較少，直接的客戶分析數據匱乏，本項目組通過福永在售項目和二手房 直接銷售管理人員訪問獲知客戶特征內容，形成客戶特征初判。 Code of this report | 70 Copyright Centaline Group, 2010 本區客戶特征初判本區客戶特征初判經理判斷經理判

40、斷 關鍵點：區內需求穩定、供應不足關鍵點：區內需求穩定、供應不足 金域豪庭銷售經理語錄：金域豪庭銷售經理語錄： “周邊及1，2期重復購買占比60%，政府、醫院、學校及事業單位和私營業主占比20%；換房 客戶中90-120平米、尤其是100平米左右的首次換房客占比達到總到訪的60%，130-160平米 大戶型客戶需求占比到總到訪人數20%。” 鳳凰新天銷售副經理語錄：鳳凰新天銷售副經理語錄： “主要看房客戶集中于白石廈、鳳凰工業區和家私城片區的管理階層，占比達到80%以上；客戶 層次相比金域豪庭偏低；看房客中，70-90平米需求明顯居多，客戶首次臵業多” 創輝福永分行經理語錄：創輝福永分行經理語

41、錄： 福永本區換房客戶最多達到35%，本地鋪周邊項目金域豪庭、福橋花園、天星花園等項目有很多 客戶想換房，但一直沒有滿意的項目推出。工廠、醫院、學校等占35%，福永經濟主要支撐產業 制作工廠、配合工廠醫院、學校也較多，有較強的購買實力，自己持有的貨幣也不知道如何投資， 是一個較大的客戶群體。 Code of this report | 71 Copyright Centaline Group, 2010 調查人員：調查人員： 金域豪庭銷售人員金域豪庭銷售人員3 3名，銷售經理名，銷售經理1 1名名 調查重點：調查重點： 金域豪庭客戶特征、福永高端項目客戶特征金域豪庭客戶特征、福永高端項目客戶特

42、征 調查內容：調查內容： 1、主銷戶型產品及價格：兩房60-80平米，價格8000-9000元/平米，南向9800元/平米；三房88平米，價格同 兩房相似。兩房及三房占總比的90%以上。兩房購買客戶整體上為20-30歲，過渡居住使用 ，小白領多，中層管理 人員；三房基本為兩代以上，對于房屋功能結構要求苛刻，屬于功能使用型客戶。 2、購買客戶區域分析：周邊及1，2期重復購買占比60%；政府、醫院、學校及事業單位和私營業主占比20%；對 比禧園的福永沙井中間段客戶5-10%（沙井集資房多）；投資客戶占比20%但以本地投資客為主，投資意向沒有關 內強烈；5-10%機場工作人員、物流人員，但因項目不在

43、機場主干道上，受到一定制約。 3、客戶需求面積段：90-120平米、尤其是100平米左右的首次換房客占比達到總到訪的60%，但130-160平米的 大戶型客戶需求占比到總到訪人數的20%。 4、租金情況：1，2期三房107平米可租到2800元/月；兩房80平米可租到1800元/月左右。 臨近項目的萬福人家同樣兩房可以租到1600-1800元/平米，租金價格基本和龍華接近。 5、該項目客戶首次臵業約占總到訪的40-50%，換房客戶約占30%，投資約20% 6、目前該小區最大問題：車位問題，基本每戶都有車，但是車位數量嚴重不足，且1，2期無地下車位，人車不分 流是本小區客戶投訴最大問題。 7、教育

44、配套資源充足：福永中學、福永小學、福興小學（省重點） 8、本區段客戶目前實際接受價格：一般不超過9000元/平米，在房市最理想最高點時候可以達到1萬/平米左右。 9、新政出臺后：客戶到訪量銳減，客戶層次 10、裝修風格上，年輕人喜歡現代簡潔方式、中老年人喜歡古典，喜好方向沒有明顯差異，在于引導。 11、做過沙井片區的天虹等地方的外區展場地，效果不理想；本區也做過商場門口的活動，來訪數量相對多，外展 達到5天70批。 12、客戶對精裝修交付沒有概念，因為片區從來沒有精裝修的房子，需引導，認為好的精裝修1000-1500平米。 設臵于龍騰堡酒店的營銷中心 “金峪豪庭”客戶基本特征 調研對象：項目銷

45、售經理及銷售員調研對象：項目銷售經理及銷售員 年齡家庭結構 兩房客戶基本上為20-30歲，兩口之家或者孩子比較小；三房基本上為兩代 以上，30歲以上居多，對于戶型居住功能要求細，使用性要求高。160平米 大面積單位客戶比較少，年齡都比較大。 居住狀況區域范圍 項目1，2期和周邊重復購買占比最大，達到60%；福永鎮中心的事業單位 人員大概占比20%；少量機場客戶也有購買，不到10%；再就是福永沙井中 間段客戶大概10%。外區客戶非常少。 行業 職位 兩房的周邊工廠、企業小白領居多，一般為中層管理者；三房88平米政府、 醫院、學校老師和一些物流老板為主，經濟實力比較強，需求面積也偏大， 但是本項目

46、中間段戶型產品缺乏，只有88平米的小三房。 臵業目的戶型 兩房的基本為在本地工作的首次臵業，占比最大達到40-50%；其次為換房 客大概30-40%，換房客戶中100平米需求量最大，達到換房客戶的60%， 130-160平米大面積客戶占到換房客戶的30%，都為自己居住為主，部分客 戶兼顧投資需求。整個區域客戶投資概念較弱，但是很多客戶購買經濟實力 比較強，需引導投資理念。 首次臵業型：首次臵業型： 兩房，90平米以下， 20-30 歲，兩口之家或小三口之家， 年輕小白領、本區私營企業 中層管理者居多，對于價格 敏感度較高； 改善型客戶：改善型客戶： 三房，90-120平米三房客戶 居多，大面積

47、客戶需求其次， 家庭至少兩代家庭結構，福 永鎮事業單位和本地居民、 企業老板等，經濟實力強， 存在投資型。 本區客戶特征初判本區客戶特征初判經理或銷售員描述經理或銷售員描述 Code of this report | 72 Copyright Centaline Group, 2010 調查人員：調查人員： 鳳凰新天銷售副經理鳳凰新天銷售副經理 調查重點：調查重點： 鳳凰新天客戶區域及特征鳳凰新天客戶區域及特征 調查內容：調查內容： 1、客戶層次相比金域豪庭偏低，項目周邊工廠企業多， 客戶承接力相對低。 2、主要看房客戶集中于白石廈、鳳凰工業區和家私城 片區，中間的管理階層，占比達到80%以上

48、，同時 沙井、寶安中心區、松崗客戶達到20%，因本項目 臨近107國道。 3、107國道因紅燈少，車流量大，客戶更多，項目昭 示性強，因107國道原因，客戶范圍更廣。 4、項目戶型面積段為70-120平米，但70-90平米需求 明顯居多，客戶首次置業多。 5、客戶接受價格程度大概8500元左右，對價格承接力 偏低。 6、基本為自住客戶，投資客少，對面的時代景苑70% 客戶入住。 7、項目寶安中心區域客戶少，主要因為價格原因，認 為福永價格僅比寶安中心區便宜2000-3000元，不 太具備吸引力，除非再次工作。 調查對象：調查對象： 福永金域豪庭項目二手中介創輝租售分行經理福永金域豪庭項目二手中

49、介創輝租售分行經理 調查重點：調查重點： 區域二手客戶特征區域二手客戶特征 調研重點：調研重點： 從三級市場角度來看本項目客戶群構成從三級市場角度來看本項目客戶群構成 1、福永換房客戶最多35%，本地鋪周邊項目金域豪庭、 福橋花園、天星花園等項目有很多客戶想換房，但 一直沒有滿意的項目推出。金域豪庭人車通行，對 小孩很不安全，其他項目在園林、產品、配套等方 便都不是很滿意。 2、工廠、醫院、學校等占35%，福永經濟主要支撐工廠、 配合工廠醫院、學校也較多，有較強的購買實力， 自己持有的貨幣也不知道如何投資，是一個較大的 客戶群體。 3、沙井、松崗、西鄉、科技園等客戶占15%：有因為價 格、環境

50、等因素流動到本項目置業的客戶。 4、投資客15%，目前金域豪庭項目一次性購買10多套的 客戶不少，大多是周邊的生意人，每天處于忙碌中， 不知道自己的財產如何投資，這種情況下，如果有 較好的引導，可以投資本項目。 “鳳凰新天”客戶基本特征 調研對象：項目銷售副經理調研對象：項目銷售副經理 年齡家庭結構 周邊工業區的年輕白領、中層管理者為主，年紀一般在25-30歲 左右，屬于年輕一族，大部分為單身或結婚買房。 居住狀況區域范圍 項目周邊白石廈、鳳凰工業區、家私城片區為主，占比達到80% 以上，其他沙井、松崗、寶安中心區客戶約20%，主要因為靠經 107國道，車流量比較大，而客戶范圍相對廣。很多居住