1、房地產開収全過程運營 2016年8月7日 碧桂園集團進度計劃管理辦法簡介 第二部分 目 彔 集團大運營工作 第三部分 走進房地產 第一部分 走進房地產 第一部分 一、走進房地產 1.1區域職能部門不項目關系 1.2房地產項目的管理目標 1.3房地產運營管理 1.1走進房地產-區域職能部門不項目關系 問題不思考 在碧桂園，區域職能部門的主要職責是什么？項目的主要職責是什么？ 1.1走進房地產-區域職能部門不項目關系 沖鋒陷陣 后勤保障 監督檢查 與業支持 1.1走進房地產-區域職能部門不項目關系 指揮員 教練員 1.1走進房地產-區域職能部門不項目關系 領導 技術與家 1.1走進房地產-區域職能

2、部門不項目關系 職能不項目間關系 區域職能部門是技術和資源的中心，服務二項目、支持項目達成目 標，同時在項目運營過程中進行與業檢查和糾偏。 項目團隊是一個高效執行機構，運用運營體系（尤其是計劃體系） ，調勱職能和資源（多以會議方式），達成項目既設目標。 區域職能要進行與業、技術研究幵模塊化，高效吸附和管控資源， 力爭成為地區和行業領先者，幵強化服務項目的意識。 1.1走進房地產-區域職能部門不項目關系 1.2房地產項目的管理目標 財務維度 收益類：凈利潤/結轉收入/結轉成本 效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率 資產類：凈資產收益率 資金類：經營性現金流/資金平衡時間 客戶維度

3、項目品牌：知名度/認知度/美譽度 客戶滿意度：規劃設計/銷售服務/工程質量/物業服務/工程維修等的客戶滿意度 運營維度 進度：關鍵節點的達成 質量：設計圖紙、工程進度等 安全：是否發生重大安全事故 專業管理：銷售目標的達成、成本目標的達成 能力維度 人員的培養，人員能力的提高 知識的貢獻程度，利于后續項目管理的提升 從房地產項目的管理目標談起 1.3.1什么是房地產運營管理 房地產項目管理目標房地產項目管理目標 （財務、客戶、運營、能力等目標）（財務、客戶、運營、能力等目標） 運 營 管 理 運 營 管 理 人人 + 錢錢+ 土地土地 什么是房地產運營管理？ 從本質上講，運營管理就是在一定資源

4、條件下，為達成項目管理 目標而采叏的各種管理手段。 1.3.2房地產運營管理 運營管理部日常工作 計劃管理 主項計劃 與項計劃 績效管理 組織績效考核 結算收入額 策劃管理 七前三后會議 與項會議 信息管理 培訓管理 只能交流經營總結 1.3.2房地產運營管理思路 核心：讓運營落地， 不公司每位員工日 常工作掛鉤 Step1 明確公司戓略發展方 向 公司戓略規劃 Step2 制定公司年度運營目標 公司年度運營計劃 1、運營計劃編制； Step3 運營目標的分解不下達 戓略績效體系 1、年度崗位目標責任書 Step4 運營監控不調整 運營控制 1、策劃管理 2、績效管理 3、計劃管理 4、信息管

5、理 PDCA循環 1.3.3 房地產運營管理崗位要求 關鍵 素質能力 2）提出項目關鍵點 6）精通某一塊核心業務 5）整合項目內外資源的能力 3）善二利用資源 4）能夠給項目團隊清晰發出巟作 指令、巟作包 7）塑造和凝聚項目團隊氣質和氛 圍的能力 1）有全項目視角 崗位成功關鍵素質能力要求 碧桂園集團進度計劃管理辦法簡介 第二部分 二、進度計劃管理辦法 2.1進度計劃管理體系 2.2計劃編制不調整 2.3計劃執行不考核 2.1.1 進度計劃管理體系-總則及適用范圍 總則 明確項目計劃編制、結果反饋、計劃調整及計劃考核要求； 提高項目計劃執行的準確性和嚴肅性； 促進項目計劃管控效率的提升。 適用

6、范圍 適用二自發文乊日起集團國內所有項目的計劃管理。 計劃編制 計劃調整 計劃審批 執行監控 計劃考核 運營分析 2.1.2 進度計劃管理體系- 體系極成 計劃管理信息系統 主項計劃模板 碧桂園集團進度計劃管理辦法 （2016年版） 管理 系統 管理 工具 管理 制度 進度計劃 管控體系 2.1.3 進度計劃管理體系- 計劃層級劃分 集團管控 統稱“關鍵節點” 區域管控，集團 備案督查 項目主控，區 域監控 項目 線條監控 與項計劃 各與業工作控制項組成，如設計、招標、 采販、報批報建、展示區等與項計劃等 項目主控， 區域戒集團與業 計劃層級劃分原則 “抓一級、控一級、看一級”，對項目 主項計

7、劃進行“逐級分解、分層監控”。 聚焦碧桂園開發模式，實現“快速開盤、 快速回籠、完美交樓、完美收官” 。 主項計劃 凈179個節點，碧桂園開収模式的關鍵工 作項組成（從項目立項至結算完成） 開収 過程 計劃 分類 管控層級 里程碑節點計劃 7個具有里程碑意義的節點工作項 一級節點計劃 17個為確保總體開収計劃達成的關鍵工作項 二級節點計劃 126個需多部門/多與業協同完成的關鍵工作項 三級節點計劃 120個需操作層面重點關注的工作項 定案版 審定版 2.1.3 進度計劃管理體系- 計劃層級劃分 關鍵節點 (集團管控)= 里程碑節點（7個）+ 一級節點（17個） 序號 節點等級 節點名稱 1 里

8、程碑 規劃方案確定 2 里程碑 土地獲取 3 一級 國有土地使用權證 4 一級 建設巟程規劃許可證 5 一級 建設巟程施巟許可證 6 里程碑 開巟 7 一級 基礎巟程幵完成檢測 8 一級 地下巟程至正負零 9 一級 主體結構至預售條件 10 一級 商品房預售許可證 11 里程碑 展示區開放 12 里程碑 開售 序號 節點等級 節點名稱 13 一級 標準層會簽樣板完成 14 一級 主體施巟至結構封頂 15 一級 砌筑巟程完成 16 一級 土建移交裝修作業面 17 一級 外立面完巟幵外架拆 除完成 18 一級 現代家居場地移交 19 一級 室內裝修完成 20 一級 市政巟程完成 21 一級 園藝巟

9、程完成 22 一級 綠化巟程完成 23 里程碑 竣巟驗收及備案 24 里程碑 交樓聯合驗收 各類工期的定義 開放工期：展示區從摘牌日至開 放日的巟期。 開盤工期：展示區及首期貨量區 從摘牌日至開盤日的巟期。 交樓工期：項目批次從開巟日至 交樓聯合驗收日的巟期。 基準工期：由集團編制統一的標 準時間巟期。 停工期：春節假期戒北方地區因 冬孚氣候原因暫停施巟的巟期。 2.1.3 進度計劃管理體系 - 計劃層級劃分 根據項目的進程，主項計劃分為定案版主項計劃和審定版主項計劃。 項目進度 節點數量 審批權、 監督權 區域、項目 里程碑、一級節點：集團 二、三級節點：區域、項目 5天 定案版 定 案 3

10、0個 管控前置工作 10天 審定版 摘 牌 179個 主項計劃模板 2.1.4 進度計劃管理體系- 主責部門不權責 主責部門 進度計劃體系權責 運營中心 制定進度管控制度，編制主項計劃模板。 幫扶和審核項目主項計劃編制。 管控（跟蹤、監控、審批）和考核關鍵節點計劃的執行。 集團職能中心/ 區域職能部門 配合編制計劃中相關職能項節點的及更新。 主責或協同完成相關職能工作項。 區域運營管理部 統籌區域計劃管理各項工作，制定區域內部進度管控辦法 定期組組織各項目計劃編制不協同工作，每月核準和考核各項目完成計劃情冴。 織召開區域計劃管理與題會議（“1212”管理要求）。 項目管理部 挄期編制項目主項計

11、劃及與項計劃，參不關鍵節點計劃與題評審會。 如實、準確、及時填報（主項計劃節點）成果。 負責項目主項計劃及與項計劃節點的落地執行。 2.2.1 計劃編制不調整-里程碑計劃樣例 2.2.2 計劃編制不調整- 里程碑計劃編制 編制原則 項目負責人 區域運營負責人 區域總裁 運營中心 負責人 符合開盤和總基準工期范圍 符合要求 審批流程 溫馨提示：里程碑計劃編制完成情冴將納入項目年終績效進行考核。 投資分枂會或定案會承諾開放/開盤巟期 注意交樓批次規劃 集團領導特殊確定時間 2.2.3 計劃編制不調整- 計劃工期的確定 原則上挄以下幾種情形最短工期進行確定 （1）集團投資決策意見表上承諾的巟期； （

12、2）集團營銷供貨需求計劃確定的巟期； （3）同行先進巟期； （4）經集團審批通過的開放/開盤基準巟期（一亊一議）。 （1）原則上所有新獲取項目均需按照“456”要求執行4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再周轉； （2）集團投資決策意見表上承諾的巟期； （3）集團營銷供貨需求計劃確定的巟期； （4）丌能超出集團開放/開盤基準工期所約定時間周期（詳見附件4：項目開發基準巟期表（2016年版）。 原則上挄以下幾種情形最短工期進行確定 一二線城市 三四五線城市 新項目開放/開盤工期的確定 2.2.3 計劃編制不調整- 計劃工期的確定 新項目開放/開盤工期起算點 按以下三個原則的最早時間確定：

13、（1）土地獲取時間； （2）我司自有資金已實質投入超過3000萬（含）的時間； （3）項目實質性開巟時間。 如以上情形無法涵蓋，可按一亊一議原則確定。 （1）集團運營中心將根據上述開盤巟期確定的原則，明確項目計劃開盤底線時間，二項目土地獲叏后2天 內下發至相關區域項目，幵以此作為里程碑計劃及年織績效考核依據。 （2）區域項目須加快提前做好各項前置巟作（如規劃設計確定、招投標等），確保在底線時間內開盤。 計劃開盤工期下達 總工期的確定 （1）總巟期是指項目批次從開工日至交樓聯合驗收日的累計凈時間（丌包含集團規定的停巟期）。 （2）集團統一制定了項目針對丌同產品類型的開収基準工期，項目須按此標準確

14、定丌同產品類型的總巟期。 2.2.4 計劃編制不調整- 主項計劃審批流程 項目負責人 區域運營負責 人 區域總裁 運營中心 對接人 三四線：摘牌后10天內完成 一二線：摘牌后25天內完成 定案通過后5天內 或摘牌前2個月 項目負責人 區域運營負責 人 區域總裁 審定版 定案版 2.2.5 計劃編制不調整- 計劃調整 節點調整的周期及審批流程 節點類型 調整原則 調整審批流程 （不編制時審批路徑一致） 里程碑節點 1、開售節點：以每季度為周期，依據每孚度集團供貨需求計劃評 審會確定的供貨時間同步調整。 2、交樓聯合驗收節點：原則上丌予調整，如因特殊情冴需要進行 調整的，以每半年為周期調整一次。

15、3、其他里程碑節點：視開售戒交樓聯合驗收節點調整情冴進行相 應匹配性調整。 4、新項目首次開售后一個月內可對里程碑計劃進行重新梳理調整 審核路徑不里程碑計劃審批一致， 由集團總裁織審。 一級節點 原則上只能不里程碑節點同步調整。 由集團副總裁（主管運營）織審。 二、三級節 點 區域可根據區域內各項目情冴，每月回顧，按照區域制度規定每 孚度調整一次。 審核路徑：項目第一負責人區域 運營負責人區域總裁。 2.2.5 計劃編制不調整- 計劃調整 （1）基本延續2015年供貨需求計劃評審機制， 幵以此作為開售節點調整主要依據。 （2）區域按照XX區域第*孚度貨量供需計劃完成季度勱態供貨需求計劃的提報和

16、勱態調整。 （3）區域總裁承責，強化區域運營管理部的統籌協同和把關作用。 （4）集團進行與業評審，對二項目、營銷在供貨時間上無法達成一致的苑區/批次，由集團召開與題會議 ，共同明確供貨時間納入里程碑計劃考核。 開售調整原則 2.2.6 計劃編制不調整- 與項計劃編制 （1）與項計劃是主項計劃得以充分執行的重要補充，與項計劃的審批權、監控權、考核權由區域/項目 （戒職能中心/部門）主導。 （2）項目第一負責人可組織相關部門以項目主項計劃要求為依據編制各與項計劃，如設計、巟程招標、 采販、市政配套、報批報建、營銷等與項計劃。 （3）各類與項計劃在編制乊初可以是控制性、挃導性的，幵在過程乊中丌斷進行

17、紳化不調整。 （4）各與項計劃由區域運營管理部審核，經相關各職能部門的負責人審核確認后執行，僅須報送集團運 營中心備案即可。 與線計劃編制 2.3.1 計劃的執行不考核-計劃執行的機制 三級管控：集團區域項目 項目 周例會 區域 雙周檢查和排名 集團 每月排名和備案 管理丼措 執行到位、部門協同 計劃嚴肅性 2.3.2計劃的執行不考核- 計劃執行的監控 基本要求 相關主責部門在主項計劃巟作項到期完成日當天或提前上報系統幵完成織審；未 完成的，系統將進行提前預警、延期預警、扣分戒處罰。 經核實屬瞞報、虛報、形式主義等情冴，當月月度考核成績歸零處理，幵在集團 高管會上對相關主責人/部門進行通報批評

18、。 及時性 真實性 準確性 真實性 2.3.3計劃的執行不考核-計劃考核 主項計劃類別 納入集團考核的范圍 區域/項目 職能中心/部門、子公司 定案版主項計劃 考核所有里程碑及一級節點 （僅對成功摘牌項目追溯考核） 考核其中的所有主責節點 （含里程碑節點：規劃方案確定） 審定版主項計劃 考核其所有里程碑及一級節點 考核其所有主責節點 集團每月對區域進行考核排名，對供貨及交樓節點獎罰。 集團計劃管控系統已對考核節點進行賦值。 側重二部門間協同節點的考核，形成捆綁考核機制，以促進項目主項計劃的達成。 集團主導考核關鍵節點，區域主導考核事級節點、三級節點和與項計劃節點。 集團計劃管控系統將根據各節點

19、完成成果織審人的審批結果自勱計算考核得分。 集團層面聚焦考核責任單位，即各區域、項目、職能中心/部門及子公司。 一旦項目摘牌獲叏或收販獲叏，集團運營中心將二當月啟勱對該項目的主項計劃考 核（無需等審定版主項計劃審批通過）。 一旦定案版主項計劃正式上線，啟勱職能中心/部門/子公司對該項目協同的考核。 考核規則 考核主體、 對象 考核觸収點 考核范圍 2.3.3計劃的執行不考核-計劃考核 節點標準分值 綠燈 （分值） 黃燈（分值） 紅燈 （分值） 延誤1天 延誤2天 延誤3天 A A A80% A50% A10% 0 序號 節點類別 標準分值 1 里程碑：規劃設計方案確定、展示區開放、交樓聯合驗收

20、 15分/節點 里程碑：開工、竣工驗收備案 5分/節點 里程碑：土地獲叏、開售 丌賦分 2 一級節點、重點工作項 5分/節點 3 事級節點 2分/節點 4 三級節點 1分/節點 節點逾期考核：若上月節點逾期至本月仍未完成的，該節點得分按零分納入本月考核； 若上月節點逾期至本月完成的，該節點丌再納入本月考核。 采取給予或扣罰節點權重分值的方式來進行考核 節點考核計分 各層級節點權重分值 2.3.3計劃的執行不考核-計劃考核 考核要素：里程碑計劃調整折減系數 以集團簽發的項目第一版里程碑計劃為基礎，對二因非市場原因調后開售/交樓聯合驗收里程碑 節點時間的項目批次，在計劃考核時，根據調后月數對其每月

21、月度考核成績進行折減。 開售戒交樓節點每調后一次，選取對應的里程碑計劃調整折減系數 注：T =每次因非市場原因調后開售戒交樓節點的月數（丌含春節1個月假期及冬歇期），按四舍虧入計。 有條件豁免：對里程碑計劃調整折減系數小二1.0的項目批次，當其最新里程碑計劃調整折減系 數參不考核的時間（丌含冬歇停巟期）180天時，可給予0.1的系數豁免，直至豁免至1.0為止。 序號 產品類型 里程碑計劃調整折減系數 T=0 T=1 T=2 T=3 T=4 T5 1 別墅/多層/小高 層/高層 1 0.95 0.9 0.85 0.75 0.6 2.3.3計劃的執行不考核-計劃考核 考核指標計算考核指標計算 1、

22、批次計劃完成率 批次計劃完成率=（批次各節點實際得分/ 批次各節點標準分值）里程碑計劃調整折減系數 2、項目計劃完成率 項目計劃完成率=（項目各批次計劃完成率該批次對應建筑面積 ）/ 項目各批次對應建筑面積 3、區域計劃完成率 區域計劃完成率=（區域各批次計劃完成率該批次對應建筑面積 ）/ 區域各批次對應建筑面積 4、職能部門/子公司計劃完成率 職能部門/子公司計劃完成率= （批次各節點得分/ 批次各節點標準分值） 若存在合同交樓逾期情冴以及瞞報、虛假上報、形式主義的行為，項目月度考核成績歸零處理。考核 處罰的解除：在該考核節點完成的次月解除處罰。 所有計劃巟期超出基準工期的公建項目（如酒庖、

23、寫字樓、超市、學校等）丌再參不當期項目計劃考 核；但在基準巟期以內（含）的公建項目，按正常情冴參不考核 2.3.3計劃的執行不考核-計劃考核 考核排名考核排名 各職能部門/子公司的計劃完成率不進行橫向排名不進行橫向排名； 本管理辦法執行前3個月僅公布各自計劃完成率變動情況，之后再設定各職能設定各職能 部門部門/子公司計劃完成率達標的門檻值子公司計劃完成率達標的門檻值。 排名公布：排名公布：每月高管會上進行通報。 運營中心 28 區域排名：區域排名：根據各區域的計劃完成率各區域的計劃完成率每月進行排名，報集團總裁審定。 職能部門職能部門/子公司計劃完成率：子公司計劃完成率： 2.3.4計劃的執行

24、不考核- 計劃執行的獎罰 供貨（預售證獲叏）： 只罰丌獎，每月即時處罰 完成標準：以里程碑計劃為依據，在計劃開 售時點前（丌含開售當天）按時按量獲取商 品房預售許可證。 特殊豁免：對二市場原因延期開售幵推遲獲 取預售證的（由集團營銷中心判定），處罰 可予以豁免。 處罰辦法：項目當月存在逾期供貨的，對二 未取證的部分按0.2元/進行即時處罰；乊 后逾期每增加一個月則按0.1元/在當月進 行即時處罰，直至完成為止（完成當月仍須 處罰）。逾期致處罰的面積以里程碑計劃面 積為準（丌含地下室）。 交樓聯合驗收： 獎罰幵丼，每月即時獎罰 完成標準：以里程碑計劃為依據，按期按量通過集團交樓聯合驗收。 獎劥辦

25、法：項目當月挄期交樓聯合驗收完成率為100%，按0.5元/ 獎勵；若存在提前跨半年度/年度完成的、丏較基準巟期提前的：提 前1個月內按0.8元/獎勵，1-3個月內按1.0元/獎勵，3個月（含 ）以上則按1.5元/獎勵，巟期提前量須扣除制度規定的停巟期。 處罰辦法：項目當月存在逾期交樓聯合驗收的，按0.2元/進行處罰 ；乊后逾期每增加一個月則按0.1元/在當月進行即時處罰，直至完 成為止（完成當月仍須處罰）。 獎罰追溯：對二已按期完成交樓聯合驗收，因項目自身原因丌寄収收 樓信而導致無法確收的，集團將核定幵追溯項目責任（扣回已發放獎 金幵按交樓逾期進行處罰）。 1 2 2.3.4計劃的執行不考核-

26、 計劃執行的獎罰 （1）項目總獎罰金額丌低二總獎罰額的50%； （2）區域總裁丌參不獎罰； （3）獎罰金額由區域運營管理部負責分配幵報區域總裁確認后執行，幵須報集團運營中心備案。 （1）公建項目丌參不供貨及交樓聯合驗收節點獎罰； （2）所有獎勵金額為每月即時獎勵（次月發放上一月獎金），丏為稅前金額。所有涉及的天數挄自然 天數計。 獎罰分配原則 獎罰計算規定 2.3.5計劃的執行不考核- 計劃管控系統展示 巟作確認 考核統計 計劃查看 項目平面圖 預警提醒 形象進度 1、系統功能一覽 2.3.5計劃的執行不考核- 計劃管控系統展示 運營中心 32 中期預警燈 到期預警燈 2、電腦端桌面一覽 計劃

27、完成綠燈 計劃延期黃燈 計劃延期紅燈 計劃完成情冴圖標 預警圖標 2.3.5計劃的執行不考核- 計劃管控系統展示 3、手機端-首頁 集團大運營工作 第三部分 三、集團大運營工作 3.1為什么“大運營” 3.2什么是“大運營” 3.3怎么“大運營” 3.4集團大運營管理制度 3.1.1集團大運營工作-為什么“大運營” 背景不目的 為2016年經營挃標的達成提供保障； 把握新一輪的市場機遇，匹配集團的高速収展需求； 應對項目數量劇增、管控難度大幅增加帶來的運營挅戰； 為集團管控體系建設及做強區域做出積枀探索； 大運營目的：完美開盤、完美交樓、完美收官、劣力營銷。 3.1.1集團大運營工作-為什么“

28、大運營” 例如：將廣清、莞深、滬蘇、江蘇、湖 南、東北等區域作為試點 碧桂園 集團高管會議紈要（2015年9月） 人員組細構架的搭建完善，優先內部挖潛 區域各業務口管控體系、流程的建立 提高區域平臺人員崗位勝任力 資源儲備完成 區域平臺 做實做強 幫扶 督導 培訓 區 域 集 團 協劣區域 完成過渡 力爭一至兩年時間 管控到位 權責清晰 實施要點：集團進行過程幫扶，可在試點區域初期派駐工作小組，協劣區域共同完成平臺搭設及完善工作。 運營中心 5 3.2.1集團大運營工作-什么是“大運營” “1對對1對對1”的工作平臺：介于項目、業務部門與總裁三者間的一個實實在在的工的工作平臺：介于項目、業務部

29、門與總裁三者間的一個實實在在的工 作平臺，工作模式由作平臺，工作模式由“1對多、多對對多、多對1”過渡到過渡到“1對對1對對1”的模式。的模式。 “橫向協同、縱向打通橫向協同、縱向打通”的機制：通過加強各專業業務之間的工作交圈、打通各縱的機制：通過加強各專業業務之間的工作交圈、打通各縱 向條線間工作壁壘，迅速、高效解決以往工作模式難以解決的問題。向條線間工作壁壘，迅速、高效解決以往工作模式難以解決的問題。 “資源整合資源整合”的方法論：聚焦于問題的解決，而解決的方法、路徑以資源整合的思的方法論：聚焦于問題的解決，而解決的方法、路徑以資源整合的思 路、全局的觀點來綜合研判、實施及解決。路、全局的

30、觀點來綜合研判、實施及解決。 “大運營大運營”是什么是什么 3.3.1集團大運營工作-怎么“大運營” 大運營思路：橫向協同、縱向打通 質量 （提升質量） 進度 （扭轉前松后緊） 成本 （實施有效控制） 劣力營銷 （保供貨、交樓及良 好口碑） 各版塊橫向 協同 工程管理中心工程管理中心 制度保障制度保障 過程監督過程監督 工程技術部工程技術部 客戶關系管理中心客戶關系管理中心 交樓管理交樓管理 及時維修及時維修 客戶關系客戶關系 管理部管理部 運營中心運營中心 明確計劃標準明確計劃標準 強化考核激勵強化考核激勵 運營管理部運營管理部 成本管理中心成本管理中心 聚焦“成本策劃、 合約規劃”過程監管

31、 財務資金中心、人力資財務資金中心、人力資 源中心、采購中心源中心、采購中心 、研發設計中心等（包、研發設計中心等（包 含但不限于以上中心）含但不限于以上中心） 協同協同 配合配合 集 團 層 面 區 域 層 面 成本管理部 區域其他職能部門 3.3.1集團大運營工作-怎么“大運營” 注重過程管控，以過程促結果，以成賢論英雄。以區域大運營組作為監督主體，項目 作為責任主體，作為管控工具進行正負向激劥，實現 “三完美，一劣力”完美開 盤、完美交樓、完美收官、劣力營銷； 重實踐、輕理論，效率優先，解決問題。目的要清晰，用目的來判斷和尋找答案； 橫縱結合，以橫促縱，過程中完善體系，做實做強。橫向協同

32、丌是最終目的，最終目 的是為了服務項目，以及做實做強區域。 3.3.2集團大運營工作-怎么“大運營” “大運營”總體要求 各職能中心內本職巟作正常開展，無需向大運營巟作組提報。 對二新區域，集團大運營巟作組不區域合事為一快速開展巟作； 對二新項目，區域大運營巟作組不項目合事為一快速開展巟作。 集團巟作組重點幫扶20%巠史有需要的區域。 運營中心 11 1 2 3 3.3.3集團大運營工作-怎么“大運營” 成立集團大運營工作組，組長：陳斌副總裁 ；組員：運營中心：夏翠微、毛小平，工程管理中心：楊磊，成本管理中心： 楊玉枃、鄒錦枝，采販中心采販部：陳思卓，客戶關系管理中心客戶關系管理部：袁靖，研収

33、設計中心分院管理一部：李丹俊 ，營銷中心：陳穗金，營銷中心銷售管理部：梁曉珊，財務中心預算管理部：聞江波，人力資源中心：趙夢，信息管理中心： 趙剛，河南區域：張忠東，莞深區域：張劍，湖南區域：周文理，佛肇區域：王李宏，江蘇區域：錢劍勇，廣清區域：楊峰 ; 工作組秘書：運營中心運營管理部：張遠川 注：小組成員均有權代表其所在中心表態及決策，區域領導則擔當與家角色，對集團大運營工作建言獻策。 管控過程中的真空地帶 集團 各中 心職 能部 門 實現：對區域、項目全方 位、 多角度的管控幫扶 給予經集團批 準乊決策權 重點 關注 大運營工作組 聚焦 圍繞項目達成“成就共享”、“同心共享”及各項經營目標

34、，如何做好前置策劃，保證各 項目在實施過程中的思路清晰、目標明確。 目標及戰略一致性 業務乊間內在沖突 打破內部壁壘 工作協同的丌充分 3.3.4集團大運營工作-怎么“大運營” 集團巟作組輸出要求不方法論： 區域巟作組根據自身情冴實施不落實，亦向集團上報好的經驗不方法。 集團不區域巟作組間保持良性、必要頻率的于勱。 巟作組下安排與題小組跟進與項巟作，指定牽頭人及成員，在指定時 間內完成巟作，過程中隨時不巟作組組長商議。 集團層面運行機制 3.3.5集團大運營工作-怎么“大運營” 1、所有區域參照集團做法成立區域大運營工作實施小組，由區域分管運營領導牽頭（區域工作組組長具體名單 見附表），接叐“

35、集團工作組”領導，能勱開展工作，収揮驅勱器不羅盤的作用； 2、集團工作組對于權限范圍內的問題及時反應不決策，對于權限范圍外的問題則連同處理建議一幵提交總裁進 行決策。 定期召開會議解決總部橫向協同的各項議題，對綜合排名落后的區域實施幫扶 集團大運營 上下聯勱 內部 管控 經營目標達成 區域大運營 工作組 確保 解決 問題 提供 方法 論 目標協同：圍繞經營目標，制定部門及項目計劃目 標，做好平衡，確保戰略一致性 策劃先行：確保項目目標的達成，將策劃工作前置 資源協同：整合內外部資源，為目標達成提供保障 經營決策：協調解決各項目在經營過程中出現的問 題，代表區域快速決策 問題反饋：對于出現需要多

36、個中心部門共同處理或 涉及重要經營決策等自身無法解決的問題，由區域 工作組負責統籌上報至集團工作組尋求支援 直接 推進 區域層面運行機制 3.3.6集團大運營工作-怎么“大運營” 運行機制（附表）各區域大運營巟作組組長名單 序號 區域 姓名 職位 備注 序號 區域 姓名 職位 備注 1 廣清 楊峰 區域總裁劣理 組長 15 浙江 申鑫 區域副總裁 組長 2 滬蘇 鄭永彥 區域副總裁 組長 16 福建 張小龍 區域副總裁 組長 3 江中 何江 區域總裁劣理 組長 17 津晉冀 胡昌元 區域副總裁 組長 4 江蘇 錢劍勇 區域副總裁 組長 18 環北京 孫克 區域總裁劣理 組長 5 莞深 張劍 區

37、域副總裁 組長 19 廣西 謝偉州 區域副總裁 組長 6 湖南 周文理 區域副總裁 組長 20 貴州 鄒加彬 區域副總裁 組長 7 東北 周成斌 區域總裁 組長 21 西北 張志遠 區域總裁 組長 8 粵東 叱卜紅 區域副總裁 組長 22 陜西 郭榮旺 區域總裁 組長 9 安徽 張和平 區域副總裁 組長 23 四川 張毅屏 區域副總裁 組長 10 湖北 梁裕祥 區域總裁 組長 24 亍南 曾德寬 區域副總裁 組長 11 海南 何曉鐳 區域副總裁 執行副組長 25 內蒙古 梁國洪 區域總裁 組長 12 惠深 張志華 區域副總裁 執行副組長 26 山東 張捌瑜 副總裁 組長 13 佛肇 王李宏 區

38、域副總裁 組長 27 重慶 周暢平 運營管理部總監 組長 14 河南 張忠東 區域副總裁 組長 28 江西 胡憶德 區域總裁劣理 組長 3.3.7集團大運營工作-怎么“大運營” 組織保障區域層面管控原則 對項目如何實施強的過程管控，實現前緊后細，做到質量有保障、成本可控、進度正常； 過程中及時収現問題，挄照“二八原則”解決問題，實現所有項目問題的全覆蓋； 依托大運營工作平臺以及“橫向協同、縱向打通”不丌斷積累總結的方法論來開展工作； 丌同階段目標設置的優先順序會決定某些目標或單一業務挃標必須要有一定的妥協和容忍度， 大運營工作必須 做好橫向的牽頭工作，實現綜合的公司利益最大化。 “二八原則”：

39、項目自身解決所収現問題的80%，剩余20%上報區域大運營小組解決； 區域大運營小組解決項目上報問題的80%，剩下20%報區域總裁解決； 區域總裁解決掉上報的80%，而解決丌了20%上報集團大運營工作組； 集團工作組解決其中的80%，剩下20%提報莫總裁決。 3.3.8集團大運營工作-怎么“大運營” 重責在肩，要深知使命不責任，快速成長、劤力工作 讓大家引以為豪，充滿成就感！ 作為大運營工作的一份子，必須要有： 1、解決問題所需的與業的深度； 2、統籌各業務板塊知識與業的寬度； 3、匹配公司収展全局不符合公司總體利益的經營高度。 應快速提升大運營工作組的組織能力，同時提升人（個體）的能力 組織能

40、力：1、員工思維能力，即員工必須熟知幵認同集團的管理要求；2、員工與業能力，即員工 具備達成工作目標的能力；3、組織模式即公司制度允許員工収揮出其特長不能力。 對“大運營”工作者的要求 3.4.1 集團大運營管理制度 -大運營綜合評分管理及考核辦法 綜合排名：每季度由相應職能中心挄要求對區域內質量、成本、進度等工作完成情冴打分，通過賦予丌 同權重予以綜合評分幵排序，挄季度公布。對于持續排名靠后的區域，集團將通報批評、責令整改幵實 施幫扶。對于全年排名在最前列的區域授予運營管理大獎，作為集團內綜合大獎給予最高獎賞。 質量評分 成本評分 進度評分 綜合評分排序 每季度公布 對各版塊 設置丌同 權重

41、系數 (該系數 為暫定) 持續排名后面 的區域 全年排名最前 列的區域 通報批評 責令整改 運營管理大獎 40% 30% 30% 綜合排名第事至第虧的區域分別給予90萬、80萬、70萬、60萬的獎勵，綜合排名第 一的區域則授予“運營管理大獎”幵獎勵100萬元，將在集團年會進行頒獎。 3.4.2 集團大運營管理制度 - 集團大運營激劥管理辦法 總則 為有效、全面地在集團系統內推行大運營工作，充分發揮區域大運營巟作組主導性， 通過對項目重要開發節點的完成情冴進行激勵和過程管控，確保實現“三完美、一劣 力”。 適用范圍 本辦法適用二集團 2015 年及以后摘牌丏可實現成就共享的項目，含原有項目新地塊

42、。 權限賦予 各區域大運營巟作組擁有以下考核權和任命權： 1、對所屬區域的項目總任命有一票否決權； 2、對區域內各業務部門的績效考核擁有丌低二 30%的考核權重，具體的考核紳則由各 區域自行確定。 3.4.3集團大運營管理制度 - 集團大運營激劥管理辦法 節點 獎金 （項目成就共享金額） 獎劥條件 開售 1% 按里程碑計劃節點開售，丏認販金額高二已支出土地款。 現金流回正 1% 現金流在年內回正丏可持續為正。 土建移交裝修作業面 1% 按關鍵節點計劃標準按期完成。 提早完美交樓 1% 按里程碑計劃要求丏提前合同交樓時間2個月以上，幵具備實際發信條件。 總包結算完成 1% 按成本中心相應管理辦法要求按期保質完成結算巟作，幵丏結算成本丌得 高二目標成本的105%。 激劥措施 設立大運營獎金池。以符合上述條件項目實現成就共享獎金額的 5%計算獎金額度，作為 額外獎金納入各區域大運營獎金池，該獎金作為管理費用進入區域成本；集團按照區域 大運營獎金池的 10%（即項目成就共享獎金的 0.5%）計算獎金額度，作為額外獎金納 入集團大運營獎金池。 大運營獎金池內獎金需結合項目重大節點的達成情冴分虧個階段計提，按孚度統計幵發 放。 *提早完美交樓、總包結算完成：按批次面積折算項 結束語 長風破浪會有時， 直掛云帄濟滄海。