1、房地產(chǎn)價(jià)值鏈項(xiàng)目管控及控制要點(diǎn) 一、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理概述一、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理概述 二、通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)倒推項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃二、通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)倒推項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 三、將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)為可執(zhí)行的業(yè)務(wù)操作計(jì)劃三、將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)為可執(zhí)行的業(yè)務(wù)操作計(jì)劃 四、將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)操作計(jì)劃的方法和要點(diǎn)四、將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)操作計(jì)劃的方法和要點(diǎn) 五、從管理者角度關(guān)注項(xiàng)目不同開(kāi)發(fā)階段的管控重點(diǎn)五、從管理者角度關(guān)注項(xiàng)目不同開(kāi)發(fā)階段的管控重點(diǎn) 房地產(chǎn)價(jià)值鏈項(xiàng)目管控及控制要點(diǎn) 本課程編制的由來(lái)？本課程編制的由來(lái)？ 曾經(jīng)有很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和項(xiàng)目管理者問(wèn)我： 能不能用兩三句話說(shuō)清楚，如何管理好房地產(chǎn)項(xiàng)目？需

2、要考慮哪些因素？ 曾經(jīng)有好幾個(gè)公司的董事長(zhǎng)問(wèn)我： 我能不能每周只去公司兩、三天，在外面就能管理好公司，知道誰(shuí)該干什 么？干了沒(méi)有？干的好壞？知道項(xiàng)目未來(lái)可能會(huì)存在哪些經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？ 我在央企地產(chǎn)時(shí)的集團(tuán)總經(jīng)理問(wèn)我： 能不能用一張最簡(jiǎn)單的導(dǎo)圖，給我講清楚我應(yīng)該如何管理地產(chǎn)項(xiàng)目？ 投資回報(bào)率 掙更多的錢 利潤(rùn)率 開(kāi)發(fā) 節(jié)奏 財(cái)務(wù) 杠桿 售價(jià) 成本 費(fèi)用 稅收 稅收 開(kāi)發(fā) 周期 成本 支出 銷售 速度資金 效率 貸款 私募 上市 企業(yè) 債卷 產(chǎn)品 品質(zhì) 供求 關(guān)系 政策 環(huán)境 服務(wù) 增值 營(yíng)銷 渠道 開(kāi)盤 竣工 付款 節(jié)奏 市場(chǎng) 風(fēng)險(xiǎn) 銷售 時(shí)機(jī) 差異 競(jìng)爭(zhēng) 土地 儲(chǔ)備 租金 回報(bào) 留存 資產(chǎn) 土地 建

3、安 產(chǎn)品 檔次 費(fèi)用 支出 限制 條件 日常 經(jīng)營(yíng) 按揭 保障 政策 優(yōu)惠 股權(quán) 結(jié)構(gòu) 本息 期限 房地產(chǎn)價(jià)值鏈項(xiàng)目管控及控制要點(diǎn) 房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理的另類理解房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理的另類理解 以項(xiàng)目利潤(rùn)最大化或企業(yè)價(jià)值最大化為核 心為基準(zhǔn)，不斷接受各種準(zhǔn)確不準(zhǔn)確的信 息，不斷審查合格不合格的成果，不斷的 解決相互關(guān)聯(lián)的矛盾，不斷面臨政策市場(chǎng) 的變化，從中做出正確的組織、選擇和應(yīng) 對(duì)性的項(xiàng)目指令 現(xiàn)實(shí)的案例一： 項(xiàng)目基本情況及控規(guī) 總用地面積：216250 容積率：1.2 限高：6層 建筑密度：30 土地總價(jià)：23.18億元 現(xiàn)實(shí)的案例一： 該公司通過(guò)招拍掛方式取得該宗地后。由于土地競(jìng)拍激 烈，中

4、標(biāo)土地價(jià)格較高，項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)成本和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng) 險(xiǎn)較大。 該公司總經(jīng)理一方面立即要求公司前期拓展部門與規(guī)劃 主管部門聯(lián)系，尋求增加項(xiàng)目容積率的可行性 另一方面要求公司設(shè)計(jì)管理部門最大限度的利用控規(guī)容 積率，按盡可能多出可售面積的原則，進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)草 案分析和設(shè)計(jì) 討論討論3分鐘：分鐘：請(qǐng)簡(jiǎn)單分析該公司總經(jīng)理的管理指令在哪些 環(huán)節(jié)可能存在疏漏？ 現(xiàn)實(shí)的案例一： 規(guī)劃設(shè)計(jì)與市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位脫節(jié)： 經(jīng)過(guò)市場(chǎng)分析和對(duì)該項(xiàng)目周邊競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目分析，疊拼具備與低層 相似的容積率，且因?yàn)轭愃芓ownhouse，售價(jià)相對(duì)較高 現(xiàn)實(shí)的案例一： 容積率=利潤(rùn)草算=規(guī)劃設(shè)計(jì)草案分析： 項(xiàng)目的第一印象來(lái)自于區(qū)位，第二印象來(lái)自

5、于產(chǎn)品類型 經(jīng)適房/高層塔樓/高層板樓/多層/低密度花園洋房/疊拼/Townhouse/獨(dú)棟別墅 單純?cè)黾尤莘e率試圖降低土地成本，不一定能帶來(lái)更高的項(xiàng)目收益單純?cè)黾尤莘e率試圖降低土地成本，不一定能帶來(lái)更高的項(xiàng)目收益 容積率銷售均價(jià)銷售收入稅后利潤(rùn)凈利潤(rùn)率建筑形式 方案一1.21800046.71億11.44億24.49花園洋房 方案二1.02300049.74億14.41億28.97疊拼 方案三0.63000038.93億6.46億16.59Townhouse 方案四0.44000034.60億3.9211.32獨(dú)棟別墅 現(xiàn)實(shí)的案例二： 西 五 環(huán) 路 西 五 環(huán) 路 杏石口路杏石口路 香山南

6、路香山南路 西 山 風(fēng) 景 帶 西 山 風(fēng) 景 帶 F地塊地塊 E 地 塊 地 塊 G地塊地塊 H地塊地塊 加油站加油站 （不可搬遷）（不可搬遷） 項(xiàng)目基本情況及控規(guī) 總用地面積：126200 容積率：0.8 限高：6層 建筑密度：30 土地總價(jià)：12.26億元 現(xiàn)實(shí)的案例二： 該宗地因?yàn)樯W臨香山自然風(fēng)景保護(hù)區(qū)，且臨近北京軍區(qū) 相關(guān)軍事設(shè)施，規(guī)劃控制條件較為嚴(yán)格。香山自然風(fēng)景 區(qū)周邊可供用地較少，加之自然環(huán)境條件及交通條件優(yōu) 越、配套設(shè)施完善。已成為與北京溫榆河沿岸高檔別墅 區(qū)齊名的高尚人士居住區(qū) 某集團(tuán)性地產(chǎn)公司在取得該宗地后，該項(xiàng)目公司總經(jīng)理 立即組織公司營(yíng)銷策劃部門和設(shè)計(jì)管理部門對(duì)該宗地

7、進(jìn) 行前期市場(chǎng)分析、客戶分析、產(chǎn)品分析、競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目分析 及不同的規(guī)劃設(shè)計(jì)可行性分析等相關(guān)工作 現(xiàn)實(shí)的案例二： 市場(chǎng)分析=客戶分析=競(jìng)爭(zhēng)分析 =規(guī)劃設(shè)計(jì)分析=利潤(rùn)測(cè)算 容積率 可售 套數(shù) 銷售 均價(jià) 稅后 利潤(rùn) 凈利 潤(rùn)率 建筑形式 方案一0.36102棟 獨(dú)棟2500萬(wàn)/棟 雙拼1800萬(wàn)/棟 聯(lián)排1200萬(wàn)/棟 疊拼500萬(wàn)/套 5.54億22.73獨(dú)棟別墅 方案二0.48 雙拼48棟 聯(lián)排116棟 4.68億20.74雙拼及聯(lián)排 方案三0.68 雙拼52棟 疊拼226套 2.94億14.23雙拼及疊拼 方案四0.80 聯(lián)排102棟 疊拼248套 4.51億18.28聯(lián)排及疊拼 方案五0.80

8、418套2.73億13.06全疊拼 現(xiàn)實(shí)的案例二： 北京市土地部門、規(guī)劃主管部門早在2007年12月即開(kāi)始 限制別墅供地及審批別墅項(xiàng)目 經(jīng)過(guò)對(duì)不同概念設(shè)計(jì)方案的利潤(rùn)測(cè)算比選，該公司總經(jīng) 理決定采取項(xiàng)目利潤(rùn)率最高的獨(dú)棟別墅設(shè)計(jì)方案，并上 報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)獲得批準(zhǔn)。并將項(xiàng)目建造成本、銷售 收入、凈利潤(rùn)率等指標(biāo)作為該項(xiàng)目公司的考核指標(biāo) 該公司總經(jīng)理通過(guò)對(duì)政府主管部門的游說(shuō)與公關(guān)，終于 在獲取項(xiàng)目宗地9個(gè)月后，獲得建造獨(dú)棟別墅項(xiàng)目的規(guī) 劃許可 討論討論3分鐘：分鐘：請(qǐng)簡(jiǎn)單分析該公司總經(jīng)理在項(xiàng)目決策環(huán)節(jié)可 能存在哪些疏漏？集團(tuán)公司董事會(huì)在審批及設(shè)定項(xiàng)目考 核指標(biāo)方面可能存在哪些疏漏？ 現(xiàn)實(shí)的案例二： 本

9、表資本化利息簡(jiǎn)單測(cè)算說(shuō)明：按支付土地總價(jià)50資金取得土地證、按銀 行1年期貸款利率6.10，按項(xiàng)目公司20個(gè)人編制工資簡(jiǎn)單測(cè)算。未考慮辦公 費(fèi)用及固定資產(chǎn)損耗等 萬(wàn)科08年實(shí)行的“5986”高流轉(zhuǎn)，推動(dòng)了萬(wàn)科的快速擴(kuò)張，降低了項(xiàng)目成本。 同等競(jìng)爭(zhēng)條件下，僅靠管理就比大多數(shù)地產(chǎn)公司多出了5左右的利潤(rùn) 取得 土地 設(shè)計(jì)周期 含報(bào)批報(bào)建 開(kāi)工 時(shí)間 銷售 開(kāi)盤 銷售 至60% 資本化利息 及期間費(fèi)用 利潤(rùn)變化 雙拼或聯(lián)排067.59159708萬(wàn)-7.9 圍合或變種067.59159708萬(wàn)-7.9 獨(dú)棟別墅01415.5172315024萬(wàn)-6.1 萬(wàn)科地產(chǎn)0456.59.56206萬(wàn)-2.7 現(xiàn)

10、實(shí)的案例二： 內(nèi)部收益率、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)（含資金成本）、投資回報(bào)率、資金占用峰值、 實(shí)現(xiàn)資金正流入時(shí)間等指標(biāo)往往未納入董事會(huì)評(píng)審或考核 年月 萬(wàn) 元 本案中本案中 方案二凈利潤(rùn)率僅比方案一 低0.19 方案二資金正流入時(shí)間較方 案一提前9個(gè)月 方案二投資回報(bào)率和內(nèi)部收 益率指標(biāo)均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于方案一 現(xiàn)實(shí)的案例二： 通往羅馬的大道遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一條：設(shè)計(jì)規(guī)避獨(dú)棟別墅審批限制 Townhouse圍合式合院別墅 關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo) 合法的“獨(dú)棟別墅” 圍合式組合方式可以提高土地 使用效率，且不影響私密性 可以通過(guò)多種組合方式適應(yīng) 不同的復(fù)雜地形 現(xiàn)實(shí)的案例三： 項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目基本情況 總用地面積：154600 總

11、建筑面積：148416 容積率：0.96 建筑類型： 聯(lián)排、花園洋房 土地總價(jià)：9.58億元 預(yù)計(jì)銷售收入：22.26億元 現(xiàn)實(shí)的案例三： 公司設(shè)計(jì)管理部在完成設(shè)計(jì)施工圖任務(wù)后，一方面組織 對(duì)施工圖進(jìn)行內(nèi)審和外委強(qiáng)審。另一方面交由成本管理 部門編制工程量清單及標(biāo)底 公司成本管理部在編制工程量清單過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì) 鋼筋含量超標(biāo)較多，立即通知設(shè)計(jì)部門聯(lián)系設(shè)計(jì)單位。 經(jīng)過(guò)對(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)鋼筋設(shè)計(jì)用量進(jìn)行調(diào)整， 節(jié)約建造成本920萬(wàn)元 為表?yè)P(yáng)成本管理部在節(jié)約成本方面給公司創(chuàng)造的貢獻(xiàn)， 該公司總經(jīng)理報(bào)請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)成本管理部相關(guān)人 員9.2萬(wàn)元 討論討論3分鐘：分鐘：請(qǐng)簡(jiǎn)單分析該公司總經(jīng)理對(duì)成

12、本管理部的獎(jiǎng) 勵(lì)是否正確？如果換做你是董事長(zhǎng)應(yīng)該如何審批？ 現(xiàn)實(shí)的案例三： 在判斷對(duì)錯(cuò)之前，我們先看一下糾錯(cuò)的過(guò)程 鋼筋含量超標(biāo)，需要公司設(shè)計(jì)管理部會(huì)同設(shè)計(jì)院對(duì)結(jié)構(gòu)專業(yè)進(jìn)行全面的審查： 1、結(jié)構(gòu)計(jì)算書審查：計(jì)算參數(shù)審查、荷載審查、結(jié)構(gòu)計(jì)算結(jié)果審查、基礎(chǔ)審查 2、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總說(shuō)明審查 3、結(jié)構(gòu)施工圖審查 4、其他補(bǔ)充計(jì)算審查 5、重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化 6、施工圖審核及重新出圖 此優(yōu)化調(diào)整過(guò)程，在公司設(shè)計(jì)管理部全程參與的情況下，一般需要1520天 現(xiàn)實(shí)的案例三： 我們?cè)倏匆豢醇m錯(cuò)的成本 1、資本化利息及期間費(fèi)用：增加183.14萬(wàn)元 2、銷售量達(dá)到60，銷售收入13.36億元目標(biāo)：晚實(shí)現(xiàn) 20天，按年均

13、投資回報(bào)率15計(jì)算，損失財(cái)務(wù)收益 1119萬(wàn)元。 3、其他相關(guān)設(shè)計(jì)、成本、計(jì)劃調(diào)整等管理支出暫忽略不計(jì) 4、建造成本節(jié)約：920萬(wàn)元 5、從投資管理角度分析：該糾錯(cuò)行為造成了382.14萬(wàn)元的投資損失 現(xiàn)實(shí)的案例三： 設(shè)計(jì)管理、成本管理、合約管理的多重失效 1、設(shè)計(jì)管理部應(yīng)該在設(shè)計(jì)委托前，會(huì)同成本管理部采取成本指標(biāo)限額設(shè)計(jì) 對(duì)結(jié)構(gòu)含鋼量、混凝含量、等級(jí)應(yīng)控制在經(jīng)濟(jì)、合理的范圍 2、設(shè)計(jì)管理部對(duì)方案階段、擴(kuò)初階段、施工圖設(shè)計(jì)階段未提出明確的設(shè)計(jì) 管控要求，對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程及期間關(guān)鍵設(shè)計(jì)成果缺乏監(jiān)督和審查機(jī)制 3、成本管理部對(duì)擴(kuò)初階段、施工圖設(shè)計(jì)階段未提出明確的成本審查及管控 要求，對(duì)期間關(guān)鍵設(shè)計(jì)成果的

14、成本核算及審定缺乏審查機(jī)制 4、合約管理部對(duì)擴(kuò)初階段、施工圖設(shè)計(jì)階段未提出明確的成本審查及管控 要求，對(duì)期間關(guān)鍵設(shè)計(jì)成果的成本核算及審定缺乏審查機(jī)制 現(xiàn)實(shí)的案例四： 某多項(xiàng)目管理的房地產(chǎn)集團(tuán)公司，旗下現(xiàn)有已經(jīng)進(jìn)入銷售尾盤期的項(xiàng)目A，正 在銷售期的項(xiàng)目B和銷售導(dǎo)入期（銷售蓄客）的項(xiàng)目C 根據(jù)集團(tuán)公司董事會(huì)關(guān)于實(shí)施戰(zhàn)略擴(kuò)張，提高集團(tuán)年度銷售額和年度利潤(rùn)指 標(biāo)的指示精神。該集團(tuán)項(xiàng)目拓展部門經(jīng)過(guò)對(duì)項(xiàng)目收益進(jìn)行比選，初步選定了 項(xiàng)目D作為集團(tuán)意向收購(gòu)項(xiàng)目 該集團(tuán)項(xiàng)目拓展部門經(jīng)過(guò)分析和調(diào)研，編制了項(xiàng)目D可行性分析報(bào)告，報(bào) 請(qǐng)董事會(huì)召開(kāi)項(xiàng)目論證專項(xiàng)評(píng)審會(huì)，對(duì)是否收購(gòu)項(xiàng)目D進(jìn)行投資決策 在項(xiàng)目D可行性分析報(bào)告

15、中，其中關(guān)于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃、工程與銷售計(jì)劃、 成本控制目標(biāo)、投資收益分析等方面分別提供了如下信息 現(xiàn)實(shí)的案例四： 現(xiàn)實(shí)的案例四： 該開(kāi)發(fā)計(jì)劃主要 作為集團(tuán)下達(dá)項(xiàng) 目任務(wù)指標(biāo)，考 核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 成果的重要依據(jù) 地產(chǎn)公司意向收購(gòu)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃 項(xiàng)目 項(xiàng)目合計(jì)項(xiàng)目一期項(xiàng)目二期 總可售面積（）1081575574152416 進(jìn)度 控制 1、取得項(xiàng)目土地2006年7月 2、產(chǎn)品定位2006年8月2007年8月 3、概念設(shè)計(jì)方案完 成 2006年9月2007年9月 4、規(guī)劃設(shè)計(jì)方案確 定 2006年10月2007年10月 5、施工圖出圖2007年1月2008年1月 6、工程開(kāi)工2007年3月2008年3月

16、 7、銷售開(kāi)盤2007年5月2008年5月 8、銷售至402007年8月2008年10月 9、銷售至902007年11月2010年6月 10、竣工備案及交付2007年12月2008年12月 現(xiàn)實(shí)的案例四： 地產(chǎn)公司意向收購(gòu)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃 項(xiàng)目 項(xiàng)目合計(jì)項(xiàng)目一期項(xiàng)目二期 總可售面積（）1081575574152416 效益 控制 銷售控制 總銷售收入119259萬(wàn)元56200萬(wàn)元63059萬(wàn)元 銷售毛利率31.5042.60 單位售價(jià)10082元/12030元/ 可售面積單位成本 （不含資本利息期間費(fèi)） 6906元/ 毛利潤(rùn)總額44566萬(wàn)元17703萬(wàn)元26863萬(wàn)元 利潤(rùn)控制 2007年3月2

17、007年12月6789萬(wàn)元6789萬(wàn)元 2008年12月12412萬(wàn)元8974萬(wàn)元3438萬(wàn)元 2009年12月16444萬(wàn)元16444萬(wàn)元 2010年6月8291萬(wàn)元8291萬(wàn)元 現(xiàn)實(shí)的案例四： 銷售期銷售跨度 的拉長(zhǎng)是分析考 慮到物業(yè)增值， 房?jī)r(jià)上漲等因素， 以及后續(xù)項(xiàng)目開(kāi) 發(fā)的跟進(jìn)與銜接， 有意控制項(xiàng)目銷 售期 地產(chǎn)公司意向項(xiàng)目銷售計(jì)劃單位（萬(wàn)元） 項(xiàng)目名稱2007年2008年2009年2010年合計(jì) 1.競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法 預(yù)測(cè)銷售均價(jià) 9600元/10600元/11800元/12800/ 保本售價(jià)7236元/ 2.銷售面積25200336003360015757 保本銷售率53.46 3

18、.合同額24192萬(wàn)元35616萬(wàn)元39648萬(wàn)元20168萬(wàn)元119259萬(wàn)元 4.回款額16934萬(wàn)元32054萬(wàn)元35683萬(wàn)元34953萬(wàn)元119259萬(wàn)元 5.年度利潤(rùn)預(yù)測(cè) （毛利潤(rùn)） 6789萬(wàn)元12412萬(wàn)元16444萬(wàn)元8291萬(wàn)元44566萬(wàn)元 現(xiàn)實(shí)的案例四： 地產(chǎn)公司意向項(xiàng)目工程計(jì)劃 項(xiàng)目名稱開(kāi)發(fā)面積（萬(wàn)）開(kāi)工時(shí)間達(dá)到預(yù)售許可竣工備案 項(xiàng)目一期55741（可售）2007年3月2007年5月2007年12月 項(xiàng)目二期52416（可售）2008年3月2008年5月2008年12月 現(xiàn)實(shí)的案例四： 項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)為該項(xiàng)目的完 全成本，未考慮稅金、稅費(fèi) 等應(yīng)繳納費(fèi)用 項(xiàng)目成本預(yù)測(cè) 項(xiàng)

19、目投資總額單位成本 1、土地獲得價(jià)款300002758 首付50價(jià)款取得土地15000 2、開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)1486147 3、主體建安費(fèi)用253152511 4、社區(qū)管網(wǎng)費(fèi)用4717468 5、園林景觀費(fèi)用2833281 6、市政配套費(fèi)用1366133 7、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用6124608 8、開(kāi)發(fā)成本合計(jì)718416906 期間費(fèi)用3326330 9、項(xiàng)目總投資751677236 10、銷售毛利率 現(xiàn)實(shí)的案例四： 現(xiàn)實(shí)的案例四： 地產(chǎn)公司意向項(xiàng)目投資收益分析 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)單位數(shù)值（元/）總金額（萬(wàn)元） 銷售收入11026119259 直接成本690671841 總投資723675167 稅前利潤(rùn)407

20、744092 稅后利潤(rùn)305733069 內(nèi)部收益率 銷售毛利率37.37 銷售凈利率29.99 資金峰值比例22.15 地價(jià)支付貼現(xiàn)比 啟動(dòng)資金獲利倍數(shù)2.038 現(xiàn)實(shí)的案例四： 根據(jù)公司項(xiàng)目拓展部提供項(xiàng)目D可行性分析報(bào)告， 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃、項(xiàng)目成本控制目標(biāo)、項(xiàng)目投資 收益分析等指標(biāo)進(jìn)行。該公司董事會(huì)認(rèn)為該項(xiàng)目投資 收益率較高，做出了正式收購(gòu)該項(xiàng)目宗地的投資決策 公司董事會(huì)同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目D可行性分析報(bào)告，對(duì) 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃和關(guān)鍵性考核控制指標(biāo)作為項(xiàng)目任 務(wù)，正式下發(fā)交由項(xiàng)目公司執(zhí)行 討論討論3分鐘：分鐘：從投資管理的角度和公司經(jīng)營(yíng)管理的角度，您認(rèn)為該公司董事會(huì) 在該項(xiàng)目決策過(guò)程中存在哪些

21、疏漏？ 現(xiàn)實(shí)的案例四： 銷售分期與工程分期不匹配 根據(jù)項(xiàng)目工程建設(shè)計(jì)劃，該項(xiàng)目全部工程于2008年12月即已完成全部建設(shè)任 務(wù)。而該項(xiàng)目銷售計(jì)劃，出于對(duì)未來(lái)地產(chǎn)市場(chǎng)物業(yè)升值的預(yù)期判斷，實(shí)行銷 售控制策略，最終到2010年6月才完成全部項(xiàng)目銷售 在項(xiàng)目成本計(jì)算過(guò)程中，未考慮銷控空置房應(yīng)繳納的物業(yè)管理費(fèi)用，銷控期 內(nèi)的房屋維護(hù)費(fèi)用 房屋保修責(zé)任出現(xiàn)差異轉(zhuǎn)移，業(yè)主是以物業(yè)正式交付之日起，計(jì)算房屋保修 期。而施工單位的保修期是以項(xiàng)目取得竣工備案許可，項(xiàng)目正式交付之日起 計(jì)算。差異部分的管理成本及維修投入缺乏有效分析 從投資角度和資金經(jīng)營(yíng)角度分析，銷控引起的臨時(shí)空置物業(yè)占?jí)嘿Y金長(zhǎng)達(dá)18 個(gè)月，資金成本而

22、18個(gè)月的期間完全足夠某一期工程建設(shè)所需要的時(shí)間。憑 空增加項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 現(xiàn)實(shí)的案例四： 銷售率指標(biāo)設(shè)置跨度過(guò)大，關(guān)鍵銷售率指標(biāo)設(shè)定不清晰 銷售率達(dá)到40至銷售率達(dá)到90期間時(shí)間跨度過(guò)大。一期時(shí)間跨度為3個(gè)月， 二期時(shí)間跨度為20個(gè)月。不能及時(shí)根據(jù)銷售狀況進(jìn)行銷售策略的對(duì)應(yīng)性調(diào)整。 同時(shí)也不利于集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目銷售進(jìn)程的管控 根據(jù)該項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，該項(xiàng)目保本銷售率為53.46。該項(xiàng)指標(biāo)對(duì)于項(xiàng)目投資 回報(bào)控制、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流控制具有指標(biāo)性意義。而在該項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃中，該指 標(biāo)未得到明確體現(xiàn) 現(xiàn)實(shí)的案例四： 僅分析了該項(xiàng)目自身的現(xiàn)金流，未從集團(tuán)整體資金經(jīng)營(yíng)管理角度進(jìn)行分析 地產(chǎn)公司資金控制計(jì)劃及意向項(xiàng)目資金投入

23、分析 意向項(xiàng)目啟動(dòng)資金合計(jì)2007年2008年2009年 1.項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)凈流入： 其中項(xiàng)目 項(xiàng)目 意向項(xiàng)目 2.流出： 公司期間費(fèi)用 土地增值稅 所得稅 上繳集團(tuán)利潤(rùn) 3.剩余資金 4.預(yù)計(jì)增加購(gòu)買土地儲(chǔ)備 5.增加借款或還貸 現(xiàn)實(shí)的案例四： 未充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和控制要求 經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)控制成本指標(biāo)變動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)測(cè)成本95預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)成本95 銷售收入 稅前利潤(rùn) 稅后利潤(rùn) 銷售凈利率 現(xiàn)實(shí)的案例四： 未充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和控制要求 經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)控制成本指標(biāo)變動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)銷售周期增長(zhǎng)（月）預(yù)測(cè)成本銷售周期加快（月） 銷售收入 稅前利潤(rùn) 稅后利潤(rùn) 銷售凈利率 現(xiàn)

24、實(shí)的案例四： 未充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和控制要求 經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)控制售價(jià)指標(biāo)變動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化 經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 預(yù)測(cè)售價(jià) 90 預(yù)測(cè)售價(jià) 95 預(yù)測(cè)售價(jià) 預(yù)測(cè)售價(jià) 105 預(yù)測(cè)售價(jià) 110 銷售收入 稅前利潤(rùn) 稅后利潤(rùn) 銷售凈利率 現(xiàn)實(shí)的案例五： 某次，公司旗下一個(gè)項(xiàng)目公司在經(jīng)營(yíng)管理月報(bào)中提出，該項(xiàng)目工程因?yàn)樵O(shè)計(jì) 圖紙、工程招標(biāo)、開(kāi)工手續(xù)等原因，無(wú)法按計(jì)劃進(jìn)度如期開(kāi)工。導(dǎo)致銷售開(kāi) 盤日期、交付日期等相應(yīng)順延，有可能影響到年度計(jì)劃銷售指標(biāo)。提請(qǐng)公司 根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 一個(gè)董事長(zhǎng)的杯具 該董事長(zhǎng)大怒：他認(rèn)為公司無(wú)論是在設(shè)計(jì)管理、 工程管理、成本管理等方面，均有專職的副總 和專業(yè)的部門。居然

25、沒(méi)有一個(gè)人提前告訴他存 在問(wèn)題，直到出現(xiàn)了影響到公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 嚴(yán)重的問(wèn)題，才向他請(qǐng)示。他決心嚴(yán)肅處理直 接責(zé)任者和管理責(zé)任者，樹(shù)立公司嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?作風(fēng) 黎叔很生氣，后果很嚴(yán)重黎叔很生氣，后果很嚴(yán)重 現(xiàn)實(shí)的案例五： 1、該董事長(zhǎng)首先問(wèn)工程部經(jīng)理，工程為何不能按期開(kāi)工，為何不能加快工期 保證銷售按期開(kāi)盤 回答：因?yàn)檎袠?biāo)采購(gòu)未能及時(shí)確定總承包單位、也無(wú)法辦理開(kāi)工建設(shè)手續(xù)。 根據(jù)初步擬訂的調(diào)整計(jì)劃，工程部在總承包單位進(jìn)場(chǎng)晚40天的情況下，反 復(fù)壓縮工期，調(diào)整合理工序穿插，總體工程計(jì)劃僅比原計(jì)劃晚20天。但原 計(jì)劃銷售開(kāi)盤時(shí)間因?yàn)樯婕暗交A(chǔ)施工，無(wú)法按原計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 董事長(zhǎng)評(píng)價(jià)：無(wú)責(zé)、好人、主動(dòng)壓縮

26、計(jì)劃，為公司著想 現(xiàn)實(shí)的案例五： 2、該董事長(zhǎng)接著問(wèn)采購(gòu)部經(jīng)理，為何不能按期完成招標(biāo)采購(gòu)作業(yè)，不能及時(shí) 確定總承包單位，導(dǎo)致工程無(wú)法按期開(kāi)工 回答：因?yàn)槌杀静荒芪醇皶r(shí)提供工程量清單及經(jīng)濟(jì)標(biāo)標(biāo)底，無(wú)法編制完善 的招標(biāo)文件，也無(wú)法組織評(píng)標(biāo)和定標(biāo)等后續(xù)相關(guān)工作。采購(gòu)部在經(jīng)濟(jì)標(biāo)比 原計(jì)劃晚提供40天的情況下，親自派人去現(xiàn)場(chǎng)組織施工單位現(xiàn)場(chǎng)踏勘，并 及時(shí)組織招標(biāo)答疑，壓縮回標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)時(shí)間，整個(gè)招標(biāo)采購(gòu)周期比原 計(jì)劃周期反而提前了6天 董事長(zhǎng)評(píng)價(jià)：無(wú)責(zé)、好人、主動(dòng)壓縮計(jì)劃，為公司著想 現(xiàn)實(shí)的案例五： 3、該董事長(zhǎng)接著問(wèn)成本部經(jīng)理，為何不能及時(shí)編制經(jīng)濟(jì)標(biāo)相關(guān)文件，導(dǎo)致招 標(biāo)采購(gòu)無(wú)法組織工程發(fā)包招標(biāo) 回答

27、：因?yàn)樵O(shè)計(jì)未及時(shí)提供設(shè)計(jì)施工圖，而編制工程量清單和確定標(biāo)底又 需要一定的合理時(shí)間，由此導(dǎo)致順延。且圖紙中存在大量詳見(jiàn)后期二次設(shè) 計(jì)、圖紙標(biāo)注不清等情況，為了保證公司成本不受損失，必須在與設(shè)計(jì)部 門核對(duì)后方可保證準(zhǔn)確性。在此期間，成本部門還主動(dòng)進(jìn)行了成本優(yōu)化， 為公司節(jié)約成本200余萬(wàn)元 董事長(zhǎng)評(píng)價(jià)：無(wú)責(zé)、好人、嚴(yán)格控制成本，為公司著想 現(xiàn)實(shí)的案例五： 4、該董事長(zhǎng)接著問(wèn)設(shè)計(jì)部經(jīng)理，施工圖為何不能按期出圖，施工圖為何存在大 量標(biāo)注不清等情況導(dǎo)致成本無(wú)法按期編制招標(biāo)文件 回答：因?yàn)闋I(yíng)銷部門在施工圖設(shè)計(jì)過(guò)程中，提出為了更好的提高項(xiàng)目檔次， 提高銷售價(jià)格，創(chuàng)造更大的銷售利潤(rùn)。需要對(duì)建筑立面風(fēng)格、首層大

28、堂布置 戶型設(shè)計(jì)優(yōu)化等作出調(diào)整。設(shè)計(jì)院迫不得已重新調(diào)整設(shè)計(jì)方案，重新進(jìn)行施 工圖設(shè)計(jì)，導(dǎo)致施工圖出圖時(shí)間延后。而且時(shí)至今日，營(yíng)銷部門尚未確定部 分立面裝飾材料選型和裝飾性花架的選型，這也是導(dǎo)致施工圖標(biāo)注不清的主 要原因。類似的調(diào)整本來(lái)應(yīng)該增加設(shè)計(jì)返工費(fèi)用和延后出圖45天，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì) 部與設(shè)計(jì)院的不斷溝通，不僅設(shè)計(jì)費(fèi)用沒(méi)有增加，設(shè)計(jì)周期反而提前了10天 董事長(zhǎng)評(píng)價(jià)：無(wú)責(zé)、好人、積極配合銷售，主動(dòng)壓縮計(jì)劃，為公司著想 現(xiàn)實(shí)的案例五： 5、該董事長(zhǎng)接著問(wèn)營(yíng)銷策劃部經(jīng)理，為何營(yíng)銷部門的產(chǎn)品建議和優(yōu)化時(shí)間會(huì)導(dǎo) 致設(shè)計(jì)施工圖出圖延后近2個(gè)月的時(shí)間，為何時(shí)至今日還不能確定外立面裝 飾材料和花架的選型 回答：首

29、先說(shuō)明一下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化是在上次公司在討論營(yíng)銷策劃方案 時(shí)，公司提出提高銷售價(jià)格，增加銷售利潤(rùn)的前提下。為了保證銷售率， 才要求營(yíng)銷部門提出設(shè)計(jì)優(yōu)化建議的，并不是營(yíng)銷部門主動(dòng)要求修改設(shè)計(jì) 這其中設(shè)計(jì)部也參與了決策并同意修改。其次，營(yíng)銷部門是提前完成了產(chǎn) 品設(shè)計(jì)優(yōu)化建議，但遲遲未能獲得成本部門的同意，無(wú)法向設(shè)計(jì)部門確認(rèn) 作為設(shè)計(jì)調(diào)整依據(jù) 董事長(zhǎng)評(píng)價(jià)：無(wú)責(zé)、好人、提前完成公司下達(dá)營(yíng)銷設(shè)計(jì)優(yōu)化任務(wù) 現(xiàn)實(shí)的案例五： 6、該董事長(zhǎng)轉(zhuǎn)回頭繼續(xù)問(wèn)成本部經(jīng)理，為何營(yíng)銷部門的產(chǎn)品優(yōu)化建議轉(zhuǎn)給你部 門遲遲不予確認(rèn) 回答：成本部門是及時(shí)根據(jù)營(yíng)銷設(shè)計(jì)優(yōu)化建議，配合設(shè)計(jì)部門完成了初步 成本測(cè)算，這個(gè)時(shí)間沒(méi)有耽誤。關(guān)鍵是

30、財(cái)務(wù)部門認(rèn)為該優(yōu)化方案調(diào)整雖然 提高了銷售價(jià)格，增加了銷售收入，但通過(guò)對(duì)成本上升所帶來(lái)的綜合投資 效益分析，不能滿足公司拿地前測(cè)算的項(xiàng)目收益指標(biāo)。要求成本部門壓縮 成本，同時(shí)要求營(yíng)銷部門修改優(yōu)化產(chǎn)品建議。而營(yíng)銷部門認(rèn)為若想達(dá)到預(yù) 設(shè)項(xiàng)目銷售價(jià)格及滿足銷售回款控制要求，必須按此方案實(shí)施。反過(guò)來(lái)我 們也再一次核算了成本，無(wú)法再對(duì)成本指標(biāo)進(jìn)行壓縮 現(xiàn)實(shí)的案例五： 7、該董事長(zhǎng)接著問(wèn)財(cái)務(wù)部經(jīng)理： 回答： 8、該董事長(zhǎng)接著問(wèn)項(xiàng)目發(fā)展部經(jīng)理： 回答： 董事長(zhǎng)：所有的人，所有的部門似乎都在為公司負(fù)責(zé)，都沒(méi)有出現(xiàn)失誤， 找不到責(zé)任者 若想實(shí)施全面的監(jiān)控和管理，就必須要懂上述所有房地產(chǎn)相關(guān)的 專業(yè)知識(shí)，否則無(wú)法

31、管理 似乎所有管理失誤都能指向是自己的決策，而執(zhí)行和操作團(tuán)隊(duì)都 有充分的理由能夠解釋各種失誤 現(xiàn)實(shí)的案例六： 小公司？大公司？企業(yè)戰(zhàn)略分析 問(wèn)題1：你想干什么？ 問(wèn)題2：你憑什么？ 問(wèn)題3：你有什么？ 問(wèn)題4：你缺什么？ 一個(gè)美麗的一個(gè)美麗的 “夢(mèng)夢(mèng)” 企業(yè)戰(zhàn)略定位 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)核心能力 問(wèn)題的關(guān)鍵問(wèn)題的關(guān)鍵 你要干些什么？ 現(xiàn)實(shí)的案例六： 過(guò)去：你是怎樣成功的？ 小公司？大公司？企業(yè)戰(zhàn)略分析 今天：你的現(xiàn)狀又如何？ 明天：你準(zhǔn)備走向哪里？ 問(wèn)題的關(guān)鍵問(wèn)題的關(guān)鍵 建立并健全你的管理和資源支持系統(tǒng) 資本 管理資源 人才 激勵(lì) 現(xiàn)實(shí)的案例六： 房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃分解 戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)

32、劃（3年、5年、10年、15年） 年度目標(biāo)規(guī)劃（戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與關(guān)鍵指標(biāo)的控制要求） 目標(biāo)的再分解（公司或項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)操作計(jì)劃、部門專業(yè)工作計(jì)劃） 目標(biāo)的滲透（員工工作計(jì)劃、工作成果標(biāo)準(zhǔn)要求） 目標(biāo)的均衡（目標(biāo)計(jì)劃的驗(yàn)證與評(píng)審、經(jīng)營(yíng)操作計(jì)劃的優(yōu)化、績(jī) 效考核機(jī)制的確立） 現(xiàn)實(shí)的案例六： 20032003200420042005200520062006200720072008200820092009 180180 100100 2020 4040 6060 8080 120120 140140 160160 龍湖地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)歷年銷售業(yè)績(jī)歷年銷售業(yè)績(jī)：（億元）：（億元） 20032003200420

33、042005200520062006200720072008200820092009 180180 100100 2020 4040 6060 8080 120120 140140 160160 龍湖地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)歷年銷售業(yè)績(jī)歷年銷售業(yè)績(jī)：（億元）：（億元） 10 18 21.2 100 36 118 183.6 現(xiàn)實(shí)的案例六： 重慶地區(qū)公司 1995年 成都地區(qū)公司 2004年11月 西安地區(qū)公司 2007年9月 上海地區(qū)公司 2007年11月 北京總部 2002年12月 龍湖地產(chǎn)：創(chuàng)建于1995年， 成長(zhǎng)于重慶,發(fā)展于區(qū)域性全 國(guó)擴(kuò)張。龍湖集團(tuán)總部位于北 京，下轄重慶、成都、北京、 上海、西

34、安五個(gè)地區(qū)公司。并 陸續(xù)取得了杭州、青島、無(wú)錫、 常州、沈陽(yáng)大連等全國(guó)11個(gè)城 市的項(xiàng)目。業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn) 開(kāi)發(fā)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)和物業(yè)服務(wù)三 大板塊。 龍湖地產(chǎn)的產(chǎn)品線包括普 通住宅、高級(jí)公寓、寫字樓、 花園洋房、別墅、綜合商業(yè)和 大型城市綜合體等多種業(yè)態(tài)。 從2004年起，龍湖地產(chǎn)在 全國(guó)重點(diǎn)區(qū)域?qū)嵤皡^(qū)域聚焦” 戰(zhàn)略，正式進(jìn)入異地?cái)U(kuò)張的發(fā) 展階段。自2007年起其，其年 均銷售業(yè)績(jī)均在百億以上 價(jià)值鏈項(xiàng)目管控的角色理解 企業(yè)所有者和項(xiàng)目管理者的三大難點(diǎn) 如何站在企業(yè)和老板的角度規(guī)劃組織公司和項(xiàng)目？如何站在企業(yè)和老板的角度規(guī)劃組織公司和項(xiàng)目？ 如何讓公司各部門高效協(xié)同作業(yè)，減少管理衰減？ 如何審查

35、公司各部門工作成果的關(guān)鍵控制點(diǎn)質(zhì)量？ 房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)管理和項(xiàng)目管理 一、企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題一、企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 二、企業(yè)管理與項(xiàng)目管理的聯(lián)系與區(qū)別二、企業(yè)管理與項(xiàng)目管理的聯(lián)系與區(qū)別 三、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理視角下的項(xiàng)目管理三、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理視角下的項(xiàng)目管理 四、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理概述四、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理概述 五、房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的運(yùn)營(yíng)與管理五、房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的運(yùn)營(yíng)與管理 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 繁榮與危機(jī)，其實(shí)只有一步之遙 國(guó)內(nèi)一家境外上市的以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的集團(tuán)公司，成立于1997年 累計(jì)完成商品房建筑面積288萬(wàn)，在建及規(guī)劃中項(xiàng)目326萬(wàn) 2006年

36、進(jìn)入多項(xiàng)目同時(shí)開(kāi)發(fā)，覆蓋國(guó)內(nèi)7個(gè)城市 19972007年，集團(tuán)銷售收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)50，銷售利潤(rùn)年均 復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)70 該集團(tuán)先后獲得“中國(guó)房地產(chǎn)海外上市標(biāo)桿企業(yè)”、“中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè) 品牌價(jià)值前20強(qiáng)”、“中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率TOP10”等榮譽(yù) 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 集團(tuán)進(jìn)入多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)后，管理矛盾逐漸凸顯，項(xiàng)目實(shí)施中問(wèn)題大量出現(xiàn) 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全面下滑 管理矛盾凸顯，總部與分公司之間的權(quán)責(zé)、邊界等分工不明確，有些工作 總部和分公司搶著干，有些工作雙方都等著干 集團(tuán)采取項(xiàng)目管理模式導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)資金斷鏈，被迫轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目股權(quán) 大量新員工導(dǎo)致專業(yè)能力下降、企業(yè)文化稀釋，各個(gè)項(xiàng)目之間操作水

37、平差 異極大，完全依賴于分公司總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力 大量的失敗教訓(xùn)在多個(gè)項(xiàng)目不斷重復(fù)出現(xiàn)，錯(cuò)誤原因和主體很難確認(rèn) 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 地產(chǎn)公司集團(tuán)總部運(yùn)營(yíng)管理測(cè)評(píng)分析一 管理測(cè)評(píng)內(nèi)容 2006年 本地2個(gè)項(xiàng)目 2007年 本地1個(gè)項(xiàng)目異地3 個(gè)項(xiàng)目 2007年 異地6個(gè)項(xiàng)目 項(xiàng)目計(jì)劃完成率 5大節(jié)點(diǎn)全部完成未按計(jì)劃完成4個(gè)未按計(jì)劃完成14個(gè) 項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃 （共26個(gè)節(jié)點(diǎn)） 928153 目標(biāo)成本變動(dòng)率7.410.614.9 設(shè)計(jì)周期 概念設(shè)計(jì)20天 方案設(shè)計(jì)25天 施工圖設(shè)計(jì)50天 概念設(shè)計(jì)1.5個(gè)月 方案設(shè)計(jì)1.5個(gè)月 施工圖設(shè)計(jì)2.5個(gè)月 概念設(shè)計(jì)3個(gè)月 方案設(shè)計(jì)3個(gè)月 施工圖設(shè)

38、計(jì)4個(gè)月 設(shè)計(jì)變更11.2條/萬(wàn)26.4條/萬(wàn)51.7條/萬(wàn) 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 地產(chǎn)公司集團(tuán)總部運(yùn)營(yíng)管理測(cè)評(píng)分析二 管理測(cè)評(píng)內(nèi)容 2006年 本地2個(gè)項(xiàng)目 2007年 本地1個(gè)項(xiàng)目 異地3個(gè)項(xiàng)目 2007年 異地6個(gè)項(xiàng)目 工程質(zhì)量缺陷率1.7條/戶（毛坯）4.2條/戶（毛坯）8.1條/戶（含精裝） 客戶滿意度調(diào)查825534 月度資金計(jì)劃偏差率92644 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成率 年度銷售指標(biāo)完成2個(gè)項(xiàng)目未實(shí)現(xiàn)5個(gè)項(xiàng)目未實(shí)現(xiàn) 年度回款指標(biāo)完成3個(gè)項(xiàng)目未實(shí)現(xiàn)5個(gè)項(xiàng)目未實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目年度凈利潤(rùn)指標(biāo)完成2個(gè)項(xiàng)目未實(shí)現(xiàn)5個(gè)項(xiàng)目未實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目?jī)衾手笜?biāo)平均9.0平均4.2平均11.3 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題

39、我對(duì)集團(tuán)的每一個(gè)項(xiàng)目都十分關(guān)注 對(duì)關(guān)鍵控制方案、節(jié)點(diǎn)都親自參與 審查，即使這樣，每個(gè)項(xiàng)目還在不 斷的出現(xiàn)各種問(wèn)題 董事長(zhǎng) 誰(shuí)在管理公司？誰(shuí)在管理公司？ 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 我做了十幾年的房地產(chǎn)，最大的 問(wèn)題不是不知道怎么做項(xiàng)目，而 是不知道怎么管理項(xiàng)目，尤其是 同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目 總經(jīng)理 如何管理項(xiàng)目？如何管理項(xiàng)目？ 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 “管理模式管理模式”危機(jī)危機(jī) 一抓就死、一放就亂 一遠(yuǎn)就瞎、一大就垮 組織架構(gòu)塔式管理的邊際矛盾 部門經(jīng)理的本位主義 無(wú)邊際管理與矩陣管理 “眼前利益”效應(yīng) 企業(yè)管理模式的老化企業(yè)管理模式的老化 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 “西部牛仔西部牛仔”危機(jī)危機(jī) 投資

40、、工作的四象限區(qū)分及差異 西部牛仔式的管理者 優(yōu)先管理的作用 救火還是防火 二象限文化和計(jì)劃管理老化二象限文化和計(jì)劃管理老化 無(wú)目標(biāo)、無(wú)程序、無(wú)規(guī)范、無(wú)標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)控制 盲目、茫然、忙亂、計(jì)劃多、指令多 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 “授權(quán)授權(quán)”危機(jī)危機(jī) 中國(guó)式授權(quán)中國(guó)式授權(quán)西方式授權(quán)西方式授權(quán) 必須認(rèn)識(shí)你 必須相信你 必須要求你 不必認(rèn)識(shí)你 不必相信你 必須監(jiān)督你 結(jié)果結(jié)果：無(wú)人可授權(quán)結(jié)果結(jié)果：迅速擴(kuò)張 授權(quán)模式老化，授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)不清授權(quán)模式老化，授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)不清 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 “信息溝通和運(yùn)營(yíng)監(jiān)管信息溝通和運(yùn)營(yíng)監(jiān)管”危機(jī)危機(jī) 企業(yè)初創(chuàng)：“十幾個(gè)人，七八條槍” 迅速擴(kuò)張：“今非昔比、鳥(niǎo)槍換炮” 違規(guī)

41、反叛：“嚴(yán)格控制、細(xì)化制度” 情況惡化：“制度越嚴(yán)、失控越重” 病入膏肓：“眾叛親離、陽(yáng)奉陰違” 信息溝通和監(jiān)管模式老化信息溝通和監(jiān)管模式老化 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 “蒲志高蒲志高”危機(jī)危機(jī) 企業(yè)中層能否“承上啟下” “成也蕭何，敗也蕭何” “第四類衰減”的必然 部門目標(biāo)與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 中層管理、業(yè)務(wù)管理必須轉(zhuǎn)變中層管理、業(yè)務(wù)管理必須轉(zhuǎn)變 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 “舒適區(qū)舒適區(qū)”危機(jī)危機(jī) “舒適區(qū)”效應(yīng)的可怕 “習(xí)慣性”效應(yīng)的可怕 “眼前利益”效應(yīng)的可怕 “理想化”效應(yīng)的可怕 人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 “登山登山”危機(jī)危機(jī) 人力資源與企業(yè)需求存在差距 企業(yè)管理

42、現(xiàn)狀與規(guī)范化管理存在差距 企業(yè)資源現(xiàn)狀與高速發(fā)展目標(biāo)存在差距 不走出第一步，永遠(yuǎn)無(wú)法到達(dá)終點(diǎn)不走出第一步，永遠(yuǎn)無(wú)法到達(dá)終點(diǎn) 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 傳統(tǒng)管理的五宗罪傳統(tǒng)管理的五宗罪 忽視人員：傳統(tǒng)企業(yè)管理偏重于對(duì)資金、產(chǎn)品的管理，人員往往被 當(dāng)成靜態(tài)的生產(chǎn)要素進(jìn)行組織安排。忽視了人的個(gè)體性和自利性 注重個(gè)體：傳統(tǒng)企業(yè)管理的管理對(duì)象總是針對(duì)某一孤立的對(duì)象，管 理的著眼點(diǎn)總是某一單獨(dú)事物。如銷售、設(shè)計(jì)、工程等。面對(duì)出現(xiàn) 的管理問(wèn)題往往就事論事，就部門論部門、就環(huán)節(jié)論環(huán)節(jié)。缺乏通 盤考慮和整體規(guī)劃 企業(yè)管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題 決策簡(jiǎn)單：傳統(tǒng)企業(yè)管理的決策往往采取簡(jiǎn)單的、直觀的、線性思維 的決策方式。忽視

43、了企業(yè)盈利的關(guān)鍵要素和要素之間的邏輯關(guān)系 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)：傳統(tǒng)企業(yè)管理的戰(zhàn)術(shù)管理觀念突出。企業(yè)管理問(wèn)題的揭示、 分析、管理制度和措施的制定，管理方法的調(diào)整大都是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部 的，或某一工作環(huán)節(jié)的、或眼前的狀態(tài)變化而進(jìn)行的 經(jīng)驗(yàn)管理：傳統(tǒng)企業(yè)管理行為的實(shí)施，選擇基本上是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷一 種管理方式或該手段在某一時(shí)間、范圍內(nèi)曾經(jīng)獲得成效，很快就變成 一種公認(rèn)的“經(jīng)典”作法，形成管理定式 房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)管理和項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理無(wú)法替代企業(yè)管理，管好項(xiàng)目就能管好企業(yè)的理念是錯(cuò)誤的 企業(yè)管理不等于項(xiàng)目管理企業(yè)管理不等于項(xiàng)目管理 企業(yè)管理的范圍遠(yuǎn)大于項(xiàng)目管理，最優(yōu)化的項(xiàng)目收益未必是企業(yè)需要的 職業(yè)經(jīng)理人的降低風(fēng)

44、險(xiǎn)思路和老板是本能性的利潤(rùn)最大化思路存在矛盾 近年來(lái)一些標(biāo)桿性房地產(chǎn)企業(yè)所推行的運(yùn)營(yíng)管理，就是認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)項(xiàng)目 管理模式的局限性，有意識(shí)地強(qiáng)化企業(yè)管理 房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)管理和項(xiàng)目管理 房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型和資源整合型行業(yè)，具有投資大、周 期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高、項(xiàng)目地域性明顯、政策依賴性強(qiáng)、資源整合度高等特 點(diǎn) 房地產(chǎn)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)和開(kāi)發(fā)。而房地產(chǎn)項(xiàng)目管 理需要：在預(yù)定目標(biāo)的指導(dǎo)下平衡項(xiàng)目范圍、時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì) 量等多種相互矛盾的要求；滿足參與項(xiàng)目的各個(gè)部門、專業(yè)、干系人 的各種需要和期望； 在限定資源的約束下通過(guò)有效的管理方法和手段 由于房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)

45、，相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企 業(yè)都采取項(xiàng)目管理模式進(jìn)行企業(yè)管理 企業(yè)管理能否采用項(xiàng)目管理模式？企業(yè)管理能否采用項(xiàng)目管理模式？ 現(xiàn)實(shí)的案例七： “飛鳥(niǎo)盡，良弓藏。” 2009年，某地產(chǎn)集團(tuán)公司在北京開(kāi)發(fā)一高端別墅項(xiàng)目。集團(tuán)原計(jì)劃于09年7月份 推出一期62棟獨(dú)棟別墅項(xiàng)目，10年5月份推出該項(xiàng)目二期。集團(tuán)給該項(xiàng)目公司下 達(dá)的年度任務(wù)指標(biāo)是項(xiàng)目一期年度銷售率不低于90、年度銷售收入9.68億元、 年度銷售凈利潤(rùn)2.16億元 該項(xiàng)目于2009年3月開(kāi)始媒體形象導(dǎo)入，截止4月初接待電話訪客3243人次，4月 下旬開(kāi)始誠(chéng)意金認(rèn)籌，截止至5月中旬就收到意向誠(chéng)意金48份 該項(xiàng)目公司總經(jīng)理鑒于項(xiàng)目銷售形勢(shì)極佳，決定于2

46、009年5月底提前開(kāi)盤。開(kāi)盤 僅2個(gè)月該項(xiàng)目一期就全部售罄，項(xiàng)目公司提前完成集團(tuán)下達(dá)的年度任務(wù) 結(jié)果：集團(tuán)與該項(xiàng)目總經(jīng)理不再續(xù)聘結(jié)果：集團(tuán)與該項(xiàng)目總經(jīng)理不再續(xù)聘 房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)管理和項(xiàng)目管理 銷售時(shí)機(jī)、銷售節(jié)奏 銷售時(shí)機(jī)、銷售節(jié)奏并不是一成不變的，需要根據(jù)銷售環(huán)境的變 化隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，在項(xiàng)目營(yíng)銷策劃階段很難完全準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和規(guī)劃 銷售時(shí)機(jī)、銷售節(jié)奏存在著一定的可創(chuàng)造性，同時(shí)受一定的客觀 性、平等性、時(shí)間性和空間性影響 銷售時(shí)機(jī)分為率先上市、同步上市、延后上市等不同策略選擇。 提前開(kāi)盤和快速銷售需要考慮很多內(nèi)外部因素影響，不一定能夠 獲得最理想的項(xiàng)目收益。項(xiàng)目的理想收益未必是集團(tuán)需要的理想 收益

47、房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)管理和項(xiàng)目管理 該項(xiàng)目因項(xiàng)目總經(jīng)理的決策，提前2個(gè)月實(shí)現(xiàn)資金正流入，提前5 個(gè)月完成年度銷售回款6.29億元 按資本化利息和提前實(shí)現(xiàn)銷售收入的投資回報(bào)率計(jì)算，該項(xiàng)目總 經(jīng)理為該集團(tuán)創(chuàng)造了2817.6萬(wàn)元超項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)效益 綜合考慮2009年北京別墅市場(chǎng)下半年供應(yīng)狀況、銷售率、銷售價(jià) 格上漲等因素，如按集團(tuán)原計(jì)劃7月份開(kāi)盤，按銷售節(jié)奏每月依次 銷售控制在總量的35、20、15、15、10、5計(jì)算。該 項(xiàng)目預(yù)期能夠取得1.26億元的超項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)效益 企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的聯(lián)系與區(qū)別 項(xiàng)目管理無(wú)法替代企業(yè)管理，管好項(xiàng)目就能管好企業(yè)的理念是錯(cuò)誤的 企業(yè)管理：企業(yè)管理： 企業(yè)管理是一個(gè)廣

48、泛的管理稱謂，企業(yè)管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、計(jì)劃、組織、控制、 激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源,以期更好地達(dá)成組織組織 目標(biāo)目標(biāo)的過(guò)程。企業(yè)管理的要點(diǎn)要點(diǎn)是建立企業(yè)整體系統(tǒng)的管理體系 企業(yè)管理的三大職能：企業(yè)管理的三大職能： 計(jì)劃職能： 組織職能： 控制職能： 企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的聯(lián)系與區(qū)別 項(xiàng)目管理：項(xiàng)目管理： 項(xiàng)目管理是為完成既定目標(biāo)既定目標(biāo)，而對(duì)任務(wù)(可交付成果也是一種重要的任可交付成果也是一種重要的任 務(wù)）務(wù)）和資源進(jìn)行計(jì)劃、組織和管理的過(guò)程。項(xiàng)目管理的核心核心是資源的動(dòng)動(dòng) 態(tài)管理態(tài)管理 項(xiàng)目管理的基本任務(wù)：項(xiàng)目管理的基本任務(wù)： 目標(biāo)管理： 計(jì)劃管理： 組織管理

49、： 信息管理： 實(shí)施管理： 風(fēng)險(xiǎn)管理： 企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的聯(lián)系與區(qū)別 企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的區(qū)別 管理的對(duì)象不同：管理的對(duì)象不同： 項(xiàng)目管理的對(duì)象是一個(gè)具體的一次性任務(wù)（隨項(xiàng)目結(jié)束而結(jié)束）， 而企業(yè)管理是一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定的 管理的目標(biāo)不同：管理的目標(biāo)不同： 項(xiàng)目管理是以具體項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)為目標(biāo)，屬于臨時(shí)性的、階 段性、短期性的。而企業(yè)管理的目標(biāo)是以持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為目 標(biāo)，其目標(biāo)是長(zhǎng)遠(yuǎn)和穩(wěn)定的。有些時(shí)候會(huì)犧牲局部項(xiàng)目目標(biāo) 企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的聯(lián)系與區(qū)別 企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的區(qū)別 運(yùn)營(yíng)規(guī)律的不同：運(yùn)營(yíng)規(guī)律的不同： 項(xiàng)目管理的規(guī)律性是以項(xiàng)目發(fā)展周期和項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)規(guī)律為基礎(chǔ)，偏 重于項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程、業(yè)

50、務(wù)標(biāo)準(zhǔn)控制和管理。而企業(yè)管理是以現(xiàn)代企 業(yè)管理制度和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的內(nèi)在規(guī)律為基礎(chǔ)，更偏重于組織架構(gòu)、 權(quán)責(zé)、優(yōu)化、跟蹤、審查、反饋、風(fēng)險(xiǎn)等方面的控制和管理 管理內(nèi)容的不同：管理內(nèi)容的不同： 項(xiàng)目管理是一種任務(wù)型的管理，是以某項(xiàng)任務(wù)的完成為目標(biāo)的一個(gè) 項(xiàng)目壽命周期內(nèi)的管理。而企業(yè)管理是一種長(zhǎng)期的實(shí)體型管理 企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的聯(lián)系與區(qū)別 企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的區(qū)別 實(shí)施主體的不同：實(shí)施主體的不同： 項(xiàng)目管理參與的主體是多方面的（營(yíng)銷策劃、設(shè)計(jì)院、銷售代理、 施工企業(yè)、監(jiān)理公司、造價(jià)咨詢、政府及行業(yè)審批等），需要進(jìn)行 高度的資源整合。而企業(yè)管理實(shí)施的主體僅僅是企業(yè)自身 管理難度的不同：管理難度的不同