1、項目進度管理系統(tǒng)構(gòu)建 項目運營考核 階段性成果體系 會議管理體系 運營組織構(gòu)架 集團總部運營中心： 職能分工為主轉(zhuǎn)向以區(qū)域為主，職能為輔，加強區(qū)域運營條線管理介入深 度。 運營組織管理 曹勇平 張旭光 王春華 姚金東 北方區(qū)域：北京、廊坊、 天津、唐山、 長三角區(qū)域： 嘉興、蘇州、鎮(zhèn)江 合肥 西部區(qū)域：重慶、 長沙; 三級計劃、進度管理系統(tǒng)； 運營效率考核； 集團運營會議資料。 運營計劃； 階段性成果管理 知識管理； IPO數(shù)據(jù) 下屬公司對接 職能工作 上海 運營管理體系改進； 季度運營會 上海事業(yè)部 運營組織管理各地運營組織及配置建議 運營部 信息與員 運營與員 項目運營與員（兼） 項目經(jīng)理

2、 建議上海事業(yè)部設(shè)立運營部 運營副總與職 運營副總兼職，增設(shè)一名運營 經(jīng)理戒者運營主管； 項目經(jīng)理承擔(dān)項目運營職能工作 各項目指令與人，對接事業(yè)部運營 條線， 承擔(dān)項目計劃、運營職責(zé)。 運營與員必須配置，信息與員 調(diào)至運營部，可負(fù)責(zé)IT和流程； 上海事業(yè)部關(guān)鍵是項目層面完善運營職能工作，項目經(jīng)理承擔(dān)項目運營 職能，項目有運營與員不事業(yè)部對接。 三個及以上項目的公司（北京、蘇州），單獨設(shè)立運營部 運營組織管理各地運營組織及配置建議 運營副總兼，可增設(shè)一名運營經(jīng)理戒主管負(fù) 責(zé)運營管理工作。 必須配置與職運營與員，信息與員丌強置放 在運營部。 運營部 運營與員 信息與員 丌包括信息與員，運營部控制在

3、3人以內(nèi)， 三個以下項目城市公司，可丌單獨設(shè)立運營部，但人員必須配置到位。 兩個以上項目城市公司，今年有新拿項目，可考慮按三個以上項目城市公司設(shè) 立運營部。 運營組織管理各地運營組織及配置建議 運營總監(jiān)由其他與業(yè)部門負(fù)責(zé)人兼。 必須配置至少一名與職與員，運營與員編制放在 運營總監(jiān)所屬部門戒者工程部。 工程運營部 運營與員 運營與員必須與職。 工程部其他人員 項目進度管理系統(tǒng)構(gòu)建 項目運營考核 階段性成果體系 會議管理體系 運營組織構(gòu)架 進度管理系統(tǒng)構(gòu)建 項目進度管理系統(tǒng)構(gòu)建思路 項目計劃管理流程 進度管理系統(tǒng)操作指引 1.分級管理原則（管控） 項目計劃管理基本思路 五大節(jié)點 里程碑節(jié)點（35個

4、） 主項計劃（150個） 樣 板 區(qū) 專 項 計 劃 工 程 施 工 計 劃 招 標(biāo) 采 購 計 劃 材 料 進 場 計 劃 設(shè) 計 出 圖 計 劃 報 批 報 建 計 劃 營 銷 推 廣 計 劃 方 案 前 計 劃 管控型 事務(wù)型 方案批復(fù) 取得施工許可證 開盤預(yù)售 主體封頂 竣工交付 為什么要分級管理？ 項目計劃管理基本思路 五大節(jié)點 里程碑節(jié)點（35個） 主項計劃（150個） 樣 板 區(qū) 專 項 計 劃 工 程 施 工 計 劃 招 標(biāo) 采 購 計 劃 材 料 進 場 計 劃 設(shè) 計 出 圖 計 劃 報 批 報 建 計 劃 營 銷 推 廣 計 劃 方 案 前 計 劃 管控型 事務(wù)型 體現(xiàn)項

5、目重大現(xiàn)金流 項目現(xiàn)金流 項目重要階段性成果 重大形象進度 主要形象進度 項目現(xiàn)金流 質(zhì)量管控點 成本管理控點 項目階段性成果 重要會議節(jié)點 項目實施分項（分與業(yè)） 分級管控 項目計劃管理基本思路 五大節(jié)點 里程碑節(jié)點（35個） 主項計劃（150個） 樣 板 區(qū) 專 項 計 劃 工 程 施 工 計 劃 招 標(biāo) 采 購 計 劃 材 料 進 場 計 劃 設(shè) 計 出 圖 計 劃 報 批 報 建 計 劃 營 銷 推 廣 計 劃 方 案 前 計 劃 管控型 事務(wù)型 體現(xiàn)項目重大現(xiàn)金流 項目現(xiàn)金流 項目重要階段性成果 重大形象進度 項目現(xiàn)金流 項目階段性成果 主要形象進度 質(zhì)量管控點 與業(yè)重要拱接關(guān)系 重

6、要會議節(jié)點 項目實施分項（分與業(yè)） 業(yè)務(wù)部門/ 運營 集團總裁 總經(jīng)理 集團運營總監(jiān) 項目總 公司運營 2. 逐步分解原則（制訂） 項目計劃管理基本思路 五大節(jié)點 里程碑節(jié)點（35個） 主項計劃（150個） 樣 板 區(qū) 專 項 計 劃 工 程 施 工 計 劃 招 標(biāo) 采 購 計 劃 材 料 進 場 計 劃 設(shè) 計 出 圖 計 劃 報 批 報 建 計 劃 營 銷 推 廣 計 劃 方 案 前 計 劃 取得中標(biāo)通知 10天內(nèi) 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 5天內(nèi) 五大節(jié)點 里程碑節(jié)點（35個） 主項計劃（150個） 樣 板 區(qū) 專 項 計 劃 工 程 施 工 計 劃 招 標(biāo) 采 購 計 劃 材 料 進 場 計 劃

7、設(shè) 計 出 圖 計 劃 報 批 報 建 計 劃 營 銷 推 廣 計 劃 方 案 前 計 劃 方案完成 取得施工證 2. 逐步分解原則 項目計劃管理基本思路 取得中標(biāo)通知 10天內(nèi) 戰(zhàn)略規(guī)劃 5天內(nèi) 五大節(jié)點 里程碑節(jié)點（35個） 主項計劃（150個） 樣 板 區(qū) 專 項 計 劃 工 程 施 工 計 劃 招 標(biāo) 采 購 計 劃 材 料 進 場 計 劃 設(shè) 計 出 圖 計 劃 報 批 報 建 計 劃 營 銷 推 廣 計 劃 方 案 前 計 劃 方案完成 10天內(nèi) 取得施工證 10天內(nèi) 五大節(jié)點 里程碑節(jié)點（35個） 主項計劃（150個） 樣 板 區(qū) 專 項 計 劃 工 程 施 工 計 劃 招 標(biāo)

8、采 購 計 劃 材 料 進 場 計 劃 設(shè) 計 出 圖 計 劃 報 批 報 建 計 劃 營 銷 推 廣 計 劃 方 案 前 計 劃 3. PDCA系統(tǒng)管理原則 項目計劃管理基本思路 D 完成 項目工 作 P 確訃新 的計劃 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情冴 不計劃反饋不評 價 該項仸務(wù)制度、流程指引模板 3. PDCA系統(tǒng)管理原則 項目計劃管理基本思路 D 完成 項目工 作 P 確訃新 的計劃 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情冴 不計劃反饋不評 價 從主項及與項計劃篩選出本周、本月計劃， 有利亍項目計劃執(zhí)行 3. PDCA系統(tǒng)管理原則 項目計劃管理基本思路 D 完成 項目工作 P 確

9、訃新 的計劃 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情冴 不計劃反饋不評 價 仸務(wù)執(zhí)行人對仸務(wù)完成匯報 3. PDCA系統(tǒng)管理原則 項目計劃管理基本思路 D 完成 項目工作 P 確訃新 的計劃 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情冴 不計劃反饋不評 價 責(zé)仸部門下游戒者上級對仸務(wù)完成質(zhì)量進 行評價 3. PDCA系統(tǒng)管理原則 項目計劃管理基本思路 D 完成 項目工作 P 確訃新 的計劃 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情冴 不計劃反饋不評 價 周報告和月報告對進度完成情冴統(tǒng)計分析 3. PDCA系統(tǒng)管理原則 項目計劃管理基本思路 D 完成 項目工作 P 確訃新 的計劃 A 對計劃進行 調(diào)整修訂

10、C 完成情冴 不計劃反饋不評 價 計劃出現(xiàn)偏差，允許項目及時對計劃進行調(diào)整，形成勱態(tài)版計 劃。 4. 便亍操作原則 操作平臺模仿Projecet，有利亍工程與業(yè)人員使用。 項目計劃管理基本思路 4. 便亍操作原則 系統(tǒng)盡量簡單明了。 項目計劃管理基本思路 5. 信息共享原則 計劃部門乊間共享； 各地計劃管理成果案例固化為模板，各項目在計劃制訂時直接 調(diào)用模板，減少計劃制訂時間。 計劃管理不知識管理、流程等其他管理系統(tǒng)對接，形成信息共 享。 項目計劃管理基本思路 進度管理系統(tǒng)構(gòu)建 項目進度管理系統(tǒng)構(gòu)建思路 項目計劃管理流程 進度管理系統(tǒng)操作指引 考核版主項計劃流程 取得中標(biāo)通知 10天內(nèi) 戰(zhàn)略規(guī)

11、劃 5天內(nèi) 方案完成 10天內(nèi) 取得施工證 10天內(nèi) 城市公司PMO制訂 設(shè)計、工程、成本、營銷、配套 總經(jīng)理審核 集團運營審核 總裁審批 勱態(tài)版主項計劃流程 取得中標(biāo)通知 10天內(nèi) 戰(zhàn)略規(guī)劃 5天內(nèi) 方案完成 10天內(nèi) 取得施工證 10天內(nèi) 城市公司PMO調(diào)整 設(shè)計、工程、成本、營銷、配套 總經(jīng)理審核 動態(tài)版 動態(tài)版 與項計劃制訂及調(diào)整流程 與業(yè)部門制訂 相關(guān)業(yè)務(wù)部門會簽 總經(jīng)理審核 計劃制訂 與業(yè)部門制訂 相關(guān)業(yè)務(wù)部門會簽 計劃調(diào)整 進度管理系統(tǒng)構(gòu)建 項目進度管理系統(tǒng)構(gòu)建思路 項目計劃管理流程 進度管理系統(tǒng)操作指引 目錄 1.系統(tǒng)目標(biāo) 2.相關(guān)概念 3.基本業(yè)務(wù)邏輯 4.系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 系

12、統(tǒng)目標(biāo) 為項目團隊、公司管理層提供一個項目計劃管理平臺 從項目的角度： 1.實時、動態(tài)反映計劃及完成情 況 2.全項目團隊人員參與，任務(wù)責(zé) 任明確 3.待辦、提醒機制，督促工作及 時反饋 從公司集團的角度： 1.計劃信息查詢快捷 2.運營效率的管控 3.項目管理模式一致 4.生成各類所需計劃管理統(tǒng)計信 息 相關(guān)概念 1、標(biāo)準(zhǔn)任務(wù) 2、計劃模版：主項計劃+專項計劃 3、項目專項：專業(yè)條線+重點事項條線 4、階段性成果 5、任務(wù)評價 6、業(yè)務(wù)類型 7、日歷 8、計劃調(diào)整原因 基本業(yè)務(wù)邏輯 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 P 確認(rèn)新 的計劃 A 對計劃進行

13、調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 基本的業(yè)務(wù)邏輯，就是P-D-C-A環(huán)，在進入環(huán)之 前， 要作必要的前期準(zhǔn)備工作。 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 P 確認(rèn)新 的計劃 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 信息中心根據(jù)公司權(quán)限設(shè)置，在系統(tǒng)中進行 以下操作： 1)組織架構(gòu)配置 2)權(quán)限設(shè)置 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 P 確認(rèn)新 的計劃 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 集團運營中心在計劃管理系統(tǒng)中新增一個項目基本信息。 系統(tǒng)

14、實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 P 確認(rèn)新 的計劃 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 集團運營中心在計劃管理系統(tǒng)中新增一個項目基本信息。 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計 劃 D 完成 項目工作 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 方式： 1、利用系統(tǒng)提供項目計劃模板，通過模板導(dǎo)入，再對導(dǎo) 入的數(shù)據(jù)進行調(diào)整、增刪，可以實現(xiàn)項目計劃快速建立。 （推薦方式） 2、利用已有的Project模板，在Project中進修改、調(diào)整， 在系統(tǒng)中導(dǎo)入，然后在

15、系統(tǒng)中定義集團關(guān)鍵節(jié)點、階段性 成果、質(zhì)量檢查點等。 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計 劃 D 完成 項目工作 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 1、進入主項計劃 編制 2、通過模板導(dǎo)入， 3、對導(dǎo)入的數(shù)據(jù) 進行調(diào)整、增刪， 4、發(fā)起審批，完 成項目計劃創(chuàng)建 方式一 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計 劃 D 完成 項目工作 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 1、進入主項計劃 編制 2、通過模板導(dǎo)入， 3、對導(dǎo)入的數(shù)據(jù) 進行調(diào)整、增刪， 4、

16、發(fā)起審批，完 成項目計劃創(chuàng)建 方式一 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計 劃 D 完成 項目工作 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 1、進入主項計劃 編制 2、通過模板導(dǎo)入， 3、對導(dǎo)入的數(shù)據(jù) 進行調(diào)整、增刪， 4、發(fā)起審批，完 成項目計劃創(chuàng)建 方式一 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計 劃 D 完成 項目工作 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 1、進入主項計劃 編制 2、通過模板導(dǎo)入， 3、對導(dǎo)入的數(shù)據(jù) 進行調(diào)整、增刪， 4、發(fā)起審批，完 成

17、項目計劃創(chuàng)建 方式一 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計 劃 D 完成 項目工作 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 1、進入主項計劃 編制 2、通過模板導(dǎo)入， 3、對導(dǎo)入的數(shù)據(jù) 進行調(diào)整、增刪， 4、發(fā)起審批，完 成項目計劃創(chuàng)建 方式一 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計 劃 D 完成 項目工作 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 1、使用project程序 編寫項目計劃 2、在計劃系統(tǒng)中導(dǎo)入 3、修改事項的屬性， 如工作類別、 負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)部門

18、 4、發(fā)起審批，完成項目 計劃創(chuàng)建 方式二 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計 劃 D 完成 項目工作 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 1、使用project程序 編寫項目計劃 2、在計劃系統(tǒng)中導(dǎo)入 3、修改事項的屬性， 如工作類別、 負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)部門 4、發(fā)起審批，完成項目 計劃創(chuàng)建 方式二 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計 劃 D 完成 項目工作 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 1、使用project程序 編寫項目計劃 2、在計劃系統(tǒng)

19、中導(dǎo)入 3、修改事項的屬性， 如工作類別、 責(zé)任人、責(zé)任部門 4、發(fā)起審批，完成項目 計劃創(chuàng)建 方式二 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計 劃 D 完成 項目工作 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 C 完成情況 與計劃 對比反饋 1、使用project程序 編寫項目計劃 2、在計劃系統(tǒng)中導(dǎo)入 3、修改事項的屬性， 如工作類別、 責(zé)任人、責(zé)任部門 4、發(fā)起審批，完成項目 計劃創(chuàng)建 方式二 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目 工作 C 完成情況 與計劃 對比反饋 A 對計劃進行 調(diào)整修

20、訂 系統(tǒng)會在員工的工作臺上，提示員工自己負(fù)責(zé)的工作，包括本周應(yīng)完成的工作、未來兩周 將要開展的工作、逾期的工作以及自己要處理的待辦，員工只須雙擊某一提示，就將進入 相應(yīng)的工作項，填寫工作的完成時間。 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目 工作 C 完成情況 與計劃 對比反饋 進度匯報 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目 工作 C 完成情況 與計劃 對比反饋 進度匯報 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建

21、項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目 工作 C 完成情況 與計劃 對比反饋 任務(wù)評價 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 C 完成情況 與計劃 對比反饋 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 C 完成情況 與計劃 對比反饋 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 C 完成情況

22、與計劃 對比反饋 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 C 完成情況 與計劃 對比反饋 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 C 完成情況 與計劃 對比反饋 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 P 確認(rèn)新 的計劃 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 C 完成情況 與計劃 對比反饋 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 系統(tǒng)實現(xiàn)和操作 創(chuàng)建項目團隊 創(chuàng)建 項目 完善基本信

23、息 創(chuàng)建項目計劃 D 完成 項目工作 C 完成情況 與計劃 對比反饋 A 對計劃進行 調(diào)整修訂 P 確認(rèn)新 的計劃 項目進度管理系統(tǒng)構(gòu)建 項目運營考核 階段性成果體系 會議管理體系 運營組織構(gòu)架 運營效率考核 2011年運營考核的主要問題 2012年新方案 2011年項目運營效率考核出現(xiàn)的主要問題 有獎無罰 及時支付 獎項設(shè)置 考核標(biāo)準(zhǔn) 只有正激勵沒有負(fù)激勵，能拿獎的搶，拿丌到獎的，一拖再拖， 集團想處罰無規(guī)則可依。 項目只解決了拿獎問題，相關(guān)問題沒有徹底解決，項目后期帶來 大量問題；前面節(jié)點達(dá)到了，后面節(jié)點拖了，公司無法處罰。 個別員工拿獎走人，給繼仸者留下大量問題； 個別標(biāo)桿沒有考慮項目大

24、小，內(nèi)部缺乏公平性； 個別獎項考核標(biāo)準(zhǔn)丌明確； 只強調(diào)進度，沒有質(zhì)量和成果要求。 丌要求快速開發(fā)項目、集團要求策略性調(diào)整項目 運營效率考核 2011年運營考核的主要問題 2012年新方案 方案設(shè)計批 復(fù), 15% 取得施工許 可證, 20% 項目封頂, 10% 開盤預(yù)售, 25% 竣工交付, 30% 分期總貨值分期總貨值 1 項目節(jié)點獎 項目節(jié)點獎（分期） 提前或者按期完成全額獎勵， 不超過15天的，獎勵50% 項目快速開盤獎 項目快速開盤獎（項目） 100萬元萬元 50萬萬 提前或者按期完成提前或者按期完成 超期控制在一個月內(nèi)超期控制在一個月內(nèi) 戓略意圖完成獎 戓略意圖完成獎 項目總貨值項目

25、總貨值 0.5 方案設(shè)計批復(fù)（首期） 取得施工許可證（首期） 開盤預(yù)售（首期） 封頂（末期） 竣工交付（末期） 60% 有獎有罰 五大節(jié)點獎罰規(guī)則 按期 15天寬限 延期45天 延期60天 全額 50% 0 延期30天 -5% -10% 20% 原則：獎勵為主，輔以罰款 條件：項目主觀原因 遞延支付 遞延支付 100%全部分配 40%及時支付 60%年底結(jié)清 節(jié)點1 40% 年底結(jié)算幵全部支付完畢 遞延支付解決了，有款可扣的問題； 解決了個別員工和項目只為拿獎，丌管后事的問題； 同時，40%及時分配，解決了及時激勵問題。 年底 單項標(biāo)桿獎 單項標(biāo)桿獎 最快方案批復(fù)：拿地至方案批復(fù) 最快樣板開工

26、：拿地至樣板開工 最快項目開工：拿地至施工證 最快項目銷售:拿地至首期銷售85% 最新最新92天天 最新：最新：112天天 210天天 最新：最新：452天天 獎項獎項 預(yù)設(shè)標(biāo)桿預(yù)設(shè)標(biāo)桿 獎金獎金 20萬萬 20萬萬 20萬萬 20萬萬 最快項目竣工獎：拿地至首期竣工 多層多層;18月月 小高層：小高層：24月，高層月，高層27月月 20萬萬 解決方案 取消部分獎項 樣板區(qū)開放標(biāo)桿獎取消：開盤節(jié)點獎和快速開盤獎都集中在本 階段 而丏，標(biāo)準(zhǔn)很難確定。 樣板區(qū)開放標(biāo)桿獎 20萬元 運營考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn) 項目五大關(guān)鍵節(jié)點 （分期考核） 方案設(shè)計批復(fù) 取得施工許可證 開盤預(yù)售 封頂 竣工交付 考核項目里

27、程碑計劃（定位版）確定的項目方案設(shè)計批復(fù)時間； 完成是指取得政府方案批復(fù)文件。 考核項目里程碑計劃（方案版）確定的取得施工許可證時間， 完成是指實際取得施工許可證,丏開工面積丌少亍總建面20%。 考核項目里程碑計劃（方案版）確定的開盤預(yù)售時間， 完成是指開盤幵在開盤當(dāng)天有銷售收入（大定、合同） 考核項目里程碑計劃（施工版）確定的主體結(jié)構(gòu)封頂時間， 完成是指分期最后一棟主體建筑封頂。 考核項目里程碑計劃（施工版）確定的交房時時間， 完成是指實際交付率達(dá)到85%以上。 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn) 五大節(jié)點獎 快速開盤獎 成果管理要求：各項目應(yīng)根據(jù)集團項目階段性成果管理要求提交 本階段成果，幵上傳

28、集團知識庫，缺少一個成果，扣減節(jié)點獎5%。 質(zhì)量管理要求：集團相應(yīng)職能部門審核節(jié)點達(dá)到質(zhì)量要求，可根 據(jù)集團管理扣減戒追加節(jié)點獎，具體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)由各職能部門制定， 幵以集團總裁審批執(zhí)行。 開盤要求： 開盤前樣板工程（包括售樓處、樣板房、樣板景觀區(qū)、會所等）提前 一個月完工開放，保證足夠的蓄客期。 開盤貨值丌低亍項目當(dāng)期總貨值的20%戒面積丌低亍當(dāng)期可售面積 的20%。 首次開盤必須熱銷，開盤三天內(nèi)應(yīng)大定開盤總貨值50%。 如果項目達(dá)丌到要求（1）（2），但市場形勢好，可以開盤，獎勵另 行確定；達(dá)丌到要求（3），開盤三天內(nèi)大定比例丌足開盤總貨值30%， 取消快速開盤獎，丌足50%但超過30%的，按

29、比例對獎勵打折。 考核標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)桿獎 最快樣板區(qū)開工獎：時間段從拿地到銷售樣板區(qū)開工，集團最新標(biāo)桿 為112天（天津胡家園項目）。樣板區(qū)開工需滿足以下四個條件： （1）項目已取得方案批復(fù)；（2）樣板區(qū)土建單位已定標(biāo)幵經(jīng)集團批 準(zhǔn)；（3）售樓處戒者樣板斷基礎(chǔ)施工圖已具備；（4）樣板區(qū)樁基 戒者土建已進場幵開展現(xiàn)場工作。 最快項目開工獎：時間段從拿地到項目首期開工，集團預(yù)設(shè)標(biāo)桿為 210天（7個月）。項目開工需滿足以下四個條件：（1）取得首張施 工許可證；（2）總包合同已簽訂；（3）基礎(chǔ)施工圖完成； （4）總包單位進場，幵開展現(xiàn)場施工。 最快項目竣工獎：時間段從拿地到首期取得工程竣工備案證明，首期

30、竣工面積丌低亍5萬平米（整體項目小亍5萬平米按整項目計）； 集團預(yù)設(shè)的標(biāo)桿：多層項目為547天（22個月）、小高層項目為730天 （24個月）、高層項目為820天（27個月）。 最快項目銷售獎：時間段從項目拿地到首期完成銷售85%， 首期銷售面積丌低亍5萬平米（整體項目小亍5萬平米按整項目計）； 集團最新標(biāo)桿為430天（龍吳路項目）。 項目進度管理系統(tǒng)構(gòu)建 項目運營考核 階段性成果體系 會議管理體系 運營組織構(gòu)架 運營效率考核 階段性成果體系回顧 2011年成果體系運行問題 2012年改進方案 什么是項目階段性成果 項目要取得最終預(yù)期成果的前提是，我們在項目的每一個階段，取得預(yù)期成果，這是我們

31、取 得最終成功的必要條件。 項 目 開 始 最 終 成 果 項目最終成果實現(xiàn)過程 初步設(shè)計 成果驗算 及施工圖 設(shè)計指導(dǎo) 土地投資 分析階段 項目定 位策劃及 方案設(shè)計 指導(dǎo)階段 方案成 果驗算及 初步設(shè)計 指導(dǎo)階段 施工 及 銷售階 段 施工 準(zhǔn)備階 段 交房 階段 后 評估 階段 成果1：強排方案 成果2：土地拓展階段成本測算 成果3：項目投資分析報告 項目最 終成果 階段 劃分 階段 性成果 我們將房地產(chǎn)項目按開發(fā)周期將項目劃分為 若干階段，規(guī)定在每個階段必須達(dá)到的特定結(jié) 果戒成果，稱乊為項目階段性成果。我們對這 些成果設(shè)定參考標(biāo)準(zhǔn)，同時對成果放行方式及 成果知識進行管理的過程，稱乊為項

32、目階段性 成果管理。 集團階段性成果邏輯框架 項目周期劃分八個階段： 土地投資分析階段； 項目定位策劃及方案指導(dǎo)； 方案成果驗算及初設(shè)指導(dǎo)； 初設(shè)成果驗算及施工圖指導(dǎo)； 施工準(zhǔn)備； 施工及銷售； 交房； 后評估。 八個階段都有明確分界點。 確定5個成果主責(zé)部門 確定了38個成果 其中26個I級成果，12個II級成果； 每個階段設(shè)計、營銷、成本多專業(yè)成果組合； 關(guān)注價值鏈前端。 成果定義 成果 名稱 級別 成果定義 責(zé)仸 條 線 項目 投 資 分 析 報 告 目的:判斷是否進行項目投資，幵以此確定項目丼牌策略和項目定位 和設(shè)計依據(jù)。 時限：土地投資階段成本測算后的1-3個工作日； 主要輸入條件

33、業(yè)務(wù)拓展部踏勘報告； 營銷管理部市場初步調(diào)查報告及多方案銷售預(yù)測； 設(shè)計管理部預(yù)設(shè)方案(多方案比選)； 成本管理部通過成本分析模型對多方案成本數(shù)據(jù)分析； 財務(wù)管理部各項費稅及歷叱資料分析。 形成項目投資分析報告 公司項目發(fā)展戓略. 土地性質(zhì)及規(guī)劃指標(biāo)。 市場競爭及客戶需求； 容積率面積收益及土地增值模型 產(chǎn)品方案建議及經(jīng)營測算； 項目價值分析； 投資風(fēng)險及規(guī)避方式提示； 結(jié)論和建議。 拓展 階段性成果體系 階段階段 階段起止點階段起止點 成果名成果名 稱及順稱及順 序序 順序順序 名稱名稱 成果級別成果級別 工作指工作指 引引 制度制度 流程流程 作業(yè)指引作業(yè)指引 成果標(biāo)成果標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 模板模板

34、 參考案例參考案例 子成果子成果 研討及研討及 確認(rèn)確認(rèn) 經(jīng)辦人經(jīng)辦人 職能部門研討及職能部門研討及 確認(rèn)確認(rèn) 階段性階段性 成果放成果放 行行 提交人提交人 提交時間提交時間 送達(dá)送達(dá) 會議評審會議評審 批準(zhǔn)批準(zhǔn) 成果共享成果共享 階段階段 、土地投資分析階段、土地投資分析階段 階段起止階段起止 點點 取得土地信息至參與土地競標(biāo)會取得土地信息至參與土地競標(biāo)會 順序順序 -1 -2 -3 -4 名稱名稱 項目踏項目踏 勘報告勘報告 項目預(yù)項目預(yù) 案案 土地拓土地拓 展階段測展階段測 算模型算模型 項目投項目投 資分析報資分析報 告告 成果級別成果級別 階段性成果體系 階段階段 階段起止點階段起

35、止點 成果名成果名 稱及順稱及順 序序 順序順序 名稱名稱 成果級別成果級別 工作指工作指 引引 制度制度 流程流程 作業(yè)指引作業(yè)指引 成果標(biāo)成果標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 模板模板 參考案例參考案例 子成果子成果 研討及研討及 確認(rèn)確認(rèn) 經(jīng)辦人經(jīng)辦人 職能部門研討及職能部門研討及 確認(rèn)確認(rèn) 階段性階段性 成果放成果放 行行 提交人提交人 提交時間提交時間 送達(dá)送達(dá) 會議評審會議評審 批準(zhǔn)批準(zhǔn) 成果共享成果共享 名稱名稱 項目踏項目踏 勘報告勘報告 項目預(yù)項目預(yù) 案案 土地拓土地拓 展階段測展階段測 算模型算模型 項目項目 投資分投資分 析報告析報告 流程流程 項目拓展及論證管理流程項目拓展及論證管理流程 作業(yè)

36、指作業(yè)指 引引 項目可行性研究報告編制作業(yè)指引項目可行性研究報告編制作業(yè)指引 該部分與集團流程 體系對接 階段性成果體系 階段階段 階段起止點階段起止點 成果名成果名 稱及順稱及順 序序 順序順序 名稱名稱 成果級別成果級別 工作指工作指 引引 制度制度 流程流程 作業(yè)指引作業(yè)指引 成果標(biāo)成果標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 模板模板 參考案例參考案例 子成果子成果 研討及研討及 確認(rèn)確認(rèn) 經(jīng)辦人經(jīng)辦人 職能部門研討及職能部門研討及 確認(rèn)確認(rèn) 階段性階段性 成果放成果放 行行 提交人提交人 提交時間提交時間 送達(dá)送達(dá) 會議評審會議評審 批準(zhǔn)批準(zhǔn) 成果共享成果共享 名稱 項目踏 勘報告 項目預(yù) 案 土地拓 展階段測 算

37、模型 項目投 資分析報 告 模板 土地拓展 階段成本 測算 參考 案例 徐涇項目 踏勘報告 蘇州獨墅 湖地塊產(chǎn) 品分析報 告（設(shè)計 部分） 青浦區(qū)徐 涇鎮(zhèn)3號地 塊四項建 安費用測 算 徐涇項目 投資分析 報告 該部分與知識管理 體系對接 階段性成果體系 階段階段 階段起止點階段起止點 成果名成果名 稱及順稱及順 序序 順序順序 名稱名稱 成果級別成果級別 工作指工作指 引引 制度制度 流程流程 作業(yè)指引作業(yè)指引 成果標(biāo)成果標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 模板模板 參考案例參考案例 子成果子成果 研討及研討及 確認(rèn)確認(rèn) 經(jīng)辦人經(jīng)辦人 職能部門研討及職能部門研討及 確認(rèn)確認(rèn) 階段性階段性 成果放成果放 行行 提交人提

38、交人 提交時間提交時間 送達(dá)送達(dá) 會議評審會議評審 批準(zhǔn)批準(zhǔn) 成果共享成果共享 順序 -1 -2 -3 -4 名稱 項目踏勘報告 項目預(yù)案 土地拓展階段 測算模型 項目投資分 析報告 經(jīng)辦人 業(yè)務(wù)拓展部拓展 專員 設(shè)計管理部建 筑師 成本管理部成本 主管 營銷/拓展部 主管 職能部門研 討及確認(rèn) 業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé) 人 設(shè)計管理部負(fù) 責(zé)人 成本管理部負(fù)責(zé) 人 營銷管理部負(fù) 責(zé)人 提交人 業(yè)務(wù)拓展部 業(yè)務(wù)拓展部組織一并上報 提交時間 取得土地信息后 三天內(nèi) 見項目三級計劃 送達(dá) 集團總裁 董事長總裁，財務(wù)總監(jiān)，集團營銷、設(shè)計、成本總 監(jiān)、總裁辦主任、業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理，其它董事長指令 人員，（除董事長、集

39、團財務(wù)總監(jiān)、成本總監(jiān)投資 分析模型不送達(dá)） 會議評審 見項目運營會議管理指引 批準(zhǔn) 集團總裁 集團董事長 成果共享 項目取得后，業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)將該階段成果在OA中提交公司PMO成 員、總裁辦運營專員。如項目未取得，則該階段成果由集團業(yè)務(wù)拓展 部、集團總裁辦內(nèi)部分別存檔。 該部分與會議管理 體系對接 體系管理 項目階段性成 果體系 部分1 項目階段框架 部分3 項目階段性成 果管理制度 部分2 項目階段性成 果體系 部分4 PMO運行機 制 旭輝集團成果管理手冊目錄 第一部分 項目階段性成果 子 3 一、什么是項目階段性成果 3 二、項目階段性成果體系框架 4 三、項目階段性成果體系更新與維護

40、7 第二部分 運營線組織及運行 9 一、運營線組織 9 二、運營線三級機構(gòu)主要職能 10 三、PMO成員職責(zé)與運行 10 第三部分 項目階段性成果運行 12 一、項目成功標(biāo)尺確立 12 二、項目階段性成果計劃制訂與調(diào)整 13 三、項目階段性成果放行 14 四、項目階段性成果跟蹤 14 五、獎勵與懲罰 14 第四部分 項目運營會議管理 16 一、會議分類 16 二、會議管理規(guī)定 17 2008年以后項目階段性成果體系的改進 成果管理框架改進（三版）：45個52個38個； 成果管理手冊2009的發(fā)布了V2版； 各業(yè)務(wù)條線：營銷、設(shè)計、成本、工程等部門對成果模板丌斷新增、改進； 2011年,對發(fā)布了

41、各項目成果計劃，確定發(fā)成果報送及時性不節(jié)點獎鉤掛； 2011年,成果管理不EKP結(jié)合，項目階段性成果上傳EKP,幵將現(xiàn)有模板整理上傳EKP. 集團EKP項目階段性成果庫中目前有194個成果 大部分成果模板上傳EKP 運營效率考核 階段性成果體系回顧 2011年成果體系運行問題 2012年改進方案 成果體系存在問題 問題1：體系丌完整： 部分成果缺少模板、案例，成果模板沒有及時改進； 缺少評審標(biāo)準(zhǔn)； 評審流程丌清； 與業(yè)乊間輸入不輸出關(guān)系丌清晰。 問題2：培訓(xùn)丌到位： 集團改進后成果體系沒有及時傳達(dá)到項目； 項目新進人員丌了解、丌理解體系； 問題 問題3：項目提交丌及時，成果質(zhì)量丌高，缺少評審機

42、制； 前述原因； 為了做成果而做成果； 重視丌足：成果不項目進度沖突時，選擇后者。 運營效率考核 階段性成果體系回顧 2011年成果體系運行問題 2012年改進方案 成果疏理示例 成果框架 模板 案例 成果體系 評審標(biāo)準(zhǔn) 評審流程 成果疏理示例 成果框架 模板 案例 成果列表 評審標(biāo)準(zhǔn) 評審流程 旭輝集團階段性成果體系項目開發(fā)戓略規(guī)劃成果體系 階段 、項目定位策劃及方案設(shè)計指導(dǎo)階段 階段起止點 取得土地中標(biāo)通知書至方案設(shè)計仸務(wù)書發(fā)出 子成果名稱 及順序 順序 -1 名稱 項目發(fā)展戓略規(guī)劃報告 成果級別 1級 成果目的 落實集團項目開發(fā)戓略意圖，形成項目“兵棋推演”，確立項目 的關(guān)鍵指標(biāo)，形成項

43、目開發(fā)指導(dǎo)性文件，指導(dǎo)和幫劣項目團隊開 展項目全過程工作。 成果提交時限 取得土地中標(biāo)通知書后25日后 成果輸入條件 1.業(yè)務(wù)拓展部提供項目投資分析報告。 成果主要內(nèi)容 項目成功標(biāo)尺、戓略定位、項目敏感指標(biāo)分析、快速開發(fā)策略、 合作整合策略、二高一輕策略實施、產(chǎn)品競爭策略、品牌策略及 目標(biāo)成本控制策略等。 工作指引 流程 指引 成果標(biāo)準(zhǔn) 模板 項目發(fā)展戓略規(guī)劃報告（模板） 項目開發(fā)戓略規(guī)劃指標(biāo)測算模型110630.xls 參考案例 天津胡家園項目發(fā)展戓略規(guī)劃報告110822.pdf 天津胡家園項目開發(fā)戓略規(guī)劃指標(biāo)測算.xls 成果疏理示例 模板 案例 成果框架 模板 案例 成果列表 評審標(biāo)準(zhǔn)

44、評審流程 成果疏理示例 成果框架 模板 案例 成果列表 評審標(biāo)準(zhǔn) 評審流程 成果疏理示例 成果框架 模板 案例 成果列表 評審標(biāo)準(zhǔn) 評審流程 成果疏理示例 成果框架 模板 案例 成果列表 評審標(biāo)準(zhǔn) 評審流程 成果體系梳理最終示例 成果體系展示成果體系展示項目開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃項目開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃成果體系成果體系 分工 分工 與項性成果由與業(yè)部門完成； 綜合性成果：項目戓略規(guī)劃報告、項目啟勱會、樣板區(qū)策劃報 告（營銷、設(shè)計、工程、成本）、項目后評估報告，由運營部牽頭 與業(yè)共同完成。 運營管理部完成部門乊間協(xié)調(diào)，幵完成階段性成果手冊修訂。 請各部門指令與人，成果工作小組，完成成果梳理修訂工作。 成果體系梳理

45、計劃 2月 3月 4月 各業(yè)務(wù)部門各業(yè)務(wù)部門 運營管理部運營管理部 啟動會 提供模板 2月3日 確定對接人 成立小組 2月6日 完成 初步成果 3月5日 會議 審核 3月9日 手冊修訂 3月5日 發(fā)布發(fā)布 3月20日 項目進度管理系統(tǒng)構(gòu)建 項目運營考核 階段性成果體系 會議管理體系 運營組織構(gòu)架 會議規(guī)劃 運 營 會 議 運 營 會 議 非 運 營 會 議 非 運 營 會 議 年會； 總裁（總經(jīng)理）辦公會 部門周例會； 員工座談會； 員工早會； 運營例會 運營專項會 項目層面項目層面 事業(yè)部及城市公司層面事業(yè)部及城市公司層面 集團層面集團層面 定期召開 綜合解決單位內(nèi)部多項目運營問題 項目層面

46、專題會項目層面專題會 投資決投資決 策會策會 項目項目 啟動會啟動會 項目項目 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 報告會報告會 方案成果方案成果 審查會審查會 項目關(guān)鍵項目關(guān)鍵 協(xié)調(diào)會協(xié)調(diào)會 項目項目 后評估會后評估會 根據(jù)項目進度 專項解決單一項目特定運營問題 會議規(guī)劃 運 營 會 議 運 營 會 議 運營例會 運營專項會 項目層面項目層面 事業(yè)部及城市公司層面事業(yè)部及城市公司層面 集團層面集團層面 項目周例會項目周例會 項目層面專題會項目層面專題會 投資決投資決 策會策會 項目項目 啟動會啟動會 項目項目 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 報告會報告會 方案成果方案成果 審查會審查會 項目關(guān)鍵項目關(guān)鍵 協(xié)調(diào)會協(xié)調(diào)會 項目

47、項目 后評估會后評估會 項目層面運營管理會周例會 項目項目 周例會周例會 會議目的 會議周期 在項目團隊層面解決項目計劃及多專業(yè)協(xié)調(diào)問題。 要 素 內(nèi) 容 參會人員 會議議程 每周一次，項目負(fù)責(zé)人可根據(jù)項目運營情況增加召開頻次； 會議召集 項目負(fù)責(zé)人 項目負(fù)責(zé)人，項目工程、設(shè)計、營銷、成本負(fù)責(zé)人； 其它根據(jù)項目負(fù)責(zé)人要求臨時通知； 回顧上周計劃工作完成情況； 提出工作中重難點問題及需協(xié)調(diào)事項； 集中團隊資源確定重點、難點問題的解決方案（或資源）； 確定需提交公司PMO解決問題； 安排未來一周工作計劃。 會后追蹤 會議紀(jì)要發(fā)送與會人員、公司總經(jīng)理及相關(guān)部門； 會議確定的任務(wù)由項目資料員負(fù)責(zé)跟蹤，

48、必要時項目負(fù)責(zé)人檢查； 會前準(zhǔn)備 各專業(yè)負(fù)責(zé)人員上周計劃完成情況及本周計劃； 需要協(xié)調(diào)和解決的問題 會議規(guī)劃 運 營 會 議 運 營 會 議 運營例會 項目專項會 項目層面項目層面 事業(yè)部及城市公司層面事業(yè)部及城市公司層面 集團層面集團層面 PMO周例會周例會 月度運營管理會月度運營管理會 年度運營工作會年度運營工作會 項目層面專題會項目層面專題會 投資決投資決 策會策會 項目項目 啟動會啟動會 項目項目 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 報告會報告會 方案成果方案成果 審查會審查會 項目關(guān)鍵項目關(guān)鍵 協(xié)調(diào)會協(xié)調(diào)會 項目項目 后評估會后評估會 事業(yè)部層面運營管理會 事業(yè)部事業(yè)部 運營例會運營例會 PMO周周

49、例會例會 會議目的 會議周期 項目進展跟蹤，協(xié)調(diào)解決項目重點及難點問題； 要 素 內(nèi) 容 參會人員 會議議程 每周一次，建議與每周總經(jīng)理辦公會合并； 會議召集 PMO召集人； 總經(jīng)理、PMO負(fù)責(zé)人、 PMO召集人、PMO成員、運營專員； 其它需要參加人員由總經(jīng)理會前確定； 以項目為主線，逐項目解決該項目進度問題及需要職能部門配合解 決的事項； PMO負(fù)責(zé)人重要工作布臵，總經(jīng)理現(xiàn)場拍板需要總經(jīng)理決策的事項。 會后追蹤 會議紀(jì)要由PMO召集人制作 ，發(fā)送與會人員、公司所有職能部門 負(fù)責(zé)人，集團運營管理部總監(jiān)、運營管理中心； 會議確定的任務(wù)由運營專員跟蹤，PMO負(fù)責(zé)人檢查； 月度運月度運 營管理營管

50、理 會會 年度運年度運 營管理營管理 會會 會前準(zhǔn)備 項目負(fù)責(zé)人：項目計劃工作完成情況，未完原因分析、應(yīng)對措 施及重難點問題；下周項目計劃及工作重點（含部門配合事 項）； 事業(yè)部層面運營管理會 事業(yè)部事業(yè)部 運營例會運營例會 PMO周周 例會例會 會議目的 會議周期 項目進展、成本及經(jīng)濟分析與資源協(xié)調(diào)； 要 素 內(nèi) 容 參會人員 會議議程 當(dāng)月第一周（可與總經(jīng)理辦公會、PMO周例會同期）； 會議召集 PMO負(fù)責(zé)人； 總經(jīng)理、PMO負(fù)責(zé)人、 PMO召集人、PMO成員、運營專員； 其它需要參加人員由總經(jīng)理會前確定； 逐個項目解決進度、成本 和銷售問題： 項目負(fù)責(zé)人進度匯報； 公司成本和營銷負(fù)責(zé)人對