1、房地產計劃運營實戰培訓房地產計劃運營實戰培訓 課程目標課程目標 運營管理”管什么？運營管理”管什么？ 如何做好計劃運營管理？如何做好計劃運營管理？ 如何搭建匹配的運營管理體系？如何搭建匹配的運營管理體系？ 課程構架課程構架 第一部分：房地產企業運營管理解析第一部分：房地產企業運營管理解析 什么是運營管理？運營管理管什么？在企業的不什么是運營管理？運營管理管什么？在企業的不 同發展階段選擇什么樣的運營管控模式最合適？同發展階段選擇什么樣的運營管控模式最合適？ 第二部分：如何構建房地產企業計劃管理體系第二部分：如何構建房地產企業計劃管理體系 結合案例分析，從房地產企業的計劃體系策劃、結合案例分析，

2、從房地產企業的計劃體系策劃、 計劃的編制、執行、監控、評估等環節找到計劃管理計劃的編制、執行、監控、評估等環節找到計劃管理 的對策和方法。的對策和方法。 第三部分：如何搭建系統化的房地產項目管理體系第三部分：如何搭建系統化的房地產項目管理體系 以房地產開發流程為主線，系統地分析房以房地產開發流程為主線，系統地分析房 地產項目運營管理過程中的重點、難點并提出地產項目運營管理過程中的重點、難點并提出 一些相應的解決方案。一些相應的解決方案。 目錄目錄 第一部分：房地產企業運營管理解析第一部分：房地產企業運營管理解析 第二部分：如何構建房地產企業計劃管理體系第二部分：如何構建房地產企業計劃管理體系

3、第三部分：如何搭建系統化的房地產項目管理體系第三部分：如何搭建系統化的房地產項目管理體系 2、國內房地產企業運營管控模式發展的歷程及特點；、國內房地產企業運營管控模式發展的歷程及特點； 3、房地產企業如何根據自身特點選擇合適的運營管控模式；、房地產企業如何根據自身特點選擇合適的運營管控模式； 1、什么是運營管理？運營管理管什么？、什么是運營管理？運營管理管什么？ 先從房地產項目的管理目標談起先從房地產項目的管理目標談起 房地產項目主要評價指標房地產項目主要評價指標 財務緯度指標財務緯度指標 收益類：凈利潤凈利潤/結轉收入/結轉成本 效率類：銷售凈利潤率銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率

4、 資產類：NPV 資金類：經營性現金流/資金平衡時間 客戶緯度指標客戶緯度指標 項目品牌：知名度/認知度/美譽度 客戶滿意度：規劃設計/銷售服務/工程質量/物業服務/工程維修 等的客戶滿意度客戶滿意度 運營緯度指標運營緯度指標 進度：關鍵節點的達成進度：關鍵節點的達成 質量：設計圖紙、工程質量等 安全：是否發生重大安全事故 專業管理：銷售目標的達成、成本目標成本目標的達成 能力緯度指標能力緯度指標 人員的培養，人員能力的提高 知識的貢獻程度，利于后續項目管理的提升 項目開發、經營目標責任書案例項目開發、經營目標責任書案例 項項 目目 數數 值值 備備 注注 除地價外項目總成本目標除地價外項目總

5、成本目標 68052 包括建安成本、管理費用、營銷費用、財務費用、營業包括建安成本、管理費用、營銷費用、財務費用、營業 稅和土地增值稅稅和土地增值稅 單位銷售面積建安成本單位銷售面積建安成本 4417 銷售總收入銷售總收入 173959 稅后凈利潤稅后凈利潤 17718 銷售凈利率銷售凈利率 10.19% 不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于9 IRR 18.63% 不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于15 NPV 3381 項目從拿地到開盤時間項目從拿地到開盤時間 10個月個月 項目月均去化速度項目月均去化速度 80套套 可用月均去化（

6、套可用月均去化（套/月，或平米月，或平米/月）表示月）表示 項目開發周期項目開發周期 25個月個月 參照集團頒布之項目基準開發周期參照集團頒布之項目基準開發周期 項目設計周期項目設計周期 150天天 從拿地施工圖完成時間，參照集團技術管理部相關標從拿地施工圖完成時間，參照集團技術管理部相關標 準準 項目的基本經濟指標項目的基本經濟指標 什么是運營管理？什么是運營管理？ 從本質上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而從本質上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而 采取的各種管理手段”。采取的各種管理手段”。 房地產項目目標房地產項目目標 （財務、客戶、運營、能力等目標

7、）（財務、客戶、運營、能力等目標） 人人 + 錢錢+ 土地土地 運 營 管 理 運 營 管 理 帶 來 的 疑 問 帶 來 的 疑 問 運營管理管什么？運營管理管什么？ 誰來管？誰來管？ 如何選擇合適的運營如何選擇合適的運營 管控模式？管控模式？ 先從項目管理學角度看一下一般項目管理“九大領域”管什么？先從項目管理學角度看一下一般項目管理“九大領域”管什么？ 知識領域知識領域 管理目標管理目標 管理內容管理內容 項目整體管理項目整體管理 保證項目有良好的整體計劃，并得到執行和控制保證項目有良好的整體計劃，并得到執行和控制 進行整體規劃，執行和控制進行整體規劃，執行和控制 項目范圍管理項目范圍管

8、理 保證項目完整地做項目該做的事情保證項目完整地做項目該做的事情 明確定義項目該干哪些事情，并進行控制明確定義項目該干哪些事情，并進行控制 項目時間管理項目時間管理 保證項目按進度計劃完成保證項目按進度計劃完成 編制項目各類進度計劃，并進行控制編制項目各類進度計劃，并進行控制 項目費用管理項目費用管理 保證項目按預算完成保證項目按預算完成 編制項目費用預算，并進行控制編制項目費用預算，并進行控制 項目質量管理項目質量管理 保證項目工作成果的質量保證項目工作成果的質量 確定成果的質量標準，執行標準，檢驗工作確定成果的質量標準，執行標準，檢驗工作 項目人力資源管理項目人力資源管理 保證人力資源最有

9、效地被利用保證人力資源最有效地被利用 規劃項目的組織結構和人員，組成團隊并進規劃項目的組織結構和人員，組成團隊并進 行團隊建設行團隊建設 項目溝通管理項目溝通管理 保證項目有良好的信息溝通保證項目有良好的信息溝通 規劃并進行項目信息的收集、發布，評估項規劃并進行項目信息的收集、發布，評估項 目的執行狀況目的執行狀況 項目風險管理項目風險管理 保證項目受到的風險損失最小保證項目受到的風險損失最小 識別、分析風險，制定應對措施，監控風險識別、分析風險，制定應對措施，監控風險 項目采購管理項目采購管理 保證項目能以合理的價格取得質量合格的產品或保證項目能以合理的價格取得質量合格的產品或 服務服務 規

10、范采購的全過程：采購計劃、采購管理、規范采購的全過程：采購計劃、采購管理、 合同管理等合同管理等 房地產項目運營管理基于項目管理“九大知識領域”的管里內容，更體現實戰性房地產項目運營管理基于項目管理“九大知識領域”的管里內容，更體現實戰性 知識領域知識領域 管理目標管理目標 管理內容（運營管理范疇）管理內容（運營管理范疇） 項目整體管理項目整體管理 保證項目有良好的整體計劃，并得到執行保證項目有良好的整體計劃，并得到執行 和控制和控制 明確項目的總體目標，并通過運營管理手段促使其順利明確項目的總體目標，并通過運營管理手段促使其順利 達成達成 項目范圍管理項目范圍管理 保證項目完整地做項目該做的

11、事情保證項目完整地做項目該做的事情 建立權責手冊，明確項目的權則及各專業的分工建立權責手冊，明確項目的權則及各專業的分工 項目時間管理項目時間管理 保證項目按進度計劃完成保證項目按進度計劃完成 編制并確定項目各類進度計劃，并通過計劃管理手段進編制并確定項目各類進度計劃，并通過計劃管理手段進 行有效控制行有效控制 項目費用管理項目費用管理 保證項目按預算完成保證項目按預算完成 編制項目費用預算（營銷費用、管理費用），明確項目編制項目費用預算（營銷費用、管理費用），明確項目 成本目標，并進行控制成本目標，并進行控制 項目質量管理項目質量管理 保證項目工作成果的質量保證項目工作成果的質量 明確各階段

12、的成果，建立個階段成果質量管理機制，并明確各階段的成果，建立個階段成果質量管理機制，并 進行有效控制進行有效控制 項目人力資源管理項目人力資源管理 保證人力資源最有效地被利用保證人力資源最有效地被利用 根據自身特點，選擇合適的運營管控模式及組織構架根據自身特點，選擇合適的運營管控模式及組織構架 項目溝通管理項目溝通管理 保證項目有良好的信息溝通保證項目有良好的信息溝通 建立項目報告及會議溝通機制并有效執行建立項目報告及會議溝通機制并有效執行 項目風險管理項目風險管理 保證項目受到的風險損失最小保證項目受到的風險損失最小 建立會議決策、風險預警機制并有效執行建立會議決策、風險預警機制并有效執行

13、項目采購管理項目采購管理 保證項目能以合理的價格取得質量合格的保證項目能以合理的價格取得質量合格的 產品或服務產品或服務 建立規范的招標采購流程并有效執行建立規范的招標采購流程并有效執行 說明及圖例：說明及圖例： 一、房地產開發業務劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、采購管理、 工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。 ：代表關鍵里程碑 ：代表某個階段的主導的專業任務，即其輸 出會成為本階段其他專業開展活動的輸入條 件。 ：配合專業的任務。 房地產項目主開發流程房地產項目主開發流程 項目論證階段 項目策劃階段 設計管理階段 工程管理階段 項目立項 主體結構開工 開盤銷售 入伙 竣工 銷

14、售管理階段 客戶關系管理 階段 拓 展 營 銷 設 計 工 程 組織項目論證 初步產品定位 規劃要點/規劃草案 組織項目策劃/產 品、市場及客戶 定位研究 概念規劃設計 營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及 銷售前準備 方案設計 擴初設計 施工圖設計 設計配合、供應商考察及招標、 施工準備及樁基等工程施工 主體結構施工至 具備預售條件 工 程 施 工 至 竣 工 驗 收 銷售及入伙配合 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 銷售事務管理 成 本 估算 測算 預算、標底、合同價 進度款、工程變 更、招標采購 結算 入伙事務管理 客 服 報 建 建設用地規劃許可證、 簽訂土地使用合同 設計方案及

15、施工圖報建、初步設 計報建、基礎提前開工報建 辦理房地產預售 許可證 產權初始 登記 合同備案、 按揭辦理 工程施工配合 設計配合 銷售配合 采購管理 房地產項目開發流程特點：三多（多專業房地產項目開發流程特點：三多（多專業-7、 多階段多階段-7、多關鍵活動、多關鍵活動-超過超過50） 房地產項目的特點：房地產項目的特點： 周期：項目運作時間長周期：項目運作時間長 繁雜性：內外部接口多繁雜性：內外部接口多 方式：并行、交叉運作多方式：并行、交叉運作多 對象：以人為主，變數多對象：以人為主，變數多 結果：一次性，遺憾多結果：一次性，遺憾多 很多房地產公司在咨詢公司的幫助下開始擴很多房地產公司在

16、咨詢公司的幫助下開始擴 充和完善運營管理職能充和完善運營管理職能應對項目管理過應對項目管理過 程中出現的一系列問題程中出現的一系列問題 一些房地產企業運營管理職能的設置情況一些房地產企業運營管理職能的設置情況- -1 1 華遠華遠運營管理部（運營管理部（06年的職能）年的職能） 組織管理組織管理 計劃管理計劃管理 資本運作與管理資本運作與管理 商業經營管理商業經營管理 流程管理流程管理 信息化管理信息化管理 首創首創運營管理中心（運營管理中心（05年的職能）年的職能） 項目經營計劃管理項目經營計劃管理 項目實施監察管理項目實施監察管理 合作供應商管理合作供應商管理 業務流程管理業務流程管理 信

17、息化管理信息化管理 世茂世茂運營管理部（運營管理部（06年的職能）年的職能） 綜合計劃管理綜合計劃管理 部門績效評估部門績效評估 流程管理流程管理 公司制度管理公司制度管理 華潤華潤運營管理部（運營管理部（07的職能）的職能） 戰略管理戰略管理 項目計劃運營管理項目計劃運營管理 客戶滿意度管理客戶滿意度管理 銷售定價管理銷售定價管理 一些房地產企業運營管理職能的設置情況一些房地產企業運營管理職能的設置情況- -2 2 運營管理運營管理 負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發運行情況；負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發運行情況； 針對集團項目運營過

18、程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協調，推動項目開發計劃、任務的完成；針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協調，推動項目開發計劃、任務的完成； 負責組織對集團公司所屬項目進行聯合檢查，并督促檢查問題的落實；負責組織對集團公司所屬項目進行聯合檢查，并督促檢查問題的落實； 建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發布（運營狀況、運營問題、運營風險、面臨機會及重大事項建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發布（運營狀況、運營問題、運營風險、面臨機會及重大事項 的處理情況等內容）；的處理情況等內容）； 建立并完善運營風險監控體系

19、，發現的運營風險，提出應對方案及措施，供集團領導參考決策；建立并完善運營風險監控體系，發現的運營風險，提出應對方案及措施，供集團領導參考決策； 負責組織項目后評估，收集匯總項目總結報告；負責階段成果的管理；負責組織項目后評估，收集匯總項目總結報告；負責階段成果的管理； 計劃管理計劃管理 負責根據集團發展戰略組織編制集團負責根據集團發展戰略組織編制集團三三年度經營計劃，審核下屬公司的三年經營計劃、年度經營計劃；年度經營計劃，審核下屬公司的三年經營計劃、年度經營計劃； 負責組織匯編集團年度經營計劃，并對計劃的執行情況進行監控、檢查和考核；負責組織匯編集團年度經營計劃，并對計劃的執行情況進行監控、檢

20、查和考核； 負責組織項目總體計劃的編制；負責檢查、協調項目總體開發計劃的執行和考核；負責組織項目總體計劃的編制；負責檢查、協調項目總體開發計劃的執行和考核； 負責審核下屬公司的項目總體開發計劃及計劃關鍵節點變更；負責審核下屬公司的項目總體開發計劃及計劃關鍵節點變更； 負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執行情況的監控、檢查和運營協調；負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執行情況的監控、檢查和運營協調； 負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執行進度狀況的考核，參與集團績效考評會；負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執行進度狀況的考核，參與集團績效考評會； 流程管理流程管理 負責建立集

21、團公司完善的管控體系及制度流程，并根據集團公司變革需要進行修訂；負責建立集團公司完善的管控體系及制度流程，并根據集團公司變革需要進行修訂； 負責管理體系的建立與運行維護工作，指導集團各部門及下屬公司的流程體系建立工作；負責管理體系的建立與運行維護工作，指導集團各部門及下屬公司的流程體系建立工作； 負責檢查和監督管理體系文件的執行情況，組織流程的優化工作；負責檢查和監督管理體系文件的執行情況，組織流程的優化工作； 會議、信息管理會議、信息管理 負責集團公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關會議紀要并對決議事項進行督辦；負責集團公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關會議紀要并對決議事項進行督辦； 負責組織

22、集團的信息傳遞及相關傳簽管理工作；負責組織集團的信息傳遞及相關傳簽管理工作； 負責集團公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉、文件登記、處理、存檔和上呈及下發等工作負責集團公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉、文件登記、處理、存檔和上呈及下發等工作 IT管理管理 集團整體信息平臺的技術性規劃與實施；集團整體信息平臺的技術性規劃與實施； 集團集團/ /各城市各城市/ /各項目辦公網絡和計算機的技術性維護與管；負責辦公自動化電子設備和網絡通信設施及配套易耗品的采購；各項目辦公網絡和計算機的技術性維護與管；負責辦公自動化電子設備和網絡通信設施及配套易耗品的采購； 負責公司信息安全和信息

23、權限設定負責公司信息安全和信息權限設定 運營管理管什么？運營管理管什么？ 通過“通過“以始為終以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發、經營目標實現的各要素”的管理手段，管理好影響項目開發、經營目標實現的各要素 設 定 項 目 基 準 開 發 、 經 營 目 標 設 定 項 目 基 準 開 發 、 經 營 目 標 運運 營營 管管 理理 管理范疇管理范疇 管理措施管理措施 管理目標管理目標 項目投資決策及收益項目投資決策及收益 跟蹤跟蹤 參與投資決策，實施全過程項目參與投資決策，實施全過程項目 收益跟蹤收益跟蹤 科學決策，降低投資風險；科學決策，降低投資風險； 項目收益控制項目收益控制 項目成

24、果管理項目成果管理 項目各階段的成果管理項目各階段的成果管理+項目后項目后 評估成果評估成果 降低運營風險，提升項目降低運營風險，提升項目 質量質量 進度計劃管理進度計劃管理 項目計劃、管理計劃的管理協調項目計劃、管理計劃的管理協調 提升項目運營效率提升項目運營效率 運營決策管理運營決策管理 會議管理（項目例會、評審會、會議管理（項目例會、評審會、 運營例會等）運營例會等） 提高決策效率提高決策效率 目標成本管理目標成本管理 目標成本、動態成本的跟蹤與分目標成本、動態成本的跟蹤與分 析析 成本目標的動態即時控制成本目標的動態即時控制 資金、預算管理資金、預算管理 預算的編制及滾動控制預算的編制

25、及滾動控制 防范資金風險，提高資金防范資金風險，提高資金 使用效率使用效率 實 現 預 定 項 目 基 準 開 發 、 經 營 目 標 實 現 預 定 項 目 基 準 開 發 、 經 營 目 標 運營管理管的重點運營管理管的重點: PTQC Performance Time Quality Conference P：運營績效（設定：運營績效（設定跟蹤跟蹤評估）評估） T：時間節點管理（項目進度計劃管理）：時間節點管理（項目進度計劃管理） Q：質量管理（成果管理）：質量管理（成果管理） C：決策管理（運營會議管理）：決策管理（運營會議管理） 運營管理職能設置運營管理職能設置 與企業設定項目成功的

26、標尺有關（與企業設定項目成功的標尺有關（項目成功項目成功項目管理成功項目管理成功企業成功）企業成功） 財務緯度指標財務緯度指標 收益類：收益類：凈利潤凈利潤/結轉收入結轉收入/結轉成本結轉成本 效率類：效率類：銷售凈利潤率銷售凈利潤率/投資收益率投資收益率IRR/成本利潤率成本利潤率 資產類：資產類：NPV 資金類：經營性現金流資金類：經營性現金流/資金平衡時間資金平衡時間 客戶緯度指標客戶緯度指標 項目品牌：知名度項目品牌：知名度/認知度認知度/美譽度美譽度 客戶滿意度：規劃設計客戶滿意度：規劃設計/銷售服務銷售服務/工程質量工程質量/物業服務物業服務/工程維修工程維修 等的客戶滿意度等的客

27、戶滿意度 運營緯度指標運營緯度指標 進度：關鍵節點的達成進度：關鍵節點的達成 質量：設計圖紙、工程質量等質量：設計圖紙、工程質量等 安全：是否發生重大安全事故安全：是否發生重大安全事故 專業管理：銷售目標的達成、專業管理：銷售目標的達成、成本目標成本目標的達成的達成 能力緯度指標能力緯度指標 人員的培養，人員能力的提高人員的培養，人員能力的提高 知識的貢獻程度，利于后續項目管理的提升知識的貢獻程度，利于后續項目管理的提升 運營管理職能設置運營管理職能設置 根據企業的管理需求有三個發展階段根據企業的管理需求有三個發展階段 計劃管理型計劃管理型 管理型運營體系管理型運營體系 專業型運營體系專業型運

28、營體系 計劃管理計劃管理 計劃管理計劃管理 運營績效管理運營績效管理 關鍵決策管理關鍵決策管理 流程管理流程管理 階段成果管理階段成果管理 關鍵決策管理關鍵決策管理 信息與知識管理信息與知識管理 計劃管理計劃管理 運營績效管理運營績效管理 關鍵決策管理關鍵決策管理 流程管理流程管理 階段成果管理階段成果管理 關鍵決策管理關鍵決策管理 信息與知識管理信息與知識管理 投資決策管理投資決策管理 目標成本管理目標成本管理 資金預算管理資金預算管理 企業運營管理負責人應該具備哪些主要素質？企業運營管理負責人應該具備哪些主要素質？ 企業如何選擇、培養運營管理人才？企業如何選擇、培養運營管理人才？ 課題討論

29、課題討論 2、國內房地產企業運營管控模式發展的歷程及特點；、國內房地產企業運營管控模式發展的歷程及特點； 3、房地產企業如何根據自身特點選擇合適的運營管控模式；、房地產企業如何根據自身特點選擇合適的運營管控模式； 1、什么是運營管理？運營管理管什么？、什么是運營管理？運營管理管什么？ 國內房地產企業發展的歷程國內房地產企業發展的歷程四個階段四個階段 第一階段是單項目管理階段；第一階段是單項目管理階段； 第二階段是同城市下的多項目管理階段；第二階段是同城市下的多項目管理階段； 第三階段是多城市下的多項目管理階段；第三階段是多城市下的多項目管理階段； 第四個階段是多城市多項目區域化管理階段；第四個

30、階段是多城市多項目區域化管理階段； （這時候，因為城市公司的數量已經超出了集團總部的管 理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區并成立區域總部 進行區域化管理 ） 國內大型房地產企業發展階段解析國內大型房地產企業發展階段解析 1988年1月20日，公司正式注冊營業，名稱為“深圳市*工業村建設服 務公司” ； 1992年1月，公司更名為“深圳市福田區*實業開發公司” 1993年1月，公司取得房地產經營權，并獲取第一個房地產開發項目 1993年3月，公司總部遷至福田區*大廈 1993年5月，*物業公司成立； 1993年7月，將沙嘴工業村正式定名為“*工業區” 村辦企業村辦企業 項目公司項目公司 199

31、4年1月，公司更名為“深圳市*實業開發總公司”；同年5月，公 司更名為“*實業開發總公司” 1994年，*集團第一個住宅小區“*花園”推向市場； 1994年5月，公司向深圳市體改辦提出申請，進行“現代化企業制度 改革試點”，并得到批準； 1996年，“*海景花園”公開發售； 1996年2月，公司第一批員工持股認購工作完成； 1996年2月，公司完成股份制改造后，定名為“*（集團）股份有限 公司” 國內大型房地產企業發展階段解析國內大型房地產企業發展階段解析 項目公司項目公司 同城市多項目房地產公司同城市多項目房地產公司 國內大型房地產企業發展階段解析國內大型房地產企業發展階段解析 同城市多項目

32、房地產公司同城市多項目房地產公司 多城市多項目房地產公司多城市多項目房地產公司 1997年11月，公司發行新股，香港深業控股有限公司認購5040萬股，成為公 司的第二大股東； 深圳地產開發：*海景花園、*海灣花園、*翠園銷售勢頭良好；1999年， 深圳市*置業顧問有限公司正式成立 2000年*集團北京分公司注冊成立，2001年北京公司獲取年北京公司獲取2個項目個項目。 2001年年1月，月，*集團在上海證券交易所公開發行人民幣普通集團在上海證券交易所公開發行人民幣普通A股股票股股票9000萬股，萬股， 同年同年4月月12日，正式在上海證券交易所掛牌上市。日，正式在上海證券交易所掛牌上市。 20

33、02年上海公司成立并獲取年上海公司成立并獲取2個項目個項目 國內大型房地產企業發展階段解析國內大型房地產企業發展階段解析 2003年武漢、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬年武漢、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬深圳區域深圳區域 公司公司管理，武漢公司為集團直屬城市公司；管理，武漢公司為集團直屬城市公司； 2004年增發年增發1億股，募集資金億股，募集資金9億元億元 2005年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；天津公司年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；天津公司 歸屬歸屬北京區域公司北京區域公司管理，廣州公司歸屬深圳區域公司管理，寧波公司歸管理，廣州公司歸屬深圳區

34、域公司管理，寧波公司歸 屬上海區域公司管理，西安公司為集團直屬城市公司；屬上海區域公司管理，西安公司為集團直屬城市公司； 2006年佛山公司、沈陽公司成立；佛山公司歸屬深圳區域公司管理，年佛山公司、沈陽公司成立；佛山公司歸屬深圳區域公司管理， 沈陽公司為集團直屬城市公司；沈陽公司為集團直屬城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均歸屬年成立南京公司和杭州公司，均歸屬上海區上海區域公司域公司管理；管理； 2007年增發年增發1.7億股，募集資金億股，募集資金35億元；億元； 多城市多項目房地產公司多城市多項目房地產公司 多城市多項目區域化管理階段多城市多項目區域化管理階段 房地產企業在不同

35、發展階段中經常會遇到哪些問題？房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？ 單項目管理階段單項目管理階段 老板不滿意，員工很無奈老板不滿意，員工很無奈 核心員工跳槽，項目階段性陷入不利核心員工跳槽，項目階段性陷入不利 老板的意志與職業經理人的專業之間的尷尬老板的意志與職業經理人的專業之間的尷尬 。 房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？ 同城市多目管理階段同城市多目管理階段 管不過來，領導越大越忙管不過來，領導越大越忙 范過的錯誤繼續范，感覺不會出問題的地方老出問題范過的錯誤繼續范，感覺不會出問題的地方老出問題 多變，計劃不如變化快多變，

36、計劃不如變化快 不知道的事情越來越多不知道的事情越來越多 。 房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？ 多城市多目管理階段多城市多目管理階段 異地項目不好管異地項目不好管 異地項目水土不服，突發事件多異地項目水土不服，突發事件多 管理效率低，決策效率低管理效率低，決策效率低 感覺能人太少感覺能人太少 管理成本急劇增長管理成本急劇增長 。 房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？房地產企業在不同發展階段中經常會遇到哪些問題？ 多城市多項目區域化管理階段多城市多項目區域化管理階段 套路不統一，各自為戰套路不統一，各自為戰 能人不愿待集團，業

37、務和管理脫節能人不愿待集團，業務和管理脫節 執行力下降執行力下降 諸侯化、官僚化滋長諸侯化、官僚化滋長 。 2、國內房地產企業運營管控模式發展的歷程及特點；、國內房地產企業運營管控模式發展的歷程及特點； 3、房地產企業如何根據自身特點選擇合適的運營管控模式；、房地產企業如何根據自身特點選擇合適的運營管控模式； 1、什么是運營管理？運營管理管什么？、什么是運營管理？運營管理管什么？ 根據企業戰略發展和實際能力水平選擇匹配的運根據企業戰略發展和實際能力水平選擇匹配的運 營管空模式，運營管空模式要體現企業的戰略思營管空模式，運營管空模式要體現企業的戰略思 想和管理思想，要有穩定性和可發展性想和管理思

38、想，要有穩定性和可發展性 建議建議 主體詞主體詞 匹配匹配 參考：美國VS中國管控模式 單項目公司單項目公司近期不會新增項目近期不會新增項目 總經理 副總/總助 董事長 設計工程部 市場營銷部 行政人事部 成本財務部 設計管理 工程管理 材料管理 成本管理 合約管理 預結算管理 市場研究 項目策劃 項目推廣 客服管理 銷售管理 項目拓展 報批報建 行政總務 人力資源 計劃運營 品牌推廣 財務管理 資金管理 稅務事務 公司組織架構圖公司組織架構圖 特點：架構簡單、管理流程簡潔、管理效能高，在合適的管理部門特點：架構簡單、管理流程簡潔、管理效能高，在合適的管理部門 內設立計劃運營崗及職能內設立計劃

39、運營崗及職能 單項目公司單項目公司近期會新增項目近期會新增項目 特點：職能設置清晰，可發展性強，項目增加時可保持管理的穩定和延特點：職能設置清晰，可發展性強，項目增加時可保持管理的穩定和延 續性，在項目達到續性，在項目達到2-3個時也適用；在合適的管理部門內設立計劃運營個時也適用；在合適的管理部門內設立計劃運營 崗位及職能；崗位及職能； 總經理 副總/總助 董事長 設計部 市場營銷部 行政人事部 成本部 設計管理 工程管理 材料管理 成本管理 合約管理 采購管理 市場研究 項目策劃 項目推廣 銷售管理 客服管理 項目拓展 設計報建 行政總務 人力資源 計劃運營 品牌推廣 財務管理 資金管理 稅

40、務事務 公司組織架構圖公司組織架構圖 工程部 項目開發部 報批報建 財務部 預結算管 理 同城市下多項目公司同城市下多項目公司3個及以上項目，推薦運營管控模式個及以上項目，推薦運營管控模式 特點：矩陣式特點，職能設置清晰，可發展性強，專業能力的培養度高，特點：矩陣式特點，職能設置清晰，可發展性強，專業能力的培養度高， 人工效能高人工效能高 總經理 副總/總監/總 助 設計部 市場營銷部 行政人事部 成本部 設計管理 工程管理 材料管理 成本管理 合約管理 采購管理 市場研究 項目策劃 項目推廣 銷售管理 客服管理 項目拓展 設計報建 行政總務 人力資源 品牌推廣 財務管理 資金管理 稅務事務

41、公司組織架構圖公司組織架構圖 工程部 項目開發部 報批報建 財務部 預結算管 理 計劃管理 項目運營管理 運營管理部 流程制度管理 信息與知識管理 運營副總/總 監 項目總經理 項目部 同城市下多項目公司同城市下多項目公司3個及以上項目，為何不推薦項目制？個及以上項目，為何不推薦項目制？ 不推薦項目制的原因：不推薦項目制的原因： 公司整體人工效能低；公司整體人工效能低； 公司職能部門的專業能力不利培養、統一和提高；公司職能部門的專業能力不利培養、統一和提高； 公司各項目人為影響因素大，差異性大；公司各項目人為影響因素大，差異性大； 很難找到那么多合適的能人；很難找到那么多合適的能人； 案例：某

42、公司項目人員配置變遷案例：某公司項目人員配置變遷 *項目項目0505年大項目制管理模式下人員配置年大項目制管理模式下人員配置 報 批 報 建 項目經理 項目副經理 土 建 工 程 師 電 氣 工 程 師 造 價 工 程 師 建 筑 設 計 師 景 觀 設 計 師 房 產 策 劃 師 廣 告 策 劃 師 銷 售 經 理 室 內 設 計 師 文 員 兼 資 料 7人，含結構 3人 3人 1人 1人 1/2人 一共8人 報 批 報 建 1/4人 廣 告 策 劃 師 房 產 策 劃 師 室 內 設 計 師 建 筑 設 計 師 景 觀 設 計 師 造 價 工 程 師 資 料 管 理 員 土 建 工 程

43、師 銷 售 經 理 機 電 、 結 構 3人 1.5人 項目總助 項目總經理 土 建 工 程 師 暖 通 工 程 師 文 員 兼 資 料 部 門 秘 書 給 排 水 工 程 師 2人 配套經理 工程經理 設計經理 成本經理 營銷經理 1人 0.5人 不含銷售和行政人員，近40人的配置 造 價 工 程 師 建 筑 設 計 師 景 觀 設 計 師 房 產 策 劃 師 廣 告 策 劃 師 銷 售 經 理 室 內 設 計 師 一共3人 銷 控 人 員 策 劃 人 員 室 內 設 計 師 建 筑 設 計 師 景 觀 設 計 師 銷 售 經 理 機 電 設 計 每增加16萬方增加1人 總助/副總 項目總經

44、理 公司職能部門管理 1人 結 構 設 計 師 1/5-1/3人 1人 每增加8萬方增加1人 報 批 報 建 1人 水 電 配 套 資 料 兼 秘 書 土 建 工 程 師 2人 1人 3人 注：以注：以10萬方在建面積為基準配置，以萬方在建面積為基準配置，以8萬方增加值進行人員補充萬方增加值進行人員補充 1人 1人 共共 8 人人 每增加16萬方增加1人 *項目項目07年小項目制管理模式下人員配置（矩陣式）年小項目制管理模式下人員配置（矩陣式） 數據數據1 1：房地產開發系統人均創利能力比較（：房地產開發系統人均創利能力比較（20062006年）年） 單位：萬元單位：萬元 數據數據2 2：管理

45、費用率比較（：管理費用率比較（20062006年）年） 2.39% 2.87% 3.10% 3.96% 4.04% 4.05% 4.08% 4.54% 4.77% 5.18% 6.00% 6.65% 7.29% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 棲霞 保利 雅居樂 招商 首創 合生 中海 金融街 萬科 碧桂園 復地 世茂 金地 多城市下多項目管理階段多城市下多項目管理階段 建議運營管控模式應遵循的幾個原則建議運營管控模式應遵循的幾個原則 與戰略匹配原則與戰略匹配原則 以夯實管理基礎為根本，提升專業化、精細以夯實管理基礎為根本，提升專業化、精細 化管理能力，在適合現狀的基礎上

46、，符合企業未來化管理能力，在適合現狀的基礎上，符合企業未來3-5年的戰略發展年的戰略發展 要求，要求，逐步培養從操作管控型向運營管控型轉變的能力逐步培養從操作管控型向運營管控型轉變的能力 扁平化原則扁平化原則 縮短管理路徑，考慮業務流程的簡單、高效和順縮短管理路徑，考慮業務流程的簡單、高效和順 暢，提高管理績效暢，提高管理績效 提高運營效率原則提高運營效率原則 考慮了房地產行業的效益和風險把控的特考慮了房地產行業的效益和風險把控的特 點，架構設置盡量專業化和清晰化，集團和城市公司之間采用分層授點，架構設置盡量專業化和清晰化，集團和城市公司之間采用分層授 權方式，減少權責重疊，縮短決策周期，提高

47、整體運作效率權方式，減少權責重疊，縮短決策周期，提高整體運作效率 建議運營管空模式建議運營管空模式操作管控型操作管控型 總裁 運 營 管 理 中 心 成 本 管 理 中 心 財 務 管 理 中 心 設 計 研 發 中 心 人 力 資 源 部 投 資 發 展 部 本 地 公 司 異 地 公 司 成本 部 行政 人事 部 財務 部 設計 部 客服 部 工程 部 行 政 部 品 牌 營 銷 中 心 前期 部 營銷 部 副總裁/總裁助理/總監 集團設立專門的運營管理部門，城市公司在合適的 管理部門設立運營管理崗位及職能 集團運營管理部集團運營管理部 門職能：門職能： 計劃管理計劃管理 運營績效管理運營

48、績效管理 關鍵決策管理關鍵決策管理 流程管理流程管理 階段成果管理階段成果管理 關鍵決策管理關鍵決策管理 信息與知識管理信息與知識管理 集團 城市公司 集團職能部門與城市公司之間的管控關系集團職能部門與城市公司之間的管控關系 城市公司主辦 集團職能部門主辦 概念規劃 及方案 設計 施工過程 設計配合 設計總體計 劃及設計費 用預算 項目拓展及項目拓展及 報批報建：報批報建： 項目信息收 集及調研 項目初篩 項目可研 項目獲取 報批報建 設設 計：計： 擴初設計 施工圖設 計 成成 本：本： 采購分判及 目標成本確 定 集團采購 城市采購 各階段測 算及成本 分析 結算管理 營營 銷：銷： 項目

49、策劃 營銷策劃 活動及廣 告管理 營銷類采 購管理 銷售管理 客客 服：服： 客戶服務 工工 程：程： 工程管理 銷控管理 客戶服務體 系建設及督 導 工程維修 建議運營管空模式建議運營管空模式運營管空型運營管空型 多城市區域化管理階段多城市區域化管理階段運營管空模式建議運營管空模式建議 當集團下屬的異地城市公司超過三個，且單個城市公司當集團下屬的異地城市公司超過三個，且單個城市公司 平行開發的項目多于平行開發的項目多于3個時，建議集團應由操作管控型向運個時，建議集團應由操作管控型向運 營管控型逐步轉變。在轉變的過程中可以根據各城市公司營管控型逐步轉變。在轉變的過程中可以根據各城市公司 能力的

50、成熟度分步實施。能力的成熟度分步實施。 此時具有區域管理職能的城市公司應設立專門的運營管此時具有區域管理職能的城市公司應設立專門的運營管 理部門。具體的模式根據自身特點可以借鑒目前走在前面理部門。具體的模式根據自身特點可以借鑒目前走在前面 的一些管理優秀的標桿企業的模式。的一些管理優秀的標桿企業的模式。 營銷：營銷： 設計：設計： 成本：成本： 本地項目 區域職能體系 項目策劃 營銷策劃 廣告管理 銷售與 服務 概念設計 方案設計 擴初設計 施工圖設計 施工過程 設計管理 區域招標 （入圍） 區域招標 （定標） 項目招標 （入圍） 項目招標 （定標） 成本控制 流程 土地信息獲取 區域內客服體