1、銷售經(jīng)理培訓教材目錄第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責銷售部門的職能1銷售部門在整個營銷過程中的作用2銷售部門的職能3銷售部門組織類型及特點4銷售部門在公司中的位置銷售經(jīng)理的職責1銷售經(jīng)理職能2銷售經(jīng)理的責任3銷售經(jīng)理的權限案例銷售管理的職能1計劃2組織3領導4控制銷售經(jīng)理的角色1人際關系方面的角色2信息方面的角色3決策方面的角色第二章：銷售經(jīng)理的知識背景市場營銷1市場營銷基本內(nèi)容體系2STP營銷過程3市場細分4目標市場5市場定位6營銷觀念7營銷相關概念財務基本知識1國內(nèi)支付結(jié)算手段2國際結(jié)算業(yè)務3財務概念4銷售管理中的財務運用案例管理基本原理1需求層次論2.雙因素理論3.X理論Y理論案例

2、經(jīng)濟基本知識1市場的功能2需求彈性案例案例銷售管理的職業(yè)道德1營銷道德理論2克服道德緘默3培養(yǎng)道德價值觀附：美國營銷協(xié)會的道德準則銷售員職責營銷交易中各方的權利和義務處理組織內(nèi)的各種關系第三章：銷售經(jīng)理的技能商務活動中的基本準則1實事求是2信用至上3奉公守法銷售經(jīng)理的基本技能1組織能力2交際能力3表達能力4創(chuàng)造能力5應變能力6洞察能力商務技能1約見客戶的方式2接近客戶的方法3吸引客戶注意4激發(fā)客戶的購買欲望言語溝通策略1直言2委婉3模糊4反語5、沉默6、自言7、幽默8、含蓄非言語溝通1目光2衣著3體勢4聲調(diào)5禮物6時間7微笑談判策略1避免爭論2避實就虛3最后期限4以退為進5兵不厭詐6綿里藏針管

3、理下屬1務實的態(tài)度2采取行動3坦誠的對話4激勵銷售員要言之有物5摒棄假困局6領導第四章：市場調(diào)研為什么要進行市場調(diào)研1市場調(diào)研是企業(yè)制定營銷計劃和策略的基礎2市場調(diào)研是我國企業(yè)競爭力弱的重要原因案例市場調(diào)研的內(nèi)容案例案例市場調(diào)研步驟1確定市場調(diào)研目標2確定所需信息資料3確定資料搜集方式4搜集現(xiàn)成資料5設計調(diào)查方案6組織實地調(diào)查7進行觀察試驗8統(tǒng)計分析結(jié)果9準備研究報告市場調(diào)研形式1實地調(diào)查2室內(nèi)調(diào)研a調(diào)研步驟案例b信息來源c. 資料搜集途徑實地調(diào)查1調(diào)查范圍2實地調(diào)查的對象3實地調(diào)查方法問卷設計1問卷構成要素2問題分類案例：客戶調(diào)研1顧客成份分析案例：2實地調(diào)查方案3實地觀察方案廣告媒體調(diào)研1

4、調(diào)研內(nèi)容2廣告媒體組合3調(diào)研實例（以廣播為例）競爭對手調(diào)研1競爭對手基本情況2競爭對手市場份額3競爭對手經(jīng)營活動第五章：銷售計劃銷售預測1為什么要進行銷售預測2銷售預測的過程3環(huán)境分析4市場潛力預測5確定目標市場6銷售潛力預測7銷售預測方法案例銷售預算1為什么需要預算2預算的職責人3銷售預算內(nèi)容4銷售預算的過程5確定銷售預水平的方法6預算控制年度銷售目標的確定1在決定收入目標時，需考慮到的因素2決定年度銷售收入目標值的方法種類3年度銷售目標值三種常用確定方法銷售定額1、銷售量定額2、如何決定銷售定額基數(shù)3、銷售定額制定的幾種常用方法A順位法B評分法C構成比法4、合理銷售定額的特點銷售計劃的編制

5、1銷售計劃的架構2. 銷售計劃的內(nèi)容年度銷售總額計劃的編制月別銷售額計劃的編制.月別商品別銷售額計劃的編制.部門別、客戶別銷售額計劃的編制銷售費用計劃的編制促銷計劃的編制銷售帳款回收計劃的編制10.銷售人員行動管理計劃的編制11.部門別、分店別損益管理計劃的編制12制定計劃不可或缺的4項資料營銷控制1年度計劃控制2盈利控制3營銷審計討論問題：第六章：銷售人員管理銷售人員的招聘1銷售人員的特點2選擇與招聘程序3招聘的方法案例銷售人員的培訓1為什么要對銷售員進行培訓2銷售員培訓的時機3銷售員培訓的內(nèi)容4培訓銷售員的流程與方法銷售人員的激勵1、競爭型2、成就型3、自我欣賞型4、服務型案例銷售人員的行

6、動管理1銷售日報表的管理2時間分配管理案例1優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?2制定銷售定額和特殊獎勵制度3如何管理難管的銷售員銷售團隊建設1團隊的任務和目標2銷售團隊的成員3團隊模式4團隊的的環(huán)境支持5團隊合作6發(fā)揮最佳表現(xiàn)7創(chuàng)造自我管理團隊8創(chuàng)建未來銷售隊伍9銷售隊伍筑建10中途接管團隊案例11重建成功銷售團隊的九個步驟提升團隊1分析團隊能力2有效聯(lián)系3召開團隊會議4建立團隊人際網(wǎng)5重視外圍信息6創(chuàng)意性思考7處理問題8提升團隊表現(xiàn)9自我評估領導能力第七章：客戶管理銷售過程管理1銷售目標實現(xiàn)的關鍵2時間管理3銷售員過程管理客戶開發(fā)1客戶開發(fā)是銷售成功的決定性因素案例2什么是客戶開發(fā)3客戶開

7、發(fā)技法4面對拒絕5邁向成功客戶管理1終生客戶價值2客戶經(jīng)驗3客戶經(jīng)驗對銷售戰(zhàn)略的意義顧客滿意度1顧客滿意程度2重視跳槽顧客的意見3根據(jù)跳槽顧客的意見，改進經(jīng)營管理案例客戶服務1作客戶的候選對象2了解客戶3甘當“第二名”4攻心為上的應用案例第八章：銷售管理控制目標管理1目標管理的優(yōu)點2目標管理的步驟目標管理的9個步驟（示例）3目標控制案例工作績效與工作滿意感1波特勞勒激勵模式2滿意感與績效的關系績效考核1績效考核的作用2績效考核的方法3業(yè)績評估的指針銷售人員的報酬1確定報酬水準的依據(jù)2確定報酬水準3報酬制度的類別4如何選擇報酬制度銷售人員評價與能力開發(fā)1能力、成績與考核標準的關系2運用標準發(fā)掘能

8、力的方法3運用修訂標準發(fā)掘能力應注意的幾個問題案例績效評價中的問題1績效評價的過程2評價者常犯的錯誤案例3評價工作不順利的原因案例案例第九章信息溝通信息溝通的原則1準確性原則2完整性原則3及時性原則4非正式組織策略性運用原則公司內(nèi)部溝通渠道1正式溝通2非正式溝通案例案例信息溝通的方法1發(fā)布指示2會議制度案例信息溝通的障礙1主觀障礙2客觀障礙3溝通聯(lián)絡方式的障礙信息溝通的技巧1 妥善處理期望值2培養(yǎng)有效的聆聽習慣3聽取反饋、給予反饋4誠實無欺5制怒6有創(chuàng)意地正面交鋒7果斷決策8不必耿耿于懷垂直溝通1垂直溝通應注意的問題2銷售經(jīng)理與營銷副總的信息溝通3銷售經(jīng)理與區(qū)域主管的信息溝通4銷售經(jīng)理與配送中

9、心主管的信息溝通5銷售經(jīng)理與客戶服務主管的信息溝通6銷售經(jīng)理與銷售人員的信息溝通7銷售經(jīng)理的述職橫向溝通1橫向營銷信息系統(tǒng)2銷售部與市場部的信息溝通3銷售部與財務部的信息溝通4銷售部與產(chǎn)品部的信息溝通5銷售部與研發(fā)部的信息溝通6銷售部與倉儲中心的信息溝通營銷情報系統(tǒng)1、營銷情報系統(tǒng)的發(fā)展2提供正在發(fā)生的資料3營銷情報的處理4對市場決策的支持5營銷情報系統(tǒng)的應用案例第十章產(chǎn)品策略產(chǎn)品組合1營銷組合2產(chǎn)品組合的概念3產(chǎn)品組合優(yōu)化產(chǎn)品的五個層次1核心利益層2實體產(chǎn)品層3期望產(chǎn)品層4附加產(chǎn)品層5潛在產(chǎn)品層新產(chǎn)品開發(fā)1新產(chǎn)品的界定2新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略3新產(chǎn)品開發(fā)的組織4新產(chǎn)品開發(fā)程序5新產(chǎn)品的采用與推廣產(chǎn)品

10、生命周期1 產(chǎn)品生命周期2產(chǎn)品生命周期營銷策略品牌策略1品牌概述2品牌策略決策3 品牌延伸策略4品牌的統(tǒng)一與延伸案例產(chǎn)品包裝策略1包裝概述2包裝策略案例第十一章價格策略基本價格的制定1定價目標2確定需求3估計成本4分析競爭者的產(chǎn)品和價格5選擇定價方法案例6選定最終價格產(chǎn)品基本價格的修訂1地區(qū)性定價2價格折扣和折讓3促銷定價相關產(chǎn)品的定價1產(chǎn)品線定價2選購品的定價3附帶產(chǎn)品的定價案例4副產(chǎn)品定價5組合產(chǎn)品的定價產(chǎn)品生命周期與價格策略1導入期定價2成長期定價3產(chǎn)品成熟期的價格策略案例4產(chǎn)品衰退期的價格策略服務的定價1服務與有形產(chǎn)品的差異2服務定價方法價格競爭1競爭性調(diào)價案例2顧客對調(diào)價的反應3競爭

11、者對調(diào)價的反應4企業(yè)對競爭者調(diào)價的反應網(wǎng)絡營銷的價格策略1競爭定價策略2個性化定價策略3自動調(diào)價、議價策略4特有產(chǎn)品特殊價格策略案例第十二章分銷渠道分銷渠道及其結(jié)構1分銷渠道概念2.分銷渠道的結(jié)構3分銷渠道類型案例分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展1垂直渠道系統(tǒng)2.水平式渠道系統(tǒng)3.多渠道營銷系統(tǒng)中間商1批發(fā)商2零售商分銷渠道的設計與選擇1影響分銷渠道選擇的因素2評估選擇分銷方案3分銷渠道管理與控制案例實體分配1 實體分配的范圍與目標2實體分配的戰(zhàn)略方案電子分銷1什么是電子分銷2渠道轉(zhuǎn)型案例第十三章促銷組合促銷組合1促銷的涵義及促銷內(nèi)容2促銷的作用3促銷組合廣告1廣告的涵義及作用案例2廣告定位3廣告媒體的種類

12、4.如何選擇廣告媒體5廣告的創(chuàng)意制作案例6廣告費用預算7廣告效果評估8如何創(chuàng)作高水平的廣告人員推銷1人員推銷的設計2人員推銷的任務及其工作步驟3.推銷人員的管理4.推銷人員的業(yè)績評估營業(yè)推廣1營業(yè)推廣的種類2營業(yè)推廣的特點3營業(yè)推廣的實施過程第十四章權力營銷和公共關系權力營銷1什么是權力營銷案例2守門人理論3行政權力和行政渠道4政治人物的影響案例公共關系1什么是公共關系2公共關系的工作程序案例3與顧客的關系案例4與上下游企業(yè)的關系案例5與新聞界的關系案例6危機公關案例CI系統(tǒng)案例1企業(yè)標志CI系統(tǒng)的核心 2CI系統(tǒng)的組成3CIS策劃4CI的設計案例第十五章銷售創(chuàng)新綠色營銷特色營銷1矛盾營銷2口

13、碑營銷3“一對一”的營銷方式4定位營銷網(wǎng)絡營銷1網(wǎng)絡時代的到來2網(wǎng)絡營銷的功能3營銷網(wǎng)站4網(wǎng)絡營銷的特點案例數(shù)據(jù)庫營銷1什么是數(shù)據(jù)庫營銷2數(shù)據(jù)庫營銷的特征3數(shù)據(jù)庫營銷的發(fā)展4數(shù)據(jù)庫營銷的競爭優(yōu)勢5網(wǎng)絡資料營銷營銷組合創(chuàng)新1消費者策略2成本策略3方便性策略4溝通策略新經(jīng)濟時代的銷售經(jīng)理1新經(jīng)濟時代的到來2新經(jīng)濟時代對市場營銷的挑戰(zhàn)3營銷手段的創(chuàng)新4營銷產(chǎn)品的創(chuàng)新5新經(jīng)濟時代的營銷創(chuàng)新的特征6新經(jīng)濟時代對銷售經(jīng)理的要求 第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責 目錄德魯克在管理：任務、責任和實踐一書中指出，企業(yè)的兩項基本職能就是：市場銷售和創(chuàng)新，只有市場銷售和創(chuàng)新才產(chǎn)生出經(jīng)濟成果，其余一切都是“成本

14、”。由此可見銷售工作在企業(yè)整個企業(yè)中的重要性。 學習完本章，你應該了解以下內(nèi)容： 銷售部門的主要工作。 銷售經(jīng)理的主要工作內(nèi)容。 銷售管理的基本職能。 銷售經(jīng)理的角色。 銷售部門的職能銷售部門是企業(yè)的龍頭，是企業(yè)最直接的效益實現(xiàn)者，在企業(yè)中具有舉足輕重的地位。銷售工作的成功與否直接決定企業(yè)的成敗。企業(yè)的各項工作最終是以市場為檢驗標準。銷售是實現(xiàn)企業(yè)目標至關重要的一環(huán)。那么銷售部門是干什么的呢？銷售經(jīng)理應該做些什么工作？這是作為一名職業(yè)銷售經(jīng)理首先應了解的問題。本章主要介紹了銷售部門在企業(yè)組織中的作用和職能、銷售部門與相關部門之間的關系，以及作為銷售部門的負責人，銷售經(jīng)理應履行的職責。 1銷售部

15、門在整個營銷過程中的作用 目錄銷售是營銷管理的重要組成部分，是連接企業(yè)與市場的橋梁。 在現(xiàn)在營銷組織中，通常有二大職能部門：一為銷售部，二為市場部。其中銷售部在營銷組織中的作用主要是： 銷售部門直接與市場和消費者相聯(lián)系，它可以為市場分析及定位提供依據(jù)。 銷售部門通過一系列的銷售活動可以配合營銷策略組合。 通過銷售成果檢驗營銷規(guī)劃，與其它營銷管理部門擬定競爭性營銷策略，制定新的營銷規(guī)劃。 銷售是企業(yè)活動的中心，銷售部是企業(yè)“沖在最前沿的戰(zhàn)士”，在瞬息萬變的市場上，銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶，不斷地進行著創(chuàng)造性的工作，為企業(yè)帶來利潤，并不斷地滿足顧客的各種需要。銷售部門在公司整體營銷工作中承擔

16、的核心工作是銷售和服務。 2銷售部門的職能 目錄進行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作 提報年度銷售預測給營銷副總； 制定年度銷售計劃，進行目標分解，并執(zhí)行實施； 管理、督導營銷中心正常工作運作，正常業(yè)務運作； 設立、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機構正常運作； 營銷網(wǎng)絡的開拓與合理布局； 建立各級客戶數(shù)據(jù)文件，保持與客戶之間的雙向溝通； 合理進行銷售部預算控制； 研究把握銷售員的需求，充分調(diào)動其積極性； 制定業(yè)務人員行動計劃，并予以檢查控制； 配合本系統(tǒng)內(nèi)相關部門作好推廣促銷活動； 預測渠道危機，呈報并處理； 檢查渠道阻礙，呈報并處理； 按推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放； 按企業(yè)回款制度，催

17、收或結(jié)算貨款。3銷售部門組織類型及特點 目錄銷售部門組織模式的選擇要受到企業(yè)人力資源、財務狀況、產(chǎn)品特性、消費者及競爭對手等因素的影響，企業(yè)應根據(jù)自身的實力及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，精心“排兵布陣”，量力而為，用最少的管理成本獲得最大的經(jīng)濟效益。 下面介紹幾種常用的銷售組織模式。 地域型組織模式 這種結(jié)構是指在最簡單的銷售組織中，各個銷售人員被派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權代表企業(yè)業(yè)務（結(jié)構圖如下所示）。銷售部的結(jié)構因銷售方式不同而有所不同，銷售方式以推銷為主的銷售部的結(jié)構就不同于專業(yè)銷售的銷售部結(jié)構，專業(yè)銷售的銷售部的結(jié)構較以推銷為主的銷售部的結(jié)構更密集、更深入、更龐大。 在該組織模式中，區(qū)域主管權力相對

18、集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人員集中易于管理；在區(qū)域內(nèi)有利于迎接挑戰(zhàn)。 區(qū)域負責制提高了銷售員的積極性，激勵他們?nèi)ラ_發(fā)當?shù)貥I(yè)務和培養(yǎng)人際關系，但銷售員要從事所有的銷售活動，技術上不夠?qū)I(yè)，不適應種類多、技術含量高的產(chǎn)品。 在我國，因地域遼闊，各地區(qū)差別極大，所以大部分企業(yè)都采用地區(qū)性銷售經(jīng)構，各區(qū)域主管負責該地區(qū)所有企業(yè)產(chǎn)品的銷售。從組織基層開始，經(jīng)銷商向銷售員負責，后者則向區(qū)域主管負責。在制定地區(qū)結(jié)構時，企業(yè)要分析一些地區(qū)特征：該地區(qū)便于管理；銷售潛力易估計；能節(jié)省出差時間；每個銷售員都要有一個合理充足的工作負荷和銷售潛力。通過對地區(qū)規(guī)模和市場形狀的衡量以滿足這些特征。 區(qū)域分支

19、機構可以按銷售潛力或工作負荷加以劃定。每種劃分法都會遇到利益和代價的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區(qū)給每個銷售員提供了獲得相同收入的機會，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作成績的標準。各地銷售額長時期的不同，可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵會盡全力工作。 但是，因各地區(qū)的消費者密度不同，具相同潛力的地區(qū)因為面積的大小可能有很大的差別。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達到同樣的銷售業(yè)績。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區(qū)的，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或作出更大的努力才能取得相同的成績。 一個較好的解決辦法是，給派駐到邊遠地區(qū)的銷售員較高的報酬，以

20、補償其額外的工作。但這削減了邊遠地區(qū)的銷售利潤。另一個解決辦法是，承認各地區(qū)的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區(qū)。 區(qū)域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛力或工作負荷的銷售區(qū)域。劃分區(qū)域時要考慮地域的自然障礙、相鄰區(qū)域的一致性、交通的便利性等等。許多企業(yè)喜歡區(qū)域有一定形狀，因為形狀的不同會影響成本、覆蓋的難易程度和銷售隊伍對工作的滿意程度。比較常見的區(qū)域有圓形、橢圓形和楔形。現(xiàn)今，企業(yè)可以使用計算機程序來劃分銷售區(qū)域，使各個區(qū)域在顧客密度均衡、工和量或銷售潛力和最小旅行時間等指針組合到最優(yōu)。該組織模式較適合中、小企業(yè)，本書中所談及的銷售管理皆以

21、此模式為范例。 產(chǎn)品型組織模式 銷售員對產(chǎn)品理解和重要性，加上產(chǎn)品部門和產(chǎn)品管理的發(fā)展，使許多企業(yè)都用產(chǎn)品線來建立銷售隊伍結(jié)構。特別是當產(chǎn)品技術復雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產(chǎn)品專門化組成銷售隊伍就較合適。例如，樂凱企業(yè)就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊伍。普通膠卷銷售隊伍負責密集分銷的簡單產(chǎn)品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊伍則負責那些需一定技術了解的產(chǎn)業(yè)用品。 這種結(jié)構方式生產(chǎn)與銷售聯(lián)系密切，產(chǎn)品供貨及時，適合技術含量高、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。但由于地域重疊，造成工作重復，成本高。 如果企業(yè)各種產(chǎn)品都由一個顧客購買，這種隊伍結(jié)構就可能不是最好的。例如，莊臣企業(yè)有好幾個產(chǎn)

22、品分部，各個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天好幾個莊臣企業(yè)的銷售員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個銷售員到該醫(yī)院推銷公司所有產(chǎn)品，可以省下許多費用。 顧客型組織模式 企業(yè)也可以按市場或消費者（既顧客類型）來組建自己的銷售隊伍。例如一家兼容計算機廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)（金融、電信等）來加以劃分。 按市場組織銷售隊伍的最明顯優(yōu)點是每個銷售員都能了解消費者的特定需要，有時還能降低銷售隊伍費用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。 但當主要顧客減少時會給公司造成一定的威脅。 復合型銷售結(jié)構 如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費者推銷種類繁多的產(chǎn)品時，通常將以上幾種結(jié)

23、構方式混合使用。銷售員可以按地區(qū)產(chǎn)品、產(chǎn)品市場、地區(qū)市場等方法加以組織，一個銷售員可能同時對一個或多個產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負責。 4銷售部門在公司中的位置 目錄 銷售經(jīng)理必須很關心公司的組織結(jié)構，因為它幫助你完成工作。銷售經(jīng)理定時要和公司本部聯(lián)系，要和不同的部門及公司層級接觸，譬如財務部門、市場部、運輸部門等。另外和生產(chǎn)、研究開發(fā)、行政及其它部門也有不經(jīng)常但穩(wěn)定的接觸機會。只有這樣才能保證客戶能受到滿意的服務。銷售經(jīng)理的職責1銷售經(jīng)理職能 目錄需求分析、銷售預測； 確定銷售部門目標體系和銷售配額； 銷售計劃和銷售預算的制定； 銷售隊伍的組織； 銷售人員的招募、培訓； 確定銷售人員的報酬； 銷售

24、業(yè)績的評估； 銷售人員行動管理； 銷售團隊的建設。 2銷售經(jīng)理的責任 目錄對銷售部工作目標的完成負責； 對銷售網(wǎng)絡建設的合理性、健康性負責； 對確保經(jīng)銷商信譽負責； 對確保貨款及時回籠負責； 對銷售部指針制定和分解的合理性負責； 對銷售部給企業(yè)造成的影響負責； 對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責； 對銷售部預算開支的合理支配負責； 對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負責； 對銷售部負責監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況負責； 對銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負責。3銷售經(jīng)理的權限目錄有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務工作的管理權； 有向營銷副總報告權； 對篩選客戶有建議權； 對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權

25、； 有對直接下級崗位調(diào)配的建議權和作用的提名權； 對所屬下級的工作有監(jiān)督檢查權； 對所屬下級的工作爭議有裁決權； 對直接下級有獎懲的建議權； 對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績有考核權； 對限額資金有支配權； 有代表企業(yè)與政府相關部門和有關社會團體聯(lián)絡的權力； 一定范圍內(nèi)的客訴賠償權； 一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權； 有退貨處理權； 一定范圍內(nèi)的銷貨拆讓權。案例： 目錄某化工公司銷售部責任某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時，對員工的技術要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時在調(diào)試的過程中也增加了材料

26、的浪費；（2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）時有交貨不準時的現(xiàn)象。面對這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認為這幾個問題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上去。張某認為應該直接與生產(chǎn)部，技術部和運輸部聯(lián)系，以取得相關部門的支持。其它幾個銷售員也認為這不是銷售部的責任。作為銷售經(jīng)理，你應該如何去做呢？ 謝經(jīng)理在仔細考慮之后，決定以書面報告的形式直接向總經(jīng)理匯報。總經(jīng)理李先生在看到報告后，立即把營銷副總經(jīng)理鄭先生找來，要他負責解決這些問題。鄭總看了報告后把銷售經(jīng)理謝先生找來，首先責備為什么不向他報告，后又指示銷售經(jīng)理與相關部門直接聯(lián)系以解決這些問題。 謝經(jīng)理根

27、據(jù)鄭副總的指示先后與儲運部、生產(chǎn)部、供應部、財務部進行聯(lián)系，得到如下答復： 儲運部：“因為沒有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去。” 生產(chǎn)部：“原材料供應不及時，影響生產(chǎn)進度，找供應部門去” 供應部：“沒有足夠的資金，找財務部。” 財務部：“因為銷售部回款不力，應收款占用大量資金。” 技術部：“可以為客戶提供技術支持。” 質(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴，更無法交貨。” 問題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！” 謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？ 問題提示： 1、問題的關鍵在什么地方？ 2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責？ 3、試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？銷售管理的職能目

28、錄銷售經(jīng)理作為銷售部門的領導管理者，你要注意發(fā)揮管理四大基本職能。管理的基本職能可以概括為計劃、組織、領導、控制。 1計劃 目錄計劃是所有管理職能中最重要的功能之一。切實可行而又富有挑戰(zhàn)性的計劃是其它工作順利開展的前提。若計劃做得不好，那么，你在接下來的組織、領導、控制等工作中，就會陷于被動。 要制定好銷售計劃，首先你要了解公司總體戰(zhàn)略計劃及營銷戰(zhàn)略計劃，因為如果沒有戰(zhàn)略目標，銷售部門的工作也就沒有方向或者偏離公司的戰(zhàn)略方向。只有知道了目標是什么，才可能對工作做出計劃，并率領整個部門沿著正確的方向前進。計劃的主要有以下驟： 環(huán)境與形勢分析 做為銷售經(jīng)理，你要清楚地知道：與競爭對手相比，你有哪些

29、優(yōu)勢，競爭對手有哪些優(yōu)勢；你的劣勢是什么，競爭對手的劣勢是什么；在市場中你有哪些機會，你面臨的威協(xié)有哪些。 SWOT分析是個很好的方法，即全面分析企業(yè)及其競爭對手的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weekness）、機會（Opportunities）與威脅（Threats）。企業(yè)常見的競爭優(yōu)勢有： 成本優(yōu)勢 本公司的生產(chǎn)制造或其它營運成本，相對于其它企業(yè)較低，就形成成本優(yōu)勢。成本低，公司的產(chǎn)品在定價上較有競爭力，這是一般企業(yè)追求的重要競爭優(yōu)勢之一。 品質(zhì)優(yōu)勢 一般產(chǎn)品或服務都有高、中、低等不同的質(zhì)量等級，如果質(zhì)量好而且被消費者認同，那這種產(chǎn)品或服務的質(zhì)量就成為一種優(yōu)勢。因為消費者可能會愿意多

30、花一些錢來購買這種產(chǎn)品，或在相同價格下，愿意多消費一些。 品牌優(yōu)勢 這種優(yōu)勢不會是與生俱來的，想要擁有這種優(yōu)勢，通常企業(yè)都已投入了很多努力，如廣告的投入、各項促銷活動的推出，以及公益活動的參與；建立一個廣受歡迎的品牌，是一件很困難的事，但在建立之后會成為最珍貴的優(yōu)勢。 效率優(yōu)勢 也稱生產(chǎn)力優(yōu)勢。生產(chǎn)效率或經(jīng)營效率越高，其相對的成本越低，對競爭自然有好處。通常，企業(yè)員工精簡和素質(zhì)高比較擁有效率優(yōu)勢。 規(guī)模優(yōu)勢 規(guī)模大是指市場規(guī)模大，營業(yè)額大以及市場占有率大。企業(yè)占有率大，并且具有規(guī)模經(jīng)濟，就具有了成本優(yōu)勢。 如果這家公司的產(chǎn)品并不是那種具有規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)品，市場占有率大，仍然十分有利。通常市場上的

31、第一品牌或大品牌，在銷售、促銷、鋪貨上都有很多便利；單單以登廣告來說，登一次廣告，攤銷在每一個產(chǎn)品身上的廣告費用就少，這又形成另一項成本優(yōu)勢，也是另一種形式的規(guī)模經(jīng)濟。 技術優(yōu)勢 某些企業(yè)在市場上競爭，靠的不是成本與質(zhì)量，而是擁有別人沒有的技術，這種技術或許來自外國的授權，或許來自自己的研究開發(fā)。有獨到的技術，通常表示這家企業(yè)可以生產(chǎn)出別人所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品，還可能可以創(chuàng)造一項獨門生意，這家公司的技術也可能生產(chǎn)出成本最低或質(zhì)量最高的產(chǎn)品，從而擁有成本優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢。 員工優(yōu)勢 員工的素質(zhì)高低與凝聚力的高低也會影響到企業(yè)產(chǎn)品或服務的效率。自覺性高的員工，可減少公司的管理成本，認真負責又能集體合作的

32、員工，可減少浪費，提高效率。 銷售經(jīng)理通過進行SWOT分析，就可以清楚知道你公司的優(yōu)勢是什么，如何加強；劣勢是什么，如何克服；市場中的機會在哪里，如何抓住；市場中的威脅又是什么，如何避免。 做好銷售預測、制定銷售目標 根據(jù)SWOT分析的結(jié)果，你就可以制定詳細可行的銷售預測和具體的銷售目標。不過，制定目標時要注意有目的、實施計劃、資源配置、日程表等，總之要具體，可衡量，切合實際以便可以按時完成。 制定部門的目標體系 要實現(xiàn)遠景目標就必須制定部門的目標體系，每一個目標都順利地實現(xiàn)了，銷售目標也就實現(xiàn)了。 制定具體的行動計劃 所有的銷售方案，都要作出具體的行動計劃，并定期加以檢查。2組織 目錄在當今

33、市場環(huán)境急速變化的壓力下，企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構的發(fā)展變化是將是革命性的。那些成功的調(diào)整組織結(jié)構的公司將向成功邁進，而那些不能調(diào)整的公司將面臨失敗。組織結(jié)構直接影響企業(yè)適應環(huán)境變化的能力。銷售部門的組織結(jié)構更是如此。 銷售組織結(jié)構對企業(yè)滿足顧客需求的能力有重要的影響。同時，銷售組織的設計還影響運營的成本。所以，在影響公司的盈利能力的收入和成本兩方面，銷售組織結(jié)構都具有重要的作用。銷售組織設計還影響部門內(nèi)的人員之間的關系。往往組織的設計對信息溝通考慮不足。正確的銷售組織結(jié)構不能保證銷售的成功；但不正確的的銷售組織一定會阻礙成功。盡管各種組織是千差萬別的，但任何一個運行順利的組織的結(jié)構，都有一定的共同特征

34、。一般組織結(jié)構設計應遵循以下原則： 層次原則。從組織的低層向上，每一個層次上的每一個職位都是他上一層次的某個職位的下屬。 統(tǒng)一指揮。組織中沒有一個人同時有兩個頂頭上司。矩陣組織是一個例外，但矩陣組織只在特定的環(huán)境下采用。 管理幅度。向一個上級直接匯報的下屬人數(shù)應該適當?shù)目刂啤Ｒ话愣裕鞴艿闹苯酉聦?6人比較合適。管理幅度的大小應該根據(jù)工作的復雜性、主管的能力以及其它因素來確定。 直線與參謀。直線機構完成組織的主要職能，而參謀機構則給直線機構提供支持、建議和服務。這兩種職能的分開有利于提高工作效率和保證組織中的工作不陷于文山會海。 專業(yè)化。工作的設計應該不重疊。當員工只從事某一項工作時，他會更

35、加熟練和有效率。這樣可以提高整個組織的效率。傳統(tǒng)的管理理論提出四種工作細分的方法：目標、過程、客戶類型和地理位置。3領導 目錄為了保證銷售業(yè)務的正常運作，你需要對所有的銷售員進行領導，指導他們做什么、如何做、為什么做和什么時候做。如果要想銷售員的行動取得理想的成效，你要設法讓他們建立共識，賦予他們責任心和使命感，銷售員也應當確切地知道公司對他們的要求。所以要確保銷售員了解公司總體銷售目標、他們必須做哪些具體工作和要求他們達到什么標準。 知道了工作的原因可使銷售人員更有效地依照工作程序和標準開展工作。他們?nèi)裘靼琢俗约盒袆拥哪康模湍芨臃e極地發(fā)揮主動性。 在指揮銷售員工作時，你要能夠領導銷售員沿

36、著正確的方向前進，身先士卒，還要有親和力，并且對部下要多褒少貶，以激勵銷售員做得更好。 4控制 目錄為落實計劃和完成目標，你要時刻關注銷售員和業(yè)務的發(fā)展動向，并制定各種衡量基準，掌握情報回饋，通過追蹤考核來對整體銷售業(yè)務與人員進行控制。同時，你還應了解計劃正在如何進行，并在必要時做一些調(diào)整，包括對銷售員增加工作壓力或進行制止，以防止銷售員做出愚蠢或危險的事來等等。 良好的信譽與服務對公司來說至關重要，樹立好的公司形象要花很長時間，而毀掉良好形象只需幾分鐘。因此要認真監(jiān)視和控制產(chǎn)品及企業(yè)銷售的整體服務質(zhì)量。 所以，你要能做到全面了解企業(yè)狀況、密切注意各項細節(jié)、定期評估績效、判斷員工如何表現(xiàn)，并注

37、意重點管理等。 銷售經(jīng)理的角色目錄1人際關系方面的角色 “頭”的角色 這是銷售經(jīng)理所擔任的最基本的最簡單的角色。經(jīng)理由于其正式權威，是一個部門的象征，必須履行許多這類性質(zhì)的職責。這些職責中有些是例行公事，有些帶有鼓舞人心的性質(zhì)，但全都涉及人際關系的活動，而沒有一項涉及重大的信息處理或決策。在某些情況下，銷售經(jīng)理參與是公司制度所要求的，如簽署部門的文件；在另一些情況下，經(jīng)理的參與則是一種社會的需要，如主持某些事件或儀式。 領導者角色 銷售經(jīng)理作為一個銷售部的正式負責人，要負責對下屬進行激勵和引導，包括對下屬中的雇用、訓練、評價、報酬、提升、表揚、干預以至解雇。部門的節(jié)奏通常是由銷售經(jīng)理來決定的，

38、銷售部工作是否卓有成效決定于銷售經(jīng)理向部門注入的力量和遠見。銷售經(jīng)理的無能或疏忽往往使部門的工作處于停滯不前的狀態(tài)。作為領導者的角色的重要目的是把部門成員的個人需求同部門目標結(jié)合起來，以便促進有效的工作。 聯(lián)絡者的角色 聯(lián)絡者角色涉及的是銷售經(jīng)理同他所領導的部門以外的無數(shù)個人和團體維持關系的重要網(wǎng)絡。銷售經(jīng)理通過各種正式的和非正式的渠道來建立和維持本部門同外界的聯(lián)系。這些渠道有：參加外部的各種會議，參加各種社會活動和公共事務，與其它部門的經(jīng)理互相訪問或互通信息，同與銷售有關的其它機構的人員進行各種正式和非正式的交往等。 聯(lián)絡者角色代表著銷售經(jīng)理職務中一個關鍵部分的開始。經(jīng)理通過聯(lián)絡者角色同外界

39、聯(lián)系。然后，通過信息傳播者和談判者這些角色進一步發(fā)展這種聯(lián)系，并獲得這種聯(lián)系所提供的好處和信息。2信息方面的角色 目錄信息接受者的角色 銷售經(jīng)理得到的信息大致有以下五類： 內(nèi)部業(yè)務的信息：通過標準的業(yè)務報告、下屬的特別報告、對部門工作的檢查等獲得。 外部事件的信息：如顧客、人事聯(lián)系、競爭者、同行、市場變化、政治變動、工藝技術的發(fā)展等，他通過下屬、同業(yè)組織、報刊等獲得。 分析報告：他從各種不同的來源（下屬、同業(yè)組織或外界人員）得到各種不同事件的分析報告。 各種意見和傾向：銷售經(jīng)理通過許多途徑來更好地了解他的環(huán)境和獲得各種新思想。他參加各種會議，注意閱讀顧客的來信，瀏覽同業(yè)組織的報告，并從各種聯(lián)系

40、和下屬對那里獲得各種意見和建議。 壓力：各種壓力也是信息的來源，如下屬的申請和外界人士的要求，其它部門的意見和社會機構的質(zhì)問等。 信息傳播者的角色 這是指銷售經(jīng)理把外部信息傳播給他的部門，把內(nèi)部信息從一位下屬傳播給另一位下屬。信息可分為兩種： 有關事實的信息：這類信息可以用某種公認的衡量標準來判斷是否正確。銷售經(jīng)理會收到許多有關事實的信息，并把其中的很大部分轉(zhuǎn)給有關的下屬。 有關價值標準的信息：這類信息作為信息傳播者的角色的一項重要作用就是在組織中傳遞有關價值標準的陳述，以便指導下屬正確的決策。每當企業(yè)中對重要的問題進行討論時，都可由各部門經(jīng)理提出有關價值標準的信息。 銷售經(jīng)理向銷售人員傳播有

41、關事實的信息或有關價值的信息，使下屬了解情況，便于對他們的日常工作進行引導。信息傳播者角色同授權問題有密切關系。因為，要把處理某些事務的職務委托給下屬，就必須把處理該事務的有關信息傳播給下屬。發(fā)言人的角色 銷售經(jīng)理的信息傳播者的角色所面向的是部門內(nèi)部，而其發(fā)言人角色則面向外部，把本部門的信息向周圍的環(huán)境傳播。 銷售經(jīng)理發(fā)言人的角色要求他把信息傳遞給兩類人：第一個其直接上級。第二是企業(yè)之外的公眾。銷售經(jīng)理只有把自己的信息同他所聯(lián)系的人共享，才能維持他的聯(lián)系網(wǎng)絡。同時，銷售經(jīng)理的信息必須是實時的。 在發(fā)言人的角色中，銷售經(jīng)理被要求在銷售部門中是一位專家。由于他的地位和信息，銷售經(jīng)理也應該擁有在他那個部門和行業(yè)的許多知識。因此，部門外的各種人往往就銷售部門的工作中的一些問題征求銷售經(jīng)理的意見。 3決策方面的角色 目錄變革者角色 銷售經(jīng)理的變革者角色是指銷售經(jīng)理在其職權范圍內(nèi)充當本部門許多變革的發(fā)起者和設計者。變革者角色的活動開始于觀察工作，尋找各種機會和問題。當發(fā)現(xiàn)一個問題或機會以后，如果銷售經(jīng)理認為有必要采取行動來改進他的部門的目前狀況，就應應該提出改進方案，報上級批準后組織本部門進行實施。故障排除者角色 故障有以下類型： 下屬之間的沖突：這是由于爭奪資源的分配、個性之間的沖突或?qū)I(yè)的重疊引起的； 部門