1、目錄 前言 組織管控模式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 1 目 錄 學(xué)習(xí)原則學(xué)習(xí)原則 1.1. 轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天；轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天； 2.2. 走出去、引進來，為我所用；走出去、引進來，為我所用； 3.3. 外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實現(xiàn)最大價值；外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實現(xiàn)最大價值； 4.4. 結(jié)合企業(yè)實際，帶著問題去學(xué)習(xí)；結(jié)合企業(yè)實際，帶著問題去學(xué)習(xí)； 5.5. 想到即做到（執(zhí)行力）；想到即做到（執(zhí)行力）； 2 1.產(chǎn)品品質(zhì) 體現(xiàn)指標：利潤率 2.運營效率 體現(xiàn)指標：周轉(zhuǎn)速度 3.資本實力 體現(xiàn)指標：融資創(chuàng)新能力？ 當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三

2、大核心競爭力 3 當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素 4 1.變化不斷增加和加快； 2.利益相關(guān)者不斷增加； 3.客戶和自身要求不斷提高； 4.項目復(fù)雜性不斷提高； 呼喚房地產(chǎn)的運營管理 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的意義 5 異地多項目都會遇到的問題：集權(quán)和放權(quán)如何進行平衡 人才瓶頸：現(xiàn)有項目總不具備綜合業(yè)務(wù)能力，空降兵不能融入團隊 房地產(chǎn)多區(qū)域多項目運營的趨勢分析 6 異地多項目情況下必須依靠流程制度化管理 運營管理的發(fā)展路徑 7 很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象 部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào) 崗位職責(zé)不明，干好干不好不清 授權(quán)不清，不知該不該做主 單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷 總有忙

3、不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。 不斷地處理問題但總也處理不完 換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種做法 越級指揮，計劃天天變 制度流程一大堆，形同虛設(shè) 員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低 客戶投訴不斷 8 原因 出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在發(fā)展的過 程中并未形成一套規(guī)范化的運營管理體系，這 樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計占行業(yè)的80%。 9 你有同感嗎？ 一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作 的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項 目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理， 還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用， 都成鐵人，飛人了” 10 某集團化房地產(chǎn)公司遇

4、到的問題： 1、該XX控股集團的董事長屬于說一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時不管，有時管的又很 細致、很深入，弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請示、匯報。 2、各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長請示、匯報工作，而集團公司董事長又特別忙，弄得集團 公司分管副總經(jīng)理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。 3、集團公司具有實際控制權(quán)的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數(shù)是集團公司的員 工（原國有企業(yè)職工），其余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導(dǎo)致了薪資體系的“雙 軌制”，一部分高管人員還不如外聘的部門經(jīng)理的薪資高。 4、在項目啟動初期，集團公司各項目公司經(jīng)理承諾過一定比例的項

5、目獎金。但其中一個項目開 盤就銷售一空了，而且實際銷售額比計劃銷售額高出了40%。按次計算，項目獎金應(yīng)兌現(xiàn)1400多 萬元，顯然集團公司和其他項目經(jīng)理難以接受。 5、各房地產(chǎn)公司各做各的，沒有統(tǒng)一的薪資和考核標準，也沒有統(tǒng)一的管理流程，信息、資源 等應(yīng)該共享的也沒有實現(xiàn)共享。比如，跑規(guī)劃局各跑各的，用銷售代理公司也是各用各的。 6、對參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風(fēng)險。 11 目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 “多項目開發(fā)綜合癥”： 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有

6、效考核； 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或 者不愿服從公司管理 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有 較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽； 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享； 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大等等 12 目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 結(jié)果：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本， 利潤目標） 原因： 1. 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰 2. 資源配置不合理 3. 規(guī)章制度不健全 13 房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項目拓展開發(fā)需要考慮的問題 1. 地域的選擇與戰(zhàn)略 2. 不同地域文化之間的差別

7、和沖突 3. 管理團隊的選擇與建設(shè) 4. 管理跨度與模式 5. 管理體制 6. 企業(yè)品牌的影響力 14 1.運營管理：在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過融資、投資、調(diào)度等運營 籌劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)資源效率的最大化。 2.計劃管理：在管理學(xué)中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據(jù)對組 織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的組織目標以及 實現(xiàn)目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組 織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和 方式安排的管理事件。 3. 市場預(yù)判看水平！運營部門不僅僅是統(tǒng)計報表！ 計劃

8、管理不等于運營管理 15 運營管理的主要職責(zé) 組織制定公司全年、半年、季度和月度工作計劃 提出內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案 組織擬定公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運營流程 組織建立各部門業(yè)績評估體系，對部門和主管進行考評 協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系 主持召開日常運營會議，跟蹤，監(jiān)察，協(xié)調(diào)各職能部門的工作 16 小 結(jié) 在中國，喝酒和行賄的確能辦許多事情，但只知道喝酒和 行賄的開發(fā)商注定做不大，也走不遠。 要做大、做強，必須走規(guī)范化的發(fā)展道路，必須提升運營 管理的能力。主要需要解決三個能力： 一對市場趨勢的敏銳洞察能力； 二系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力； 三規(guī)范且高屋建瓴的把控能力。 17 目錄 前言 組織管控模

9、式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 18 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 制度 管 控 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 結(jié)構(gòu) 組織定位 權(quán)責(zé)劃分 組織設(shè)計 職能設(shè)置 崗位設(shè)置 a 什么是管控模式-理論模型 管理 支持 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制 度為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng) 19 b 方法 20 集團管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素 b 方法 21 戰(zhàn)略指導(dǎo)下的房地產(chǎn)企業(yè)運營管控體系 22 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠 23 戰(zhàn)略決定

10、組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題 24 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理提升工程管控方案 下屬公司業(yè)務(wù)獨立性 獨立 相關(guān) 母公司控制力 弱 強 戰(zhàn)略導(dǎo)向 價值鏈導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 價值鏈導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 營銷策劃代理 業(yè)務(wù) 物業(yè)管理業(yè)務(wù) 建筑業(yè)務(wù) 教育業(yè)務(wù) 電站業(yè)務(wù) 商業(yè)物業(yè) 房地產(chǎn)開發(fā) 業(yè)務(wù) 25 價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控 26 價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的 關(guān)鍵點有針對性進行管控 27 組織管理:組織對項目的管理的三種模式 項目公司 開 發(fā) 設(shè) 計

11、工 程 銷 售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 職責(zé)分工 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目部 項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管 理部門 項目部成為項目執(zhí)行的負 責(zé)主體，職能部門成為資 源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢； 需要高層協(xié)調(diào)工作多，容 易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中， 需要公司良好的人際關(guān)系 和全面的培訓(xùn) 實施條件 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng) 營 客戶定位專一，項目實施 環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工 作 項目數(shù)量較多，需要人才 共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定

12、性 較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開 發(fā) 設(shè) 計 工 程 銷 售 項目公司成為開發(fā)工作 的全權(quán)負責(zé)主體 項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不 利于公司職能知識積累 和專業(yè)化發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶 需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準 確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶 需求滿足程度 項目部 缺點 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng) 濟 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便 于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和 技術(shù)專業(yè)化的提升 對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏， 清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易 達到客戶的滿意 28 發(fā)展階梯發(fā)展階梯 某集團管控選擇歷程某集團管控選擇歷程 選擇選擇 特點特點 項目數(shù)量項目數(shù)量 1 1- -3 3年年 操

13、作管控（本地項目業(yè)務(wù)集權(quán)） 集團總部+項目部 本地發(fā)展 資源共享 單項目到同時3個項目 3 3- -5 5年年 操作管控部分操作管控（開始異地項目業(yè)務(wù)分權(quán)） 集團總部+城市公司 異地單項目 部分放權(quán) 3個項目到多個項目 5 5- -1010年年 部分操作管控戰(zhàn)略管控（開始跨城市管理多項目城市分權(quán)） 集團總部+城市公司 異地多項目 業(yè)務(wù)管理重心下移 項目數(shù)量10-20 1010年以上年以上 戰(zhàn)略管控財務(wù)管控（項目重心下移城市集權(quán)） 集團總部+城市中心+城市（城市公司） 全國系統(tǒng)布局 城市決策 項目數(shù)量20-50 管控模式選擇歷程：隨著項目數(shù)量增多、規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)管理水平的成熟，集團 總部逐步向一

14、線進行分權(quán)。 項目數(shù)量與管控模式選擇 29 各類項目類型組織模式及項目模式的選擇 跨區(qū)域多項目類 本地多項目類 本地少項目類 華潤置地（北京）股 份有限公司 深圳星河地產(chǎn) 萬科 金地 中鴻天（紅石） 中航地產(chǎn) 多業(yè)務(wù)房地 產(chǎn)板塊類 萬通實業(yè)集團 中遠房地產(chǎn) 鵬基集團 長城集團 項目 管理 模式 項目管理模式按 照區(qū)域及項目多 少類似確定 多采用項目制管 理 完全控制，以職 能式組織模式為 主 兩類情況： 放權(quán)較多的項目制 多采用控制較多的 弱矩陣管理制或職 能制管理 區(qū)域公司下屬城 市公司采用矩陣 制或職能制 項目公司 城市公司 組織 管理 模式 區(qū)域公司 事業(yè)部、 項目公司 異地少項目類 上

15、海城發(fā)投資 深圳城發(fā)投資 兩類情況： 同區(qū)域設(shè)城市公司 下設(shè)項目部矩陣制 或職能制，不同區(qū) 域采用項目制 城市公司 /項目公司 企業(yè)生命周期與管控模式選擇 30 管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升 而變化而變化 管控模式 第一階段 操作控制 第二階段 價值鏈管控 房地產(chǎn)開 發(fā)規(guī)模 下屬公司 的能力 項目公司運作 城市公司運作 第三階段 戰(zhàn)略管控 財務(wù)管控 區(qū)域公司運作 項目管 理模式 職能式 矩陣式 項目制式 31 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，集團定位為基礎(chǔ)，以集團和項目公司權(quán) 力劃分為核心的體系，管控模式

16、是明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)的主要依據(jù)之一。 集團對下屬公司管控模式內(nèi)容 集團化管控邏輯關(guān)系和內(nèi)容 企業(yè) 戰(zhàn)略 集團 定位 集團 與 下屬 公司 管控 模式 戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分 投資管理權(quán)限劃分 人力資源管理權(quán)限劃分 財務(wù)管理權(quán)限劃分 業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限劃分 組織 結(jié)構(gòu) 和部 門職 責(zé)績 效 項目 管理 模式 32 總經(jīng)理 資 金 管 理 中 心 戰(zhàn) 略 投 資 部 財 務(wù) 管 理 部 風(fēng) 險 管 理 部 產(chǎn) 品 管 理 部 建 筑 研 究 中 心 工 程 管 理 部 總 經(jīng) 理 辦 公 室 物 業(yè) 管 理 部 人 力 資 源 部 董事長 董事會辦公室 長三角城市管理本部 珠三角城市管理本部 環(huán)渤海城市管

17、理本部 上 海 南 京 南 昌 杭 州 蘇 州 深 圳 S S 佛 山 東 莞 大 連 S S 廣 州 沈 陽 天 津 海 南 成 都 武 漢 流 程 與 信 息 部 西 安 長 沙 產(chǎn)品線 運營線 管理線 監(jiān)控線 鞍 山 青 島 無 錫 萬科管理層級：集團總部+區(qū)域本部+城市公司三級 2003成立了區(qū)域管理中心，運用3+x模式，成立珠三角、環(huán)渤海、長三角，后來成立成都、武漢、西安幾 個公司，即類似于二級管控又類似三級管控，是一種混合型的管控模式；中海地產(chǎn)則是成立南方地產(chǎn)和北方地 產(chǎn)兩大板塊；金地也是分三大區(qū)，類似于萬科的方式。這其中有一個特點，就是地產(chǎn)公司大部分是剛成立的 時候是二級的，成熟

18、后管不過來的時候改成三級。那么，二級和三級是怎樣區(qū)分的？什么時候該二級，什么 時候該三級？是二級管控有利還是三級有利？ 33 董事長 董事會辦公室 總裁 產(chǎn) 品 管 理 部 建 筑 研 究 中 心 工 程 采 購 部 資 金 管 理 中 心 財 務(wù) 管 理 部 戰(zhàn) 略 投 資 部 總 裁 辦 公 室 人 力 資 源 部 物 業(yè) 管 理 部 流 程 信 息 部 風(fēng) 險 管 控 部 產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線 12個部門，2007年總部員工 有202人，2008年在建項目150 個左右，總部員工近300人 流程信息部為2008年新增加 部門 萬科集團對下屬公司開始采用典型的操作管控型模式，但隨著區(qū)

19、域管理總部的成立，已向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變 萬科總部的定位是對產(chǎn) 品線側(cè)重于支持及服務(wù)、 創(chuàng)新及研發(fā)，對投資、 資金、人力資源、企業(yè) 文化、風(fēng)險進行集權(quán)管 理。 從其“合分 合”過程， 體現(xiàn)集團定位 的轉(zhuǎn)變 34 萬科的衡量指標萬科的衡量指標 指標類型指標類型 名稱名稱 計算方法計算方法 用途用途 基準指標基準指標 考核凈利潤考核凈利潤 本年度調(diào)整后的考核凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤 衡量公司當(dāng)前業(yè)績衡量公司當(dāng)前業(yè)績 集團資源回報率集團資源回報率 考核凈利潤考核凈利潤/ /平均占用集團資源平均占用集團資源 綜合衡量綜合衡量: :盈利能力資本結(jié)盈利能力資本結(jié) 構(gòu)構(gòu) 周轉(zhuǎn)能力周轉(zhuǎn)能力 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資

20、產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入銷售收入/ /平均總資產(chǎn)平均總資產(chǎn) 衡量公司周轉(zhuǎn)能力衡量公司周轉(zhuǎn)能力 銷售收入銷售收入 按簽約口徑計算按簽約口徑計算 衡量公司銷售能力和工作衡量公司銷售能力和工作 量量 銷售利潤率銷售利潤率 ( (銷售毛利銷售毛利( (項目利潤項目利潤) )- -營業(yè)費用營業(yè)費用)/)/簽約銷售額簽約銷售額 衡量公司銷售效率衡量公司銷售效率 財務(wù)視角財務(wù)視角 凈利潤增長率凈利潤增長率 調(diào)整后的考核凈利潤調(diào)整后的考核凈利潤/ /上年度調(diào)整后的凈利潤上年度調(diào)整后的凈利潤 衡量公司獲利提升速度衡量公司獲利提升速度 土地儲備周轉(zhuǎn)期土地儲備周轉(zhuǎn)期 ( (年初土地儲備建筑面積年初土地儲備建筑面積+ +年

21、末土地儲備建筑面年末土地儲備建筑面 積積)/()/(當(dāng)年開工建筑面積當(dāng)年開工建筑面積X2)X2) 衡量戰(zhàn)略資源衡量戰(zhàn)略資源- -土地的獲取土地的獲取 能力能力 客戶視角客戶視角 客戶忠誠度客戶忠誠度 達成情況以集團客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準達成情況以集團客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準 衡量客戶對公司的總體滿衡量客戶對公司的總體滿 意程度和忠誠度意程度和忠誠度 市場占有增長率市場占有增長率 本年度市場占有率本年度市場占有率/ /上來度市場占有率上來度市場占有率- -1 1 競爭市場中公司的市場占競爭市場中公司的市場占 有狀況有狀況 由總部制定相關(guān)的績效衡量指標,并對績效結(jié)果進行監(jiān)控,專門的部門進行跟蹤和考核

22、 35 指標類型指標類型 名稱名稱 計算方法計算方法 用途用途 內(nèi)部流程視角內(nèi)部流程視角 項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率 對每個項目的各期以集團批準的經(jīng)對每個項目的各期以集團批準的經(jīng) 營計劃為依據(jù)統(tǒng)計如下節(jié)點是否按營計劃為依據(jù)統(tǒng)計如下節(jié)點是否按 時完成時完成 衡量項目經(jīng)營計劃控制能力衡量項目經(jīng)營計劃控制能力 專業(yè)工作滿意度專業(yè)工作滿意度 各專業(yè)各專業(yè)( (規(guī)劃設(shè)計、工程質(zhì)量、銷規(guī)劃設(shè)計、工程質(zhì)量、銷 售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿 意度意度/5/5 衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況 學(xué)習(xí)成長視角學(xué)習(xí)成長視角 員工綜合滿意度員工綜合

23、滿意度 問卷調(diào)查獲取問卷調(diào)查獲取 衡量員工的總體滿意度及其改衡量員工的總體滿意度及其改 善情況善情況 人力投入產(chǎn)出人力投入產(chǎn)出 調(diào)整后的考核凈利潤調(diào)整后的考核凈利潤/ /公司年度人公司年度人 力成本力成本 衡量組織效能衡量組織效能 骨干人員價值流失率骨干人員價值流失率 當(dāng)年所有骨干人員離職時的月工資當(dāng)年所有骨干人員離職時的月工資 / /本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總 工資工資 衡量公司骨干人員的保有能力衡量公司骨干人員的保有能力 萬科的衡量指標 36 集團對下屬公司8項考核排名 , 下屬城市公司將這些排名作為考核相關(guān)部門的指標 設(shè)計滿意排名 采購檢查排名 工程管理排名

24、 成本管理排名 銷售滿意度排名 客戶滿意排名 信息管理排名 資金管理排名 萬科的衡量指標 37 萬科集團管控特點 戰(zhàn)略導(dǎo)向 平臺支持 管理強勢 控制前端 管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬公司管理一致性高人力資源 風(fēng)險管控 （審計） 財務(wù)管理。 控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點） 通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端 通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控 事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計） 戰(zhàn)略導(dǎo)向：關(guān)注產(chǎn)品標準化和工業(yè)化生產(chǎn) 部門：建筑研究中心 產(chǎn)品管理部 （2008年： 創(chuàng)新與產(chǎn)品工業(yè)化、一軸兩翼聚焦、綠色環(huán)保戰(zhàn)略。 其中“一軸兩翼”是指：一軸是

25、主流住宅，兩翼分別是保障性住房和城市綜合體。） 2類平臺：資源平臺產(chǎn)品平臺、供方與采購平臺、HR平臺、資金平臺 管理平臺流程與信息化 風(fēng)險管控 38 龍湖經(jīng)營管理特點 一切以客戶為中心，營銷至上 區(qū)域聚焦，單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長。 專注目標客戶，目標市場：集中于再改和豪宅市場，集中于城市主要發(fā)展區(qū)域、 城市中心、優(yōu)質(zhì)資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地。 標準化操作思路，保證品質(zhì)，節(jié)約成本。 戰(zhàn)略 高效的決策對市場變化快速反應(yīng)，并快速做出決策，迅速調(diào)整策略。 強大的團隊執(zhí)行力明確結(jié)果導(dǎo)向。 組織 建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區(qū)，提供卓越的品質(zhì)體驗感受，特別注重營造 項目整體的自然環(huán)境、人

26、文氛圍、優(yōu)質(zhì)建筑，讓人震撼和驚艷： 驚艷：通過極具視覺沖擊力的景觀打動客戶。 溫馨：通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染 客戶。 秉承“善待你一生”的服務(wù)理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動 客戶。 戰(zhàn)術(shù) 39 龍湖集團與地區(qū)的集分權(quán)原則龍湖集團與地區(qū)的集分權(quán)原則 總體原則總體原則：集分權(quán)根據(jù)競爭、組織發(fā)展、戰(zhàn)略需要而動 態(tài)調(diào)整 分權(quán)原則分權(quán)原則： 激發(fā)地區(qū)公司的活力與能量 慎重設(shè)立集團的職能和職能模塊數(shù)量 警惕地區(qū)公司諸侯化 集權(quán)原則集權(quán)原則： 在地區(qū)公司的風(fēng)險點上集權(quán) 在地區(qū)公司能力薄弱時集權(quán) 在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán) 警惕集團組織膨脹和官僚 4

27、0 龍湖集團組織層級：集團總部+地區(qū)公司+項目部 橫向到邊，實現(xiàn) 集團總部對下屬 城市公司各環(huán)節(jié) 的監(jiān)控、服務(wù)、 支持 集團總經(jīng)理 集團戰(zhàn)略運營部 集團人力資源行政部 集團財務(wù)部 集團公共事務(wù)部 集團投資拓展部 集團運營中心 城市總經(jīng)理 投資 發(fā)展 研發(fā) 設(shè)計 工程 管理 造價 管理 營銷 管理 計財 管理 人資 行政 商運 管理 物業(yè) 管理 研發(fā) 經(jīng)理 工程 經(jīng)理 成本 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 地區(qū)PMO 項目 負責(zé)人 縱向到底，實現(xiàn) 集團總部對下屬 城市公司的運營 管控 對于年銷售100億以上的龍湖集 團來說集團總部已轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管 控型，業(yè)務(wù)下放城市公司，但 管控的精髓可以借鑒 41 集團總裁 集

28、團財務(wù)部 集團戰(zhàn)略運營部集團人力資源行政部集團公共事業(yè)部 地區(qū)公司負責(zé)人地區(qū)公司負責(zé)人地區(qū)公司負責(zé)人 研發(fā)部工程部造價采購部營銷部計財部 人力資源 行政部 商運公司物業(yè)公司 部門職能 負責(zé)人 部門職能 負責(zé)人 部門職能 負責(zé)人 部門職能 負責(zé)人 部門職能 負責(zé)人 部門職能 負責(zé)人 部門職能 負責(zé)人 部門職能 負責(zé)人 項目職能 負責(zé)人 項目職能 負責(zé)人 專業(yè)工程 師 項目職能 負責(zé)人 項目職能 負責(zé)人 專業(yè)工程 師 項目職能 負責(zé)人 項目職能 負責(zé)人 專業(yè)工程 師 項目職能 負責(zé)人 項目職能 負責(zé)人 專員 項目負責(zé)人 項目負責(zé)人 集團財務(wù)負責(zé)人 集團戰(zhàn)略運營負責(zé)人集團人力資源負責(zé)人集團公共事務(wù)負

29、責(zé)人 集集 團團 地地 區(qū)區(qū) 公公 司司 地區(qū)公司PMO 項目運營項目運營職能管理職能管理 PMO召集人 集團管理委員會集團投委會 集團運營中心 地區(qū)公司負責(zé)人 職員 職員 職員 職員 職員 職員 專業(yè)工程 師 職員 職員 專業(yè)工程 師 發(fā)展部 部門職能 負責(zé)人 職員 職員 專員 圖例： 職能線 運營線投資論證 地區(qū)公司專業(yè)牽頭人 專業(yè)研討 專業(yè)工程 師 龍湖集團組織層級：集團總部龍湖集團組織層級：集團總部+ +地區(qū)公司地區(qū)公司+ +項目部項目部 42 43 龍湖地產(chǎn)（重慶）項目運營體系組織架構(gòu)龍湖地產(chǎn)（重慶）項目運營體系組織架構(gòu) A項目 項目總監(jiān) A項目 發(fā)展經(jīng)理 材料設(shè)備組 總經(jīng)理 PMO

30、召集人 （運營副總） 發(fā)展部 研發(fā)部 營銷部 工程部 造價 采購部 景觀 部 裝飾 裝修 部 B項目 發(fā)展經(jīng)理 B項目 項目總監(jiān) A項目 研發(fā)經(jīng)理 B項目 研發(fā)經(jīng)理 A項目 營銷經(jīng)理 B項目 營銷經(jīng)理 A項目 工程經(jīng)理 B項目 工程經(jīng)理 A項目 成本經(jīng)理 B項目 成本經(jīng)理 A項目 景觀 專員 A項目 裝修 專員 B項目 裝修 專員 招投標組 預(yù)結(jié)算組 策劃中心 客戶中心 簽約中心 報建中心 技術(shù)支持組 配套支持組 A項目 景觀 專員 財務(wù) 部 A項目 財務(wù) 經(jīng)理 B項目 財務(wù) 經(jīng)理 會計 中心 資金 中心 稅政 中心 43 龍湖集團總部部門設(shè)置龍湖集團總部部門設(shè)置 董事長董事長 總裁總裁 財務(wù)

31、部財務(wù)部 戰(zhàn)略運營部戰(zhàn)略運營部 投資拓展部投資拓展部 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理 中中 心心 運運 營營 中中 心心 信信 息息 中中 心心 采采 購購 中中 心心 投投 融融 資資 中中 心心 會會 計計 中中 心心 人力資源行政部人力資源行政部 投投 資資 發(fā)發(fā) 展展 中中 心心 招招 聘聘 及及 行行 政政 中中 心心 培培 訓(xùn)訓(xùn) 發(fā)發(fā) 展展 中中 心心 薪酬薪酬 福利福利 政策政策 中心中心 風(fēng)險風(fēng)險 管理管理 及內(nèi)及內(nèi) 部審部審 計中計中 心心 公共事務(wù)部公共事務(wù)部 2010年，龍湖地產(chǎn)三大主營業(yè)務(wù)板塊地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)及商業(yè)運營 共實現(xiàn)銷售額333億元，較2009年同比增長近80%。

32、44 集團運營管理 體系 區(qū)域公司會議管 理體系 項目進度計 劃管理體系 項目階段性成 果管理體系 知識管理體系 項目運 營會議 管理 非項目 運營會 議管理 集團 關(guān)鍵 節(jié)點 區(qū)域 公司 一、 二、 三級 計劃 研 發(fā)、 設(shè)計 成果 成 本 項 目 收 益 營 銷 策 略 方 案 其 它 采購管 理體系 質(zhì)量管理 體系 PMO體系 非項目 層面知 識管理 項目層 面知識 管理 龍湖對城市公司的管控：主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會議管 理體系與知識管理體系三個方面 45 龍湖集團的管控特點龍湖集團的管控特點 定位清晰 簡單高效 關(guān)注成果 注重運營 管理方式：過程中以成果為導(dǎo)向進行管理 控制方

33、式：專業(yè)化運營管理模式，統(tǒng)一運營平臺及運營模式 集團定位：專家型精英型總部，強調(diào)專業(yè)管理能力支持服務(wù)為主 部門設(shè)置：每個中心精簡 高效 46 商業(yè)管 理公司 財務(wù) 管理 部 聯(lián)席總裁 行政及 人力資 源部 副總裁 營銷策 劃管理 部 風(fēng)險管 理部 成本管 理部 研發(fā) 品質(zhì) 中心 客戶服 務(wù)部 董事會 助理執(zhí)行董事 資金 管理 部 產(chǎn)品線 財務(wù)線 管理線 工程及 采購部 投資發(fā) 展部 副總裁 物業(yè)管 理公司 副總裁 酒店管 理公司 佳兆業(yè)地產(chǎn)（深圳）有限公司列居深圳 行業(yè)第二。 目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、SS、沈陽、上海、長沙等地進行項目開發(fā)、年開發(fā)規(guī)模達100萬平方 米以上，

34、己形成具有較強核心競爭力的業(yè)務(wù)體系與地產(chǎn)品牌 城市公司 佳兆業(yè)集團控股 城市公司 47 總經(jīng)理 市場營銷部成本管理部財務(wù)管理部設(shè)計管理部項目開發(fā)部 戰(zhàn)略規(guī)劃 土地拓展 概念設(shè)計 規(guī)劃設(shè)計 方案設(shè)計 擴初設(shè)計 市場研究 項目策劃 品牌推廣 客戶服務(wù) 成本分析 成本控制 招投標 合同管理 會計核算 管理會計 資金管理 行政人事部 招聘培訓(xùn) 法律事務(wù) 行政總務(wù) 施工圖設(shè)計 績效考核 人事服務(wù) IT管理 計劃管理 公共關(guān)系 稅務(wù)管理 行政總監(jiān)營銷總監(jiān)設(shè)計總監(jiān) 項目管理中心 工程總監(jiān) 營運副總經(jīng)理 項目支持 項目監(jiān)控 項目協(xié)調(diào) 項目人員培養(yǎng) 依據(jù)金地集團區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面

35、較為 強化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下 ： 注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖 48 項目總經(jīng)理 銷售部/經(jīng)理工程部/經(jīng)理 質(zhì)量管理 安全管理 進度管理 銷售管理 水暖通配套 辦公室/主任 項目后勤 入伙管理績效考核 人員管理 計劃管理 項目總助項目總助 客戶服務(wù) 設(shè)計部/經(jīng)理成本代表 設(shè)計控制 設(shè)計變更 成本控制 招投標 項目副總經(jīng)理 合同管理 材料管理 報批報建 項目總助 金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強化項目總經(jīng)理的職能，在 強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力 。 注：金地項目部各職能部門的名稱、職 責(zé)以及核心崗

36、位設(shè)置圖 點評： 1、金地之所以實施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。 2、金地從集團到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實施矩陣模式的基礎(chǔ)，項目也不像萬科那么多，所以在 人力資源的儲備上相對較強。 3、為了保證快速的發(fā)展，矩陣式可以明確項目主體的責(zé)任和目標，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。 4、不過近兩年來金地也開始對項目組織模式的探討和思考，因為項目制對項目總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面 的項目經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商項目發(fā)展的瓶頸。 5、金地各分公司的項目組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差別。 49 金地另外一區(qū)域公司項目組織模式跟前面提到的區(qū)域公

37、司 不盡相同 。 項目總經(jīng)理 水 暖 工 程 師 資 料 員 / 秘 書 項目副總/總助 工程經(jīng)理 電 氣 工 程 師 弱 電 工 程 師 專 項 工 程 師 精 裝 工 程 師 材 料 工 程 師 現(xiàn) 場 工 程 師 土建主管 機電主管 成本經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理 營銷經(jīng)理 客服經(jīng)理 工程管理 招投標管理 協(xié)調(diào)、配合成本、設(shè)計、營銷、客服等相關(guān)工作 工作關(guān)系： 項目部每周應(yīng)組織一次項目協(xié)調(diào)例會，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加項目的協(xié)調(diào)會議。 項目部核心職責(zé)： 50 標桿企業(yè)人工效能比較 標桿企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展和人員訓(xùn)練，產(chǎn)值基本在1200萬元左右。 51 專業(yè)比例需要合理配置專業(yè)比例需要合理配置 設(shè)計：營

38、銷設(shè)計：營銷 ：工程（含：工程（含 采購）：其他采購）：其他 備注備注 萬科 1：1.3：3.2：3.5 廣州公司數(shù)據(jù)，萬科銷售 外包 XX 1：3：16.5：29 設(shè)計和營銷偏低 52 標桿人均管理數(shù)據(jù)標桿人均管理數(shù)據(jù) 深圳 廣州 東莞 珠海 佛山 長沙 平均 人均利潤 499 190 57 57 105 181.6 人均產(chǎn)值 1542 1235 707 1106 213 960.6 人均銷售面積 5298 14277 13114 11790 11411 2107 11178 人均管理面積 2 2.36 2.1 2.1 6.25 2 2.962 人均設(shè)計管理面積 5.31 8.76 - -

39、- - 7.035 53 項目工程管理人員比較項目工程管理人員比較 建筑面積 （） 容積率 工程人員 人均管理面積 （萬） 龍湖 （重慶悠山郡） 47.12 1.91 7 6.73 萬科 （東莞某項目） 27.5 1.58 7 3.9 XX （阜豐豪庭） 10 8 1.25 XX （神州灣畔） 11.6 5 2.32 XX （水岸花都） 13.8 6 2.3 行業(yè)平均 1.5-5.0 54 XXXX專業(yè)人員編制設(shè)計專業(yè)人員編制設(shè)計 08年設(shè)計面積 08年施工面積 10萬 126000 設(shè)計口人均設(shè)計面積 工程口人均工程管理面積 實際系數(shù) （=08年建筑面 積/專業(yè)口人數(shù)） 1.3萬/人 434

40、5 /人 09年設(shè)計面積 09年施工面積 20萬 7.2萬 設(shè)計口人均設(shè)計面積 工程口人均工程管理面積 調(diào)整系數(shù) （以萬科為標桿） 3.5 (萬科的50%） 2.5 (萬科的85%） 設(shè)計人員數(shù) 工程人員數(shù) 人員配置建議 5.7人（ 目前是 2人） 3人（目前是29 人） 55 職能線 1、戰(zhàn)略與投資 3、財務(wù)與資金 5、人才管理 6、產(chǎn)品經(jīng)營 8、風(fēng)險監(jiān)控 企業(yè)發(fā)展部 設(shè)計管理部 財務(wù)部 人事行政部 品牌小組 工程管理部 運營管理部 物業(yè)管理部 華潤置地 （11個部門） 融資策劃部 法律部 審計部 戰(zhàn)略投資部 財務(wù)管理部 流程信息部 人力資源部 產(chǎn)品管理部 總裁辦公室 建筑研究中心 萬科集團

41、 （12個部門） 資金管理中心 風(fēng)險管控部 工程采購部 戰(zhàn)略管理部 產(chǎn)品研發(fā)部 運營管理部 行政人力部 金地集團 （8個部門） 計劃財務(wù)部 資本管理部 物業(yè)管理部 2、企業(yè)運營 【借鑒】行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)總部職能部門設(shè)置一覽 7、產(chǎn)品品質(zhì) 董事會辦公 室 審計法務(wù)部 運營發(fā)展部 人力資源行 政部 龍湖地產(chǎn) （4個部門） 財務(wù)部 戰(zhàn)略品牌部 技術(shù)研究中心 總經(jīng)理辦公室 人力資源中心 保利地 產(chǎn)（7個部 門） 財務(wù)管理中心 董事會秘書辦 公室 投資管理中心 品牌管理中心 招商地產(chǎn) （16個部門） 董秘處 審計稽查部 企管部 法律事務(wù)部 辦公室 人力資源部 信息技術(shù)部 控股財務(wù)部 成本管理部 客服中心

42、發(fā)展部 商業(yè)地產(chǎn)中心 營銷中心 策劃設(shè)計中心 工程管理中心 地產(chǎn)財務(wù)部 9、法人治理 4、行政管理 董事會辦公室 56 標桿企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)的啟發(fā)標桿企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)的啟發(fā) 1. 集團總部的重心是從做產(chǎn)品、做項目轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略、資本運營、經(jīng)營 監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)為重心，將項目業(yè)務(wù)下移區(qū)域 公司，因此未來在產(chǎn)品、項目管理相對成熟也將業(yè)務(wù)下放有利項目開 發(fā)運營效率的提升。 2. 對項目采取矩陣式管理模式，為項目一線服務(wù)，各職能部門將圍繞項 目驅(qū)動來進行工作。 3. 統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管 理等，保持公司在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)

43、格和穩(wěn)定的 質(zhì)量。 4. 強調(diào)項目運營管理，聚焦項目計劃檢查落實，明確項目節(jié)點成果標準， 對重要節(jié)點進行考核，保障項目計劃目標的完成。 57 目錄 前言 組織管控模式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 目 錄 58 制度管理的發(fā)展進階 救火 規(guī)范化 理性化 文化化 人性化 出現(xiàn)什么 問題，解 決什么問 題 完善與管 理相關(guān)的 各種制度， 并培訓(xùn)實 施 企業(yè)已能 按照既有 制度及流 程自行運 作 企業(yè)形成自 有的企業(yè)文 化并根植每 位員工的心 中，并為公 司的長期戰(zhàn) 略共同努力 企業(yè)超越 理性的約 束，更加 注重人性 化的管理 We are here. 5

44、9 標桿企業(yè)制度流程實踐研究（龍湖）標桿企業(yè)制度流程實踐研究（龍湖） 1、公司級流程 2、職能級流程 3、簡明流程圖 4、流程操作指引 60 標桿企業(yè)制度流程實踐研究（萬科）標桿企業(yè)制度流程實踐研究（萬科） 6. 項目成本后期評估作業(yè)指引 7. 工程款審核作業(yè)指引 8. 成本信息庫作業(yè)指引 六. 工程項目管理流程 1. 項目前期階段工程管理流程 2.項目實施、驗收階段工程管理流程 3.工程現(xiàn)場簽證管理流程 4.項目工程管理檢查評估流程 5.工程質(zhì)量控制作業(yè)指引 6.工程進度控制作業(yè)指引 7.工程安全文明管理作業(yè)指引 8.工程竣工驗收作業(yè)指引 9.工程圖紙與檔案管理作業(yè)指引 10.對項目部的檢查

45、考核指引 11.對監(jiān)理單位的檢查考核指引 七. 招商推廣管理流程 1. 招商推廣管理流程 2. 商戶租賃進場管理流程 3. 商戶離場管理流程 八.客戶服務(wù)管理流程 1. 物業(yè)移交管理流程 2. 售后客戶事務(wù)管理流程 3. 客戶投訴管理流程 4. 物業(yè)保修管理流程 5. 客戶滿意度調(diào)查管理流程 九.風(fēng)險控制管理流程 1. 合同管理流程 2. 審計管理流程 3. 工程審計作業(yè)指引 4. 財務(wù)審計作業(yè)指引 5. 離任審計作業(yè)指引 十.計劃管理流程 1. 流程審核管理流程 2. 計劃管理流程 3. 月度工作計劃表 4. 項目計劃模板 萬科集團公司企業(yè)管理流程 一.項目拓展管理流程 1.項目拓展及論證管

46、理流程 2.市場研究作業(yè)指引 3.項目可行性報告內(nèi)容 二.營銷策劃管理流程 1.營銷供應(yīng)商選擇管理流程 2.項目定位策劃管理流程 3.銷售前期管理流程 4.銷售過程管理流程 5.銷售后期管理流程 6.營銷計劃編寫作業(yè)指引 7.銷售手冊編寫作業(yè)指引 三. 設(shè)計類管理流程 1. 施工圖設(shè)計管理流程 2.景觀設(shè)計管理流程 3.設(shè)計供應(yīng)商選擇管理流程 4.概念設(shè)計管理流程 5.方案設(shè)計管理流程 6.擴初設(shè)計管理流程 7.景觀設(shè)計管理流程 9.室內(nèi)設(shè)計管理流程 9.設(shè)計變更管理流程 10.設(shè)計任務(wù)書標準模板 四.招標采購管理流程 1.工程供應(yīng)商采購管理流程 2. 材料設(shè)備供應(yīng)商采購管理流程 3. 招標管

47、理流程 4. 材料設(shè)備驗收作業(yè)指引 五. 成本控制管理流程 1. 項目成本管理流程 2. 項目動態(tài)成本管理流程 3. 乙供材料認質(zhì)認價管理流程 4. 目標成本編制作業(yè)指引 5. 工程預(yù)結(jié)算編制及審核作業(yè)指引 1、公司級流程 2、職能級流程 61 標桿企業(yè)制度流程實踐研究（萬達）標桿企業(yè)制度流程實踐研究（萬達） 1、公司級制度匯編 2、職能級流程 王健林（2011年年會）：萬達每兩年修訂一次，2011 年歷時四個多月，修訂頒布了2012版制度。2012版各 項制度同內(nèi)容的文字量相比2010版制度平均減少35%。 2012版制度實現(xiàn)標準化、表格化，使制度更具操作性。 62 項目專項計劃流程項目專項

48、計劃流程 項目專項計劃編制項目專項計劃編制項目專項計劃執(zhí)行匯報項目專項計劃執(zhí)行匯報項目專項計劃調(diào)整項目專項計劃調(diào)整 區(qū)域公司區(qū)域公司 總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理 集團項目總辦集團項目總辦 計劃專員計劃專員 區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理 區(qū)域公司區(qū)域公司/ 職能部門負責(zé)人職能部門負責(zé)人 項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理 項目部項目部/ 職能部門負責(zé)人職能部門負責(zé)人 負責(zé)編制項目專項負責(zé)編制項目專項 計劃計劃（施工施工、開發(fā)開發(fā) 報建報建、配套配套） 工程任務(wù)表工程任務(wù)表 指導(dǎo)指導(dǎo) 審批審批 項目專項計劃項目專項計劃 項目工程項目工程、配套配套、開開 發(fā)部門執(zhí)行發(fā)部門執(zhí)行、匯報匯報 召開項目內(nèi)部周召開項目內(nèi)部周 會

49、會、月會檢討計月會檢討計 劃執(zhí)行情況劃執(zhí)行情況 上報上報 工期延誤工期延誤、申申 請調(diào)整計劃請調(diào)整計劃 項目周會項目周會、月會上月會上 達成共識達成共識 初審初審 是否通過是否通過？ Y N Y 進入項目主項進入項目主項 計劃調(diào)整流程計劃調(diào)整流程 是否影響項目主是否影響項目主 項計劃項計劃？ N 審核審核會簽會簽初審初審備檔備檔抄送抄送 召開項目月度召開項目月度 運營會議運營會議 撰寫撰寫 項目月報項目月報 審核審核 上報項目總辦上報項目總辦 負責(zé)人負責(zé)人 匯總匯總、初審初審 初審初審 注釋注釋：1 1、白色底框表示白色底框表示ERPERP系統(tǒng)外的工作步驟系統(tǒng)外的工作步驟，深色底框表示在深色底

50、框表示在ERPERP系統(tǒng)中需要操作的步驟系統(tǒng)中需要操作的步驟； 2 2、虛線表示虛線表示ERPERP系統(tǒng)外的并行流程系統(tǒng)外的并行流程。 審批審批 龍湖流程 63 縱向: -四級層次 -下級支持上級 -接口引用 運作表格 二級流程(程序) 16-20個 公司規(guī)范 公司流程 三級流程(作業(yè)指引+規(guī)范) 40-60個 一級流程 制度流程的架構(gòu)層級 64 1.市場定位：流程中是否考慮如何移交下一環(huán)節(jié)？定位報告內(nèi)審?fù)瓿桑俊净ハ喑镀ぁ?2.設(shè)計變更導(dǎo)（公攤變大可售面積減少）：設(shè)計中心需要告知成本中心、財務(wù)中心、營銷中 心；【影響銷售面積預(yù)測、營銷財務(wù)預(yù)算、影響現(xiàn)金流、影響高層決策】 3.施工圖審查環(huán)節(jié)（特