1、目 錄 目 錄 第一章. 戰略管理 第二章. 投資發展 第三章. 運營管理 第四章. 設計管理 第五章. 成本管理 第六章. 采購管理 第七章. 營銷管理 第八章. 財務管理 第九章. 人力資源管理 第十章. 行政管理 第十一章.審計管理 第一章 戰略管理 第一節戰略規劃與管理流程 1. 流程圖 2流程概況 3.工作程序 3.1 信息收集與研究 3.1.1 投資發展部：負責收集宏觀環境信息（國家對房地產行業及相關行業的政策與法 規、國家經濟發展、法律和社會文化等方面的信息） 、產業發展環境信息（房地 產行業和 相關行業的發展趨勢、客戶需求、競爭對手及業界標桿企業的發展動態） 、區域環境信息 （

2、各區域房地產行業政策與法規、 行業競爭狀況及發展趨勢、 區域經濟發展水平和消費文化 等） ，收集和梳理公司領導及重要會議中提出的公司及各業務發展的意圖和要求，作為戰 略分析的重要信息。 3.1.2 項目公司：負責收集當地房地產政策與法規、城市規劃、房地產供需狀況、競爭 狀況及發展趨勢、客戶需求等信息并進行分析。 3.1.3 研發設計部：負責收集國內外產品的發展動態、產品發展模式，規劃設計方面的 政策法規，相關類型產品的發展研究、新材料新技術的應用等信息并進行分析。 3.1.4 人力資源部：負責對公司內部的資源和能力，核心競爭力、價值鏈專業能力、人 力資源狀況、組織管理能力等進行分析。 3.2

3、信息匯總與分析 3.2.1 以上部門及項目公司于每年年底或公司的戰略規劃啟動前兩個月，將相關信息以 報告形式匯總至總部投資發展部。 投資發展部對所匯總的信息進行歸類和整理， 判斷信息的 準確性、 完整性和價值性， 并針對某戰略主題組織相關人員進行專題調查研究以完善相關信 息。 3.2.2 投資發展部對匯總信息進行綜合分析，內容包括但不限于：行業的發展機會與威 脅、各業務單元的優勢與劣勢等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩陣模型分析、行業 吸引力矩陣分析等。 3.2.3 投資發展部可就某戰略議題組織相關部門或項目公司進行研討和分析，以完善戰 略分析內容。 3.3 公司總體戰略編制和審批 3

4、.3.1 投資發展部組織編制公司總體戰略 ，內容主要包括但不限于： 1) 公司愿景、使命和核心價值觀 2) 內外部環境分析 3) 戰略方案選擇 4) 業務組合模式選擇 5) 戰略目標體系設定 6) 機會與風險分析 7) 戰略舉措的優先順序和初步規劃 3.3.2 公司總體戰略經投資分管領導審核后，交決策委員會評審，投資發展部根據評審 的意見進行調整或完善，總體戰略最終由董事長 CEO 批準。 3.4 公司職能戰略編制和審批 3.4.1 公司總體戰略確定后，由投資發展部組織總部相關部門編制職能戰略： 1) 投資發展部組織研發設計部編制業務戰略 （含戰略土地儲備計劃、產品線規劃 等內容） ； 2)

5、財務管理部根據公司總體戰略和業務戰略編制資本戰略 ； 3) 營銷管理部編制品牌戰略 ，并組織研發設計部編制品牌戰略中產品品牌戰 略內容； 4) 人力資源部根據以上職能戰略編制組織戰略 、 人力資源戰略 。 3.4.2 各部門編制相關的職能戰略，經主管領導審核后，匯總至投資發展部。投資發展 部對各職能戰略進行匯總、協調和平衡，組織相關部門討論和修正，形成公司戰略規劃方 案經投資分管領導審核后，提交決策委員會評審確定。 3.5 項目公司經營戰略編制與審批 3.5.1 項目公司根據公司總體戰略和公司戰略規劃方案組織相關部門編制經營 規劃目標和相關職能規劃，形成項目公司經營戰略并經項目公司分管領導/總

6、經理評審。 3.5.2 總部投資發展部及投資分管領導對各項目公司的經營戰略進行審核后，組織公司 領導進行評審和批準。 3.6 戰略執行與評估 3.6.1 公司戰略和項目公司經營戰略的實施， 以公司年度全面預算的制定和實施為基 礎，設定年度及季度戰略實施的關鍵績效指標，以保障戰略的可實施性和可衡量性。由投資 發展部根據戰略相關績效指標的測評，跟蹤總部及項目公司的戰略實施情況。 3.6.2 投資發展部每年組織一次總部及項目公司戰略執行評估會，各部門和項目公司負 責人參與評估。如果執行狀況與預期目標之間存在一定差異時，分析差異情況出現的原因， 辨識導致差異產生的因素的性質，即不可控制的因素還是可控制

7、的因素。 1) 不可控制的因素：政治環境、行業政策、當地政策與環境等； 2) 可控制的因素：人財物資源保障因素。 3.6.3 針對影響戰略實施的可控因素， 投資發展部提出整改建議， 經投資分管領導審核、 公司領導評審確定后， 由相關部門或項目公司負責實施， 以保障戰略方案的落實。 3.7 戰略調整 3.7.1 根據戰略執行情況可能對戰略進行調整，調整分為： 1) 常規改進： 以戰略規劃方案為基礎， 以戰略評估結果作為依據進行的定期調整(通 常為一年)； 2) 臨時性改進：根據突發事件進行戰略改進和調整。 3.7.2 戰略改進準則，進行戰略改進時，須考慮到以下因素進行調整和改進： 1) 一致性，

8、即戰略是否表述了矛盾的目標和政策； 2) 可行性，即企業可以提供的資源是否可以滿足戰略目標的需要； 3) 重要的內部因素的變化； 4) 重要的外部環境的變化。 3.7.3 投資發展部根據決議結果責成相關部門或項目公司調整職能規劃及經營戰略。 3.7.4 修訂后的戰略規劃方案及職能規劃匯總平衡后提交給投資分管領導審核，由決策 委員會評審后下發并執行。 4.支持性文件 無 5.相關記錄 無 第二章投資發展 第一節項目拓展與論證管理流程 1.流程圖 2. 流程概況 3. 工作程序 3.1 基礎信息研究 3.1.1 投資發展部組織土地基礎信息研究，內容包括：宏觀環境和區域經濟研究、政策 法規研究、目標

9、城市發展和選擇評價研究、土地信息研究、項目風險研究、市場研究和競爭 對手研究等專項研究。 3.1.2 投資發展部組織完成各專項研究工作，根據決策需要提交相關專項研究報告。需 及時收集、分析動態信息，其研究成果可即時報告或在年度總結會上報告。 3.1.3 投資發展部須建立基礎信息研究信息庫， 并將基礎信息研究的成果向分管領導和 董事長CEO 匯報后，最終形成土地儲備計劃報董事長CEO 審批。 3.2 城市研究 3.2.1 投資發展部根據公司的發展戰略規劃及土地儲備計劃提出城市評審申請 （計劃內 或計劃外） 。 3.2.2 投資發展部負責按照城市評價成果標準 （營銷總監可依據項目的重要性決定評價

10、哪些指標）的要求進行城市研究，并完成城市評價資料的收集與整理，形成目標城市評價 報告 ，成本管理部完成新城市房地產開發成本調查報告 。 3.2.3 投資發展部將目標城市評價報告提交分管領導審核，并報決策委員會評審， 確定是否進入該城市。 3.2.4 投資發展部負責備案決策結果。 3.3 土地信息收集 3.3.1 投資發展部負責土地信息的收集、 匯總、 整理和總結等可通過如下幾種渠道進行： 1）政府公告收集類：從相關網站或政府部門獲得政府出讓土地的信息公告、土地儲備 中心進行的企業轉讓土地信息招投標、掛牌、拍賣公告和法院拍賣土地的信息公告、 產權 交易中心對擁有土地儲備的企業進行轉讓的掛牌公告；

11、 規劃局、計委、建委、房產局等作 為房地產開發的管理部門，全面掌握著全市各地塊、各項目的用地性質、開發規模、地價水 平、操作進度、轉讓意向等全方位的信息。 2）其他房地產開發公司：部分房地產公司有大量的土地儲備，但由于資金壓力或利益 趨使等原因，將一些地塊完成土地前期開發后，進行項目轉讓。 3）房地產中介機構：隨著房地產二級市場的不斷健全，投資顧問等專業中介隊伍逐漸 成熟、壯大，其憑借各自的資源掌握著大量項目投資的信息。 4）其他主動收集信息類：主動了解目標城市或區域的土地利用規劃，舊城改造和土地 供應計劃等信息；各類招商會與項目推介會等。 5）其他被動收集信息類：內外部業務合作伙伴及朋友的來

12、電、傳真、約訪、推薦等。 3.3.2 收集通過各類渠道得到的項目（土地）招拍掛、轉讓（合作）的有效土地信息后， 需于當日最遲不超過兩日內填寫土地信息采集表提交分管領導和總經理，總經理不 定期對各土地信息進行合議， 根據公司的土地儲備要求對土地信息進行初步判斷，確定是 否進入項目發展階段。 3.3.3 未通過項目發展的信息由投資發展部填寫判斷意見，存入土地信息庫，統一答復 信息提供人，并對該項土地的后續成交情況或條件變化情況加以跟蹤。 3.4 發展項目確定 3.4.1 投資發展部組織外聘法律顧問了解項目的背景及法律文件的真實性和有效性， 具 體按土地獲取作業指引進行。 3.4.2 投資發展部根據

13、項目的背景資料，初步判斷項目的操作方式，資料匯總后提請外 聘法律顧問提供意見，提出新項目發展信息通報向分管領導和總經理匯報，總經理審批 后提出項目用地運作方式的意見。 3.4.3 投資發展部組織研發設計部和營銷管理部進行項目實地勘查和周邊市場的簡易調 查。 營銷管理部根據市場情況和項目特點做出初步項目定位， 初步項目定位至少需包含以下 內容： 1）項目的檔次、主要客戶群； 2）項目在公司項目組合中的地位和大致開發周期； 3）項目中不同建筑產品的種類和各自面積份額、售價。 3.4.4 對于新開發的城市，成本管理部根據需要參加項目實地調查，以了解當地項目開 發成本相關資料和情況。 3.4.5 投資

14、發展部可根據項目的特殊性與否，進行后續處理： 1）易于規劃的常規項目：可與研發設計部口頭溝通后，確定各種形式產品的面積 組合，并由成本管理部提交各種形式產品（含基本配套）的成本數據，作為初步經濟測算的 依據。 2）特殊地形或含特殊配套的項目：可將項目資料和初步產品定位交由研發設計部 做出規劃設計草案，交成本管理部做出建安成本的粗略測算，作為初步經濟測算的依據。 3.4.6 投資發展部根據項目情況做出初步經濟測算，綜合項目談判后確定的操作方式， 形成新項目發展建議報告，交分管領導審核，并向總經理申請召開新項目發展匯 報會。 3.4.7 公司所有新項目立項都要通過新項目發展匯報會論證，匯報會的內容

15、包括： 1）項目簡介、周邊環境和市場介紹、未來發展趨勢和市場定位、合作方式及風險 分析、設計要點和相應成本分析、公司策略和開發周期、經濟效益測算等。 2）投資發展部需提前 3 天將新項目發展建議報告發給與會人員，為保密起見，土 地方情況和重要談判條件不能涉及。 3）總經理根據項目情況，可確定參加會議各專業部門的人員。 4）會議召開時，投資發展部負責人可摘要介紹新項目發展建議報告內容，主 要工作是回答評委疑問和意見。 評委應認真分析討論項目的可行性， 并于會議結束前詳細記 錄項目評估意見、開發建議和評估結論。 。 5）項目經評審后由總經理批準做出決定，包括項目否決、繼續補充調研和項目內部立 項并

16、進行可行性研究等三種可能的意見，以此決定下一階段的工作方向。 6）投資發展部應于會后 3 個工作日內完成會議紀要，并報送“決策委員會”委員、公 司職能部門第一負責人。會議紀要應包含各評審委員意見和建議，匯報會表決結果。 3.4.8 簡化項目論證程序。對符合下列條件之一，可執行簡化項目論證程序, 即可選擇 不召開新項目發展匯報會。 3.4.8.1 新項目位置與原有項目接壤，是原項目自然延伸，規模在 30 萬平方米以下， 土地價格、合作條件和市場情況與原項目基本類似。 3.4.8.2 新項目已召開過專項匯報會，但因某些方面的條件未達到要求而推遲立項，在 匯報會之后這些條件已得到改善和解決的。 3.

17、5 項目可行性研究 3.5.1 投資發展部首先將評審會上的意見匯總，根據項目情況，申請成立項目發展小組 或聘請外部項目策劃咨詢機構進行可行性研究工作。 3.5.2 自行組織可行性研究 3.5.2.1 成立項目發展小組：組長由投資發展部第一負責人擔任或由公司總經理委派， 成員名單由投資發展部提出，營銷、設計、成本、財務等各相關部門配合指派人員，項目發 展小組須由總經理審批確認。 出現時間局限等不可抗力因素造成小組不能如期成立， 投資發 展部可替代行使小組職責，但必須經過總經理批準。 3.5.2.2 項目發展小組制訂項目可行性研究計劃 ，該計劃應包含各相應工作的責任 部門（責任人） 、達到效果和時

18、間要求，并發送至相關部門。 3.5.2.3 投資發展部根據可行性研究計劃，編制土地合作協議并提交外聘法律顧問 審核，組織項目發展小組及相關部門對項目進行現場詳細勘查，并完成如下工作： 1）進一步完善項目背景調研，包括：項目獲得方式的流程、土地方資訊情況、項目所 在區域的環境和配套、 區域規劃和未來發展趨勢等。 并根據可行性研究計劃對項目周邊市場 進行詳細調研，制定初步產品定位建議，并編制新項目初步市場定位建議設計草案任務 書 。 2）組織外聘法律顧問參加項目后續談判，做出法律風險分析。 3）根據研發設計部在發展項目確定階段對現場勘察地塊的地形、地貌及周邊環境進行 項目規劃分析，及新項目初步市場

19、定位建議設計草案任務書 ，完成規劃設計草案，形 成新項目可行性論證規劃草案指標說明 。并對現場勘查地塊的地形、地貌進行工程建 造分析。 4）根據完成的初步產品定位建議制定營銷初步計劃，并根據規劃草案及新項目可行 性論證規劃草案指標說明和工程建造分析，進行項目建安成本估算。 5）綜合各專業提供的定位、規劃、成本、營銷計劃等資料，完成投資估算與分析， 進行新項目經濟指標估算。 3.5.2.4 投資發展部最終組織各方面資料，形成固定格式的項目可行性研究報告，交分 管領導審核后，向董事長CEO 提出召開新項目投資決策評審會的申請。 3.5.3 委外進行可行性研究 3.5.3.1 采購管理部按【采購管理

20、流程】組織項目策劃咨詢機構的選擇。 3.5.3.2 投資發展部組織項目策劃咨詢機構的進場， 配合并監控項目策劃咨詢機構的可 行性研究過程，審核項目初步定位、財務及不確定性分析等階段性研究成果。 3.5.3.3 審核項目策劃咨詢機構完成的可行性研究報告 ，交分管領導審核，并向董 事長CEO 提出召開新項目投資決策評審會的申請。 3.6 決策評審 3.6.1 決策委員會舉行投資決策評審會，聽取項目發展小組或項目策劃咨詢機構對項目 可行性研究的匯報。評審會對項目可行性研究報告進行全面審議，并填寫可研報告評 審表 ，決定項目的取舍和合作條件，或者要求項目發展小組或項目策劃咨詢機構進行綜 合調整，如果評

21、審不通過則放棄該項目。 3.6.2 投資決策評審會通過后，若無需進一步解決的問題，投資發展部可根據實際情況 向投資決策委員會申請提前啟動該項目定位策劃的深入市場調研工作。 3.6.3 投資發展部負責按照項目評審會通過的項目合作條件獲得項目，并負責合作條件 的實施和跟蹤。 3.7 項目取得 3.7.1 項目取得方式：土地轉讓、項目轉讓、股權轉讓、參加招拍掛等。 3.7.2 成立項目談判小組或投標小組， 通常由董事長 CEO 任組長， 分管領導為副組長， 組員由投資發展部、外聘法律顧問或董事長CEO 指定人員組成，根據談判需要隨時抽調 各部門相關人員配合談判工作，直至談判或招拍掛結束。 3.7.3

22、 談判確定合作后，由投資發展部制訂項目轉讓合同或協議，并提交合同會簽表 經成本管理部、外聘法律顧問、財務管理部會簽，分管領導審核，董事長CEO 審批。項 目轉讓合同（或項目合作合同）的主要內容如下： 1) 項目概況； 2) 合作條件：股權比例、利潤分配方式或地價、付款方式； 3) 項目開發進度； 4) 項目管理方式； 5) 合作雙方的權利和義務 6) 違約責任和其他相關事宜等。 4. 支持性文件 4.1項目定位策劃流程 4.2合同管理流程 4.3土地獲取作業指引 5. 相關記錄 5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01目標城市評價報告成果標準 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R0

23、2土地儲備計劃 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03土地信息采集表 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04新項目發展信息通報 5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05新項目初步市場定位建議設計草案任務書 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06新項目可行性論證規劃草案指標說明 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07項目可行性研究報告 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08項目可研報告評審表 房市金碟 第二節項目定位策劃流程 1. 流程圖 房市金碟 2. 流程概況 3. 工作程序 3.1 策劃方式確定 3.1.1 項目取得或確定獲取意向后，營銷管理部

24、根據項目情況提出策劃方式的建議，經 分管領導審核、 董事長 CEO 審批確定策劃方式是委外或自主后， 營銷管理部編制 項 目定位策劃計劃 ，內容包括： 1) 策劃代理公司選擇確定時間（委托策劃） 2) 市場調研完成時間（自主策劃） 3) 項目定位建議完成、評審時間 4) 項目定位報告完成、評審時間 5) 策劃小組的建議成員名單（由營銷管理部、研發設計部、成本管理部人員組成） 房市金碟 6) 是否針對重點客戶需求進行專項調研及調研方式（座談或問卷） 。 3.1.2項目定位策劃計劃經董事長 CEO 批準后，自主策劃時由營銷管理部按批準 確定的名單，成立策劃小組進行市場深入調研。 3.1.3 委外策

25、劃時由采購管理部按招標采購管理流程規定，組織策劃代理公司的選 擇。 3.2 市場調研 3.2.1 自主策劃：營銷管理部組織研發設計部進行現場踏勘和市場調研。現場踏勘主要 是了解基地自然狀況、四至范圍、用地條件、周邊配套情況，以便于分析項目的優劣勢；市 場調研主要調查項目周邊 10 公里范圍內可售、 未售項目以及與項目的主力客源可能形成直 接競爭的項目，調研時須填寫樓盤市調表 。 3.2.2 委外策劃：由策劃代理公司進行市場調研，營銷管理部組織研發設計部進行現場 踏勘；營銷管理部在策劃代理公司提交項目定位建議書前進行溝通，確保市場調研信息 和項目定位建議書的正確性和完整性。 3.3 項目定位建議

26、 3.3.1 自主策劃時，營銷管理部根據市場調研信息提出項目定位建議，研發設計部根據 定位建議進行規劃設計的分析， 雙方進行充分溝通并完善定位建議后， 由營銷管理部編制 項 目定位建議書 ； 委外策劃時， 營銷管理部與研發設計部配合并監督策劃代理公司完成 項 目定位建議書 。 項目定位建議書內容應包括但不限于： 1) 市場與客戶定位 a） 潛在消費者背景資料分析 b）潛在消費者產品需求分析 c）市場現狀 2) 產品定位 a）類型：生活設計、形象定位 b）檔次風格：價格定位、建筑風格定位 c）建筑比例建議 d）戶型配比建議 e)戶型平面建議 3) 預期價格 4) 注意營造的要點 a）交通設施 b

27、）環境 c）小區配套 d）物業管理服務 5) 經營模式的考慮 a）住宅部分 b）公建部分 c）物業服務模式的提升 6) 機構潛在消費建議 a) 機構消費者類型 b）使用目的 c）產品需求 7) 概念設計階段工作重點 a) 工作目的 b）工作重點 8) 開發節奏 3.3.2 營銷管理部將編制完成的項目定位建議書提交分管領導審核后，報決策委員 房市金碟 會評審。 營銷管理部負責根據評審意見， 調整定位建議或監督策劃代理公司調整定位建議， 并負責將調整后的項目定位建議書報分管領導審核，董事長 CEO 審批。 3.4 項目定位報告確定 3.4.1 由營銷管理部向研發設計部提交經審批確定的項目定位建議書

28、 ，供研發設計 部進行項目概念設計。 3.4.2 研發設計部按概念設計管理流程完成概念設計并經評審確定后，由營銷管理 部、研發設計部共同向成本管理部提交項目定位建議書及項目概念設計成果，由成本管 理部進行項目成本測算，財務管理部根據成本測算結果進行經濟測算。 3.4.3 營銷管理部根據概念設計方案、成本測算與經濟測算等資料形成項目定位報 告 。 3.4.4項目定位報告完成后提交分管領導審核、決策委員會評審。并由營銷管理部組 織相關部門根據評審意見進行調整。營銷管理部將調整后的項目定位報告報分管領導審 核，董事長 CEO 審批。 3.4.5項目定位報告確定后，項目公司營銷部啟動營銷策劃工作，具體

29、按【營銷策劃 管理流程】執行，并將項目定位報告提交研發設計部，供研發設計部進行方案設計。 3.4.6項目定位報告確定后根據項目進展對其所做的補充及修訂，由營銷管理部以會 議紀要等形式備案，并提供研發設計部作為設計輸入資料。 4. 支持性文件 4.1招標采購管理流程 4.2概念設計管理流程 4.3營銷策劃管理流程 5. 相關記錄 5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01樓盤市調表 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02項目定位報告 房市金碟 房市金碟 房市金碟 房市金碟 房市金碟 第三節土地獲取作業指引 1. 流程概況 2 工作程序 2.1 掛牌、招投標、拍賣的土地獲取 2.1.1

30、 投資發展部組織對審核批準后的地塊進行現場勘察，提出問題： 1) 核實七通一平等情況； 2) 該地塊有無設立抵押等法律形態； 3) 地下有無光纜、防空設施或者埋藏文物等； 4) 發現土地現狀與公告內容不符的，或者對土地現狀有其他異議的，應向掛牌-招 標-拍賣競買委托人（地方政府或者土地管理部門）提出異議； 5) 發現宗地內有地上或地下待拆遷物，向拆遷負責人（地方政府、原土地所有權人 房市金碟 房市金碟 或者拆遷管理辦公室）咨詢拆遷具體負責單位與拆遷時間表； 6) 了解并核實宗地及其周邊市政大配套設施的現狀與未來實施計劃。 2.1.2 研發設計部參加現場勘察后，將所收集到的資料整理成書面材料，并

31、在三日內報 設計總監審批。 2.1.3 經總經理審批確認發展項目后，由投資發展部組織成立公司新項目發展小組，完 成項目可行性報告。 2.1.4 在可行性研究報告通過后，新項目發展小組應編寫項目投標策略方案，包括但不 限于以下內容： 1）決策背景；項目概況；法律風險與合作風險分析；市場分析；規劃設計分析；成 本估算；經濟測算；投資收益分析；掛牌-投標-拍賣策略；參與掛牌-投標-拍賣的基本態度； 2）掛牌-投標-拍賣競買可承受價格、最高投標價或最高應價；籌措資金額度。 2.1.5 在掛牌/投標/拍賣競買開始日期 7 日前，投資發展部備齊下列材料: 1) 召開新項目聽證會的申請； 2) 已填寫的摘牌

32、申請或投標書-競買申請書樣稿； 3) 項目投標策略方案 。 2.1.6 投資發展部在備齊上述資料后，完成以下工作： 1) 組織新項目發展小組對項目資料進行評估，并將評估意見報送總經理審批； 2) 投資發展部組織召開新項目聽證會； 3) 提交投資決策委員會評審，并對是否參加掛牌-投標-拍賣競買發表意見。 2.1.7 確定參加掛牌-投標-拍賣競買后，新項目發展小組應在最后截止日兩天前準備好 履約保證金與參加掛牌-投標-拍賣所需的文件，包括：競買申請書；董事會（股東會）決定； 法定代表人證明書；法定代表人身份證明或授權委托書、身份證原件及復印件；銀行資信證 明；其他需要提供的材料。 2.1.8 新項

33、目發展小組按照政府規定的程序參加摘牌-投標-拍賣的投標工作。 1）摘牌、中標或者拍賣競買成功的，應按規定及時與拍賣人簽訂拍賣成交確認書 ； 與招標人-土地管理部門簽訂土地使用權出讓合同 ；與掛牌人簽訂掛牌交易成交確認 書 ；并依合同約定給付價款，并在收到中標通知書后或者拍賣結束后七日內向董事長提 交關于掛牌-投標-拍賣競買成功的分析報告。 2）若掛牌-投標-拍賣競買失敗，應在獲悉招標結果后或者拍賣結束后七日內向董事長 提交關于掛牌-投標-競買失敗的分析報告。 3）備份摘牌申請書-投標書-競買申請書等與摘牌-投標-拍賣有關的資料，并交行政事務 部存檔保存。 2.1.9 最后日期距離招標-拍賣公告

34、發布日不足三十天的，最遲須在最后日期五日前將 2.1.5 所述材料送達投資發展部，投資發展部最遲須在最后日期三日前召開新項目聽證 會。 房市金碟 房市金碟 2.2 協議招商 2.2.1 對于協議招商項目， 應要求對方提供政府對項目的各種批復文件及相關法律文件， 具體包括 （下述政府的批復及法律文件并不是每個項目都要求對方提供， 應根據項目的進展 情況，要求對方提供相應文件） ： 1) 項目可行性研究報告及立項批復； 2) 項目規劃要點、規劃意見書； 3) 建筑項目告知單； 4) 項目建設用地規劃許可證； 5) 項目建設工程規劃許可證； 6) 項目地塊的土地轉讓合同、土地證及地塊現狀圖等，以明確

35、合作項目土地的權屬 問題。如沒有，應去規劃部門、國土局查詢或去測繪部門購買等； 7) 項目建設工程施工許可證； 8) 項目市政四源協議； 9) 項目規劃方案及設計方案； 10) 合作方的公司營業執照、企業法定代表人證明和企業機構代碼證； 11) 合作方如為合資企業，應要求其提供合資協議書及公司章程。 2.2.2 投資發展部與外聘法律顧問對以上文件審查時，應注意以下幾個問題： 1) 必須是政府有關部門的批復文件而不是上報件； 2) 對于未能提供的文件（無論對方稱是否已上報） ，都應設法落實該方面是否存在麻 煩，以避免投資后出現問題，造成經濟損失； 3) 應嚴格審查對方提供文件的可靠性及有效性，例

36、如是否已過期？或是否同政府的新 政策有沖突等； 4) 除明確合作伙伴的法律地位外， 要與其上級主管部門接洽， 了解合作方開發設想， 其開發設想是否得到其主管部門的認可等情況。 3.支持性文件 3.1項目拓展與論證管理流程 4相關記錄 房市金碟 房市金碟 房市金碟 房市金碟 第三章運營管理 第一節年度經營計劃管理流程 1. 流程圖 房市金碟 房市金碟 2. 流程概況 3. 工作程序 3.1 年度經營計劃的編制與審批 3.1.1 總部運營管理部/項目公司于每年 11 月初組織總部/項目公司各部門對本年度經 營計劃完成情況進行統計分析， 并對次年度經營環境和內部管理現狀進行綜合分析。 3.1.2 項

37、目公司下屬各部門根據分析編制本部門年度工作計劃，報項目公司各分管領導 及總經理審核后，于 11 月 15 日前上報總部對應職能部門。 3.1.3 總部各職能部門匯總各項目公司上報的專業工作計劃后，結合 3.2.1 進行的分析 結果及本部門相關的職能戰略要求，編制本部門年度工作計劃，報總部分管領導審核，并于 11 月 25 日前交總部運營管理部。 3.1.4 運營管理部對總部各部門上報的工作計劃進行匯總、協調和平衡，形成公司年度 經營計劃草案。重點平衡以下四方面： 1) 各部門和各項目公司重點工作任務與職能戰略/經營戰略要求的一致性； 2) 各部門計劃措施對目標支持的有效程度； 3) 各部門所需

38、要的相關部門支持是否得到保證； 4) 資源保障要求的可行性。 3.1.5 運營管理部對年度經營計劃草案進行修正后，形成公司年度經營計劃 ，交運營 分管領導審核，于 12 月 5 日前報決策委員會評審。 房市金碟 房市金碟 3.1.6 決策委員會對公司年度經營計劃進行評審，并提出調整意見。運營管理部根 據調整意見組織相關部門進行修訂，并將修訂完成的公司年度經營計劃報董事長CEO 審批。 3.1.7 運營管理部于 12 月 10 日前將公司年度經營計劃以書面形式下發總部各部 門和各項目公司分解后執行。 3.2 月度計劃編制 3.2.1 總部各部門根據下達的部門年度計劃， 編制部門月度工作計劃， 部

39、門月度計劃 制訂后，與相關配合部門經理溝通確認配合要求，經部門分管領導審核后，于每月 25 日交 運營管理部審核，確保部門月度計劃符合部門年度工作計劃和各項目項目總體實 施計劃對責任部門的完成時間要求，并由運營管理部備案至相關副總和總經理。 3.2.2 各項目公司根據下達的項目公司年度經營計劃，組織項目公司各部門編制月度工 作計劃，經各分管領導審核、項目公司總經理審批后，報總部運營管理部備案，并交至項目 公司綜合部存檔。 3.3 計劃實施監控、評估與考核 3.3.1 各部門及項目公司負責執行月度計劃，運營管理部對計劃執行過程及時進行跟進 和監督，對潛在計劃延期問題及時提出預警。 3.3.2 每

40、月 2 日總部各部門填寫上一月的部門月度計劃中“完成情況”和“偏差原 因分析”內容，并匯總至運營管理部；運營管理部根據日常計劃督進情況及完成情況跟蹤， 填寫“驗證結果”和“考核處理意見” ，與被考核部門負責人確認簽字，并編制公司月 度計劃執行與分析報告 ， 將它與各部門月度計劃考核意見于次月 4 日共同提交各部門分 管領導審核、評估后，匯總至總部人力資源部進行統計。 3.3.3 運營管理部在公司月度經營會議上對工作計劃執行中出現的問題提出整改建議， 由公司領導提出整改要求后， 運營管理部負責監督整改的落實情況并及時向分管領導反饋， 在下月計劃總結與分析中列明整改驗證結果。 3.4 年度經營計劃

41、調整與總結 3.4.1 在年度經營計劃執行期間因內外部環境的變更，計劃執行機構可提出年度工作計 劃調整申請。 總部職能部門提出申請經分管領導審核后匯總至運營管理部； 各項目公司下屬 部門提出申請經項目公司總經理審核后匯總到總部運營管理部。 影響年度經營計劃調整的因 素包括以下幾點： 1) 公司領導決定調整公司戰略，重新制訂公司年度經營計劃； 2) 國家政策發生重大變化導致項目預算或專項預算發生變化； 3) 公司領導決定增加（或縮減）新任務，如增加新項目，延緩原有項目的開發進度； 4) 市場形勢發生重大有利或不利變化，需要調整相關計劃，如整體銷售市場的冷暖、 房市金碟 房市金碟 市場原材料價格的

42、漲跌； 5) 工作進展與計劃已出現較大偏差，需要按實際情況進行計劃和預算的調整； 6) 發生不可抗力； 7) 公司領導認為應該調整的其它事項。 3.4.2 計劃的調整申請經運營管理部、運營分管領導審核后，報決策委員會進行評審。 運營管理部負責根據評審意見組織相關部門對年度經營計劃進行調整和修訂， 并即時下發 至各部門和各項目公司。 3.4.3 每年 7 月，運營管理部結合每月的計劃執行分析情況、計劃調整審批結果，對年 度經營計劃進行檢討和修訂，經運營分管領導審核后，交公司領導評審，審批確定后重新下 發相關部門。 3.4.4 每年 1 月，運營管理部組織總部各部門/各項目公司進行年度工作總結，編

43、制年 度工作總結經分管領導/項目公司總經理審核后，由運營管理部進行匯總，交公司領導審閱。 4. 支持性文件 無 5. 相關記錄 5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01公司年(月)度計劃 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02部門年(月)度計劃 5.3GEMDALE-P1-JH01-R0公司月度計劃執行與分析報告 房市金碟 房市金碟 第二節項目開發進度計劃管理流程 1.流程圖 房市金碟 房市金碟 2.流程概況 3.工作程序 3.1 項目開發進度計劃的制定 3.1.1 項目論證通過并獲得項目開發權后， 運營管理部組織項目公司確定項目經營目 標，劃分整個開發項目的經營周期。 3.1.

44、2 項目公司根據項目實際的分期開發情況組織編制分期項目開發進度計劃，上報運 營管理部，由運營管理部組織決策委員會進行會議評審；通過后，項目公司與各部門溝通， 共同編制確認各專項工作計劃， 以保證項目開發進度計劃的有效執行。 3.1.3 批準后的項目開發進度計劃作為項目公司的考核依據，項目公司將項目開發進度 計劃分解為季度計劃和月度計劃并報運營管理部備案。 3.1.4 計劃編制要點： 1) 項目開發進度計劃是各專業計劃的制定依據，計劃內容必須涵蓋所有關鍵節點，具 體工程開發進度計劃 ； 2) 計劃必須表達各階段、各專業活動的時間安排（起點和終點） ，以及各業務之間 的銜接關系； 3) 項目開發進

45、度計劃以 PROJECT 軟件編制， 采用慣例的橫道圖 （甘特圖） 方式表達， 并加以文字說明。 房市金碟 房市金碟 3.2 項目開發進度計劃執行控制 3.2.1 項目公司必須每月月底召開計劃工作分析例會， 并與次月 5 日前向運營管理部報 告上月月度計劃完成情況、執行偏差和擬采取措施。 3.2.2 運營管理部每月 10 日前將各項目公司的月報轉發總部相關職能部門， 便于各部 門及時跟蹤各專項進度的執行情況。 3.2.3 若計劃出現或即將出現延遲，運營管理部應及時給項目公司發出預警，項目公司 應及時自身或與總部部門協作，采取有效措施保障計劃的實現。 3.2.4 若計劃出現延遲影響到項目開發進度

46、計劃的關鍵節點，項目公司應及時提出調整 方案報運營管理部審核，總經理審批后進行調整。但仍需按原項目開發進度計劃進行考核。 4.支持性文件 無 5.相關記錄 5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01項目開發進度計劃 房市金碟 房市金碟 第三節工程質量管理流程 1.流程圖 房市金碟 房市金碟 2.流程概況 3.工作程序 3.1 施工前準備階段 3.1.1 項目開工前，工程部組織設計單位、施工單位、監理單位等相關部門進行圖紙交 底，并形成施工圖交底紀要 。 3.1.2 設計單位對施工圖紙技術交底中出現的問題進行答復，必要時出具設計變更 單 。 3.1.3 工程部、監理單位對施工單位編制的施工方

47、案及質量控制措施進行審核，報工程 分管領導審批后執行。 3.1.4 工程部對監理單位編制的監理細則進行審核并監督執行。 3.2 建立樣板 3.2.1 材料供方提供建筑材料樣板，并交與工程部建立材料樣品庫。 3.2.2 監理單位專業工程師會同工程部對進場材料設備對照樣板進行檢查。 3.2.3 防水層、保溫層、鋼結構施工、鋁合金門窗、幕墻、外立面裝飾、毛坯房、公共 房市金碟 房市金碟 部位精裝（包括其他需要建立樣板的項目） 、管道綜合等，必須要求施工單位先做現樓小 規模施工樣板和工法樣板（明確分項的施工工藝和工法） ，報工程部、監理單位驗收通過 后，方可大面積施工。 3.2.4 對涉及建筑效果、使

48、用功能的分項工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部還必須提 前 1-3 天通知監理單位、設計部(設計部門確定是否通知設計單位)、營銷部，驗收后方可施 工。 3.3 施工過程質量監控 3.3.1 施工單位按照樣板進行工程施工。 3.3.2 監理單位負責項目工程質量全方位、全過程的管理和監控。 3.3.3 工程部專業工程師參與監理工程師的日常巡視工作，及時掌握現場的質量情況， 并將巡視檢查結果記錄在現場工程管理日志中。 3.3.4 監理工程師跟蹤監控施工單位的工序作業過程，一般工序采用巡視、平行檢驗方 式，重要部位、關鍵工序（基礎、結構、防水等）采取旁站監理方式，發現錯誤做法、不當 操作或缺陷，

49、及時責令施工單位糾正。 3.3.5 工程部組織每周一次的工程項目管理檢查，編制檢查清單，明確檢查標準，填寫 工程現場質量巡查記錄表和監理單位檢查評價表 ，將檢查結果進行反饋并考核。 3.3.6 監理單位按監理大綱每月對施工質量進行分析，形成月度或專題質量報告報 工程部。 3.3.7 監理除了召開監理例會外，還應組織召開專題會議，以解決多專業配合等難點問 題； 工程部必要時也可組織項目專題會議， 總結發現的共性問題以及不同施工階段存在的質 量問題，提出管理重點和改進意見。 3.3.8 工程部根據監理公司月度或專題質量報告分析，編制項目工程月報質量部分 內容，報工程分管領導。 3.3.9 運營管理部定期對所有項目進行巡查，具體按工程巡查作業指引執行。 3.4 施工質量事故處理 3.4.1 施工單位出現質量事故， 應在第一時間通知監理單位及工程部并立即組織事故處 理。 3.4.2 監理單位接通知后應立即會同施工單位進行事故原因分析、制定處理方案，由工 程部組織方案審核，必要時經工程分管領導審批；施工單位組織事故處理，并填寫工程質 量事故報告 ，在事故處理完畢后，工程部組織對處理部位的重新驗收，報告經工程分管 領導審核后，報總部運營管理部備案。 3.5 驗收階段 3.5.1 施工過程到工程竣工， 工程部應組織中間驗收、