1、運營管理是什么？ 體系設計 績效考核 項目管控 怎么干好項目總？ 項目總項目總 都干些啥? 目標達成-實現經營指標、全程管控-開發過程受控、戰略落地-發展、產品、品牌戰略落地 質量控制，進度控制，安全控制，投資控制，合同管理，信息管理，組織和協調 項目拓展、項目定位及保證項目收益、營銷及財務管理、項目品質管控、團隊建 設管理、各項管理制度把控、服務管理 馬千里 薛書良 李偉 項目管控模式 直管項目單項目公司 強平臺、弱矩陣 弱平臺、強矩陣 管控類別組織設置說明 城市 公司 集團負責前端（定位、營銷策劃、方案設計等） 把控，保證項目順利開盤銷售；之后的現場管理 工作交由項目公司負責，集團協助 集

2、團負責定位、方案設計等重要價值鏈前端工作， 城市公司各條線提供專業支持，項目總主抓工程 等現場管理工作 項目總 角色 項目總 項目公司1 項目公司2 城市 公司 項目公司1 項目公司2 項目總 集團負責定位、方案設計等重要價值鏈前端工作， 項目總除現場的工程管理外，有一定程度的權利 對其他配合專業進行調配及考核 項目管控模式 直管項目 集團負責項目開發前端的定位、營銷策 劃、方案設計等工作，開盤后期的工程 建設交由項目部負責現場管理 開 發 設 計 工 程 營 銷 集團 項 目 公 司 項目管控模式 項目組織架構單一，項目總主要負責工程施工、質量、安全文明等現場管理工作， 項目成員多為兼職，下

3、派專業人員在專業職能上更多依靠專業部門，項目總對其 分管專業外人員的考核權很少或者沒有 設計工程成本招采開發 強平臺、弱矩陣 項目部 集團 城市公司 項目管控模式 設計工程成本招采開發 弱平臺、強矩陣 項目部 集團 城市公司 城市公司對項目開發提供資源及專業支持，項目總除工程專業外，對其他幾個配 合專業有一定程度的考核權和工作調配權 項目總七度模型 七個維度 有高度：站在行業趨勢、城市發展的角度看問題 有寬度：復合型人才，不僅限于本專業 有深度：不浮于表面，了解業務細節 有密度：團隊凝聚力 有活度：思維活、觀念活，與時俱進 有厚度：經驗豐富、判斷準確 有力度：魄力、執行力 運營管理運營管理都管

4、些啥? 投資管理、產品研發管理、計劃管理、運營會議管理、成果管理、工程技術質量管 理、成本管理、營銷管理、動態收益管理 資金籌劃、項目定位、盈利目標、開發周期、合理推盤節點、項目管理(進度、質 量、成本、安全文明)、總結評估、積累制定標準化復制及快速迭代 集團：定方向、建體系、建平臺、做標準、控風險、檢查監督、培訓考核、人才建設； 企業：定事情、項目操盤、制度及標準落地，專業人才培養； 項目：以執行為主，抓落實，確保項目完美開盤、按期保質順利交付，提升客戶滿意度。 高婕 曹天龍 甄恒 無窮無盡，各種樣 式的表格（287） 開不完，理還 亂的豐富會議 運營初印象：數據、PPT、會議 多種多樣，永

5、遠 緊急的ppt（56） 運營再印象一：通過協調運轉，幫助公司完成既定經營目標、實現有質量增長、持續 健康發展 經營環境復雜多變，需要運營適時調整經營 思路及計劃并貫徹落實。 項目多、專業交圈多、偶發事 件多、本位主義嚴重需要運營 協調解決經營難點。 經營信息片段化、本位化，需要運營還原真實經營情況， 輔助公司決策。 運營再印象二：運營工作需介入對業務全流程的管控，形成工作安排的閉環，并對 經營結果負責 PDCA工作法：P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（提高）循環。有計劃、有節點、有責任 人、有標準、有檢查、有監督。 全方面 均衡 全方面 均衡 運籌均好營謀提效 合理調配 統籌管理 合理

6、安排可調 用的資源和能力 為企業長期發 展提供規劃與 部署，保證企 業目標實現 運營再印象三：為了達到企業經營目標所進行的全方面的平衡 運營就是做生意，賺大錢也賺小錢；賺快錢也 賺慢錢；賺短錢也賺長錢。 一句話，在企業管 理框架下，持續賺錢！ 運營的高大上解釋：對公司資源進行調度，使每個資源模塊都能為股東創造持續增長 的回報而做出的積極行為。 運營環節是一個投入、轉換、產出再投入的過 程，是一個價值增值的過程。運營必須考慮如 何對其進行計劃、組織、控制。 收集公司運營信息 反映公司運營情況 編排公司運營計劃 預警公司運營風險 運營是收集者、反映者、計劃者、預警者！ 是大容量移動硬盤！是公司的發

7、動機！ VK城市公司理解的運營： 何為“大運營” 房地產企業的管理體系是戰略決定方向，支撐體系決定執行能力 運營的核心在于誰來做（組織）、如何做（流程）、做到怎樣（標準） 關鍵和核心是如何提高企業的運營績效（效率、成本和質量） 做什么？ 誰去做？ 如何做？ 做得如何？ 1 2 3 4 戰略 規劃 企業運營 管控 模式 組織 架構 權責 體系 績效考核 項目運營 組織 績效 流程 績效 部門 績效 員工 績效 人力 資源 計劃 運營 項目 收益 支 持 指 導 運行管理體系 l發展有道 l組織有責 l流程有序 l激勵有效 目錄 CONTENTS 運營管理之體系設計 運營管理之項目管控 運營管理之

8、績效考核 01 運營管理之體系設計 集團管控模式 投資管控型 （管尾） 戰略管控型 （管頭和尾） 運營管控型 （管頭尾和中間） 總部與下屬分 公司的關系 以財務指標進行管理和考 核，總部無業務部門管理。 以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具 體業務管理部門。 通過總部業務管理部門對 下屬企業的日常經營運作 進行管理。 管理目標 投資回報；通過投資業務 組合的結構優化來追求公 司價值最大化。 公司業務組合的協調發展；投資業務的戰略 優化與協調；戰略協同效應的培育。 各子公司經營行為的統一 與優化；公司整體協調成 長；對行業成功因素的集 中控制與管理。 總部的核心職 能 財務控制； 法律； 企業

9、并購。 財務控制； 戰略規劃與控制； 人力資源。 財務控制/戰略； 營銷/銷售； 項目策劃； 設計開發/工程管理； 人力資源。 適用范圍 多種不相關產業的投資運 作。 相關型或單一產業領域內的發展。 單一產業領域內的運作， 但有地域局限性。 分權集權 模式轉型 運營管控型戰略管控型財務管控型 業務管控體系：“前端強控制、中端主監控、后端多支持” 市場 研究 項目 論證 土 地 獲 取 項目 策劃 建筑 設計 招標 管理 工程 管理 產品實現過程 銷售 管理 售后 服務 物業 管理 價 值 鏈 前端中端后端 組織架構 前期拓展階段 單項目公司 組織架構 多項目公司 北大資源 PMO (Proje

10、ct Management Office) 項目運營決策機構 PMO主持人集團分管副總裁/城市公司總裁 PMO召集人集團運營負責人/城市公司運營職能負責人 PMO的運作形式主要由各種PMO會議組成 PMO組織 權責體系 資源集團所屬企業 項目拓展 立項可研 300-1000 萬基建投資 計劃運營 設計 工程類 營銷類 區域研究 300萬以下 基建投資 主項計劃 審核 一二級節 點調整 三級節點 調整 規劃方案 精裝交付 方案 園林景觀 方案 施工圖 工程管理 策劃方案 月度檢查 報告 驗收計劃 總包 集團管控的 設計招標 售樓部樣板房 精裝及軟裝 壟斷性直 接議標 營銷類 招標 非集團管控的

11、設計類招標 北大資源 權責體系 1.涵蓋戰略管理及投資拓展、計劃、營銷、設計、工程、成本、招采、招商等業務條線審批權限 2.根據集團管控重點，結合所屬企業業務成熟度進行不同授權管理 權責體系 1.所屬企業參照集團權責手冊制定本企業管理規則 02 運營管理之項目管控 1. 計劃運營管理2. 目標收益管理 1. 計劃運營管理2. 目標收益管理 運營決策會 議體系 計劃及成果 管理體系 項目風險管 理體系 信息系統管 理體系 分類分級的基礎 完成標志 合理授權與風險控制 知識管理 信息流轉 流程優化 合理授權與風險控制 知識管理 信息流轉 流程優化 1.1-計劃運營管理體系 1.1.1-計劃分解流程

12、 重資產開發：年度運營計劃 銷售計劃招商計劃設計報建 計劃 招標采購 計劃 推廣計劃施工計劃 年度資 金預算 籌融資 計劃 年度簽約額 年度回款額 主力店簽 約面積 其他簽約 面積 簽約租金 營銷推廣 費用預算 招商推廣 費用預算 設計前期 合約規劃 工程合約 規劃 設計前 期合同 工程施工 合同 材料設備 供貨合同 推廣類合 約規劃 管理費 用預算 成本支 出預算 年度收 入預算 盈余 盈虧 還款 借款 輕資產運營：年度經營計劃 年度KPI 指標 年度利 潤預算 1.1.2-如何做好計劃管理 計劃如何管理？ 明確計劃類別：關鍵 節點計劃、主項計劃、 部門計劃、專項計劃 統一計劃模板：固化 計

13、劃之間的關系、標準 和互動原則 定期跟進預警：暴露 問題，延期事項必須定 期警示 1.1.3-主項計劃六大階段 土地獲 取階段 定位及 方案設 計階段 示范區 工程建 設階段 當期施 工圖設 計階段 施工及 銷售階 段 驗收、 交房、 后評估 階段 六大階段，一、 二、三級節點 設置 1.1.4-計劃分層管理 里程碑節點（5個） 工程規劃許可證 開工 首次開盤 地上住宅銷售面積去 化95%、地上非住宅 銷售面積去化70%、 地下銷售面積去化 40% 竣工交付 項目定位報告(住 宅、配套商業)通過總 部評審 總包單位確定主體結構全部封頂 規劃及建筑設計方 案（首期/后續期） 通過總部評審 首次開

14、工 地上住宅銷售面積去 化95%，地上非住宅 銷售面積去化70%， 地下銷售面積去化 40% 取得方案審批意見 /修建性詳規批復售樓處、示范區開放完成室內精裝（如有） 項目全生命周期滾 動預算通過總部審 批 取得預售許可證竣工驗收備案 取得建筑工程規劃 許可證 項目首次開盤交付（開業） 一級節點（15個，含里程碑） 二級節點76個 三級節點112個 203個主項 計劃節點 1.1.5-計劃編制 計劃編制的基本流程 確定一級計劃 依據項目一級節 點，合理編制項 目各專業計劃 各專業條線獨立 審核計劃排布的 合理性 內部聯合審核、 專業交圈，確定 主項計劃 1.1.5-計劃編制 啟動版計劃編制 項

15、目啟動會（土地版）召開后3日內 所屬企業完成一級節點計劃及一、 二、三階段項目主項計劃上報 集團3天內完成審批 線下審批通過后3天內上線 實施版計劃編制 當期規劃及建筑設計方案通過 后5日內所屬企業上報項目完整版主 項計劃 集團5日內完成審批 線下審批通過后3天內上線 1.1.6-計劃調整 一級節點二級節點 一級節點原則上不允許 調整 每季度初上報節點調 整說明，經集團工程 運營部同意后，于計 劃系統內發起調整審 批 三級節點 所屬企業自行調整， 前提是不影響一、二 級節點的情況下 1.1.7-標準工期 各城市公司、項目在編制計劃時將以標準工期為主要參考，初步排定一版計劃；根據項目實際進展及后

16、 續各項條件的落實，在此基礎上可作調整。標準工期同樣是用于衡量計劃排期合理性的重要參考依據。 標準工期保證所有項目在一個水平線上，是各部門編制基礎！ 1.2-運營會議體系 年 度 工 作 總 結 會 項目運營會議體系 里程碑會議日常運營會議 投 資 決 策 會 階 段 性 成 果 評 審 會 開 盤 方 案 評 審 會 項 目 交 房 準 備 會 項 目 后 評 估 會 議 項 目 周 例 會 所 屬 企 業 月 度 運 營 分 析 會 聚焦項目進程 （流程觸發的會議） 聚焦業績跟蹤分析 （時間觸發的會議） 項 目 啟 動 會 方 案 版 集 團 經 營 業 績 分 析 會 項 目 啟 動 會

17、 土 地 版 所屬企業主責 集團主責 所屬企業/集團主責 圖 例 集 團 季 度 運 營 分 析 會 1.2.1-會議體系 里程碑會議時間軸及主責部門 1.2.2-會議體系 階段性成果評審會 項目定位評審會 規劃及首期建筑設計方案 評審會 項目全案營銷策略方案評 審會 目標成本評審啟動會 項目全生命周期預算成果 評審會 1.2.3-里程碑會議 投資決策會 目的 評審項目投資方 案合理性、可行 性；研究項目競 爭力和風險水平， 確定拿地策略 議題準備 項目可行性研 究報告、項 目投資立項分析 總表 會議內容 1. 所屬企業匯報 擬投資項目可研 報告； 2. 集團相關業務 部門從各自專業 條線發表

18、專業評 審意見； 3. 集團投資決策 委員會進行投票 表決 會議時間 繳納土地競買保 證金截止日前5 個工作日 會議成果 確定項目是否通 過立項；確定招 拍掛項目的土地 競拍授權金額 成果應 用流程 成果整理：集團 項目發展部 成果審批：集團 總裁 送達范圍：集團 投資決策委員會、 所屬企業總裁 成果運用：指導 項目投資 成果提交時間： 會議召開后2個工 作日內 參會人員 會議召集人 會議主持人 1. 發起投資立項的所 屬企業 2. 集團投資決策委員 會及相關業務部門 項目發展部負責人 集團項目發展部負責人 1.2.4-里程碑會議 項目啟動會（土地版） 目的 項目土地信息交 底，解答參會各 相

19、關條線對項目 的疑問 確定項目開發節 奏，明確項目組 織架構 議題準備 由召集人收集地 塊基礎信息/用 地規劃指標/可 研版定位資料/ 強排方案/可研 測算/項目關鍵 節點及階段性成 果時間/項目開 盤前工作計劃/ 項目成員提名名 單（討論稿） 會議內容 土地基礎信息交 底（含規劃指標 /周邊市政條件） 項目可研報告關 鍵指標回顧 排定項目關鍵節 點及階段性成果 排定項目開盤前 工作計劃 明確項目組織架 構及條線對接人 會議時間 土地獲取后7個 工作日內 會議成果 確定項目關鍵節 點及集團關注的 階段性成果時間 成果應 用流程 成果整理：集團 工程運營部 成果審批：集團 分管助理總裁 送達范圍

20、：參會 人員 成果運用：指導項目啟動 會（方案版）之前的各項 工作，并納入考核指標進 行監控 成果提交時間： 會議召開后2個工 作日內 參會人員 會議召集人 會議主持人 1. 所屬企業PMO成員 /項目部人員 2. 集團PMO成員 集團工程運營部 集團工程運營部 1.2.5-里程碑會議 項目啟動會（方案版） 目的 確認前期各項工 作成果，輸出 項目運營目標責 任書，明確項 目經營成功標尺， 統一后續運作思 路 議題準備 由召集人收集項 目開發計劃、設 計方案、工程要 點、成本管控、 營銷策略等資料、 項目運營目標 責任書（討論 稿） 會議內容 對前期各項工作 成果進行再次確 認和回顧。 將項目

21、定位、方 案、開發節奏、 工程管控、成本 控制等業務重難 點固化下來，指 導項目開發。 制定項目運營 目標責任書， 確定項目成功標 尺 會議時間 項目全生命周 期預算OA審 批通過后1周內 會議成果 項目啟動會 （方案版）會議 紀要項目運 營目標責任書 （確定稿） 成果應 用流程 成果整理：集團 工程運營部 成果審批：集團 分管副總裁/集團 總裁 送達范圍：參會 人員、集團PMO 成員 成果運用：指導項目整體 開發，項目運營目標責 任書作為整體考核及年 度考核的數據來源 成果提交時間： 會議召開后2個工 作日內 參會人員 會議召集人 會議主持人 1. 所屬企業PMO成員 /項目部人員 2. 集

22、團PMO成員 集團工程運營部 集團工程運營部 1.2.6-里程碑會議 項目后評估會議 目的 總結項目開發經 驗和教訓，完成 知識轉化，防止 錯誤重復發生 議題準備 由召集人收集項 目定位/設計/工 程/成本/營銷/ 招采等相關總結 資料或者后評估 報告 會議內容 對照項目可研 報告、運營 目標責任書確 定的項目開發策 略及成功標尺， 從營銷、設計、 工程、成本、招 采、計劃等角度 對項目開發進行 全面復盤，總結 經驗，沉淀成果 會議時間 首期竣工備案后 1.5個月內 全案清算后2個 月內 會議成果 項目后評估報 告 成果應 用流程 成果整理：所屬 企業計劃運營部 成果審批：所屬 企業總經理 送

23、達范圍：參會 人員、集團PMO 成員 成果運用：各專業部門 根據項目總結成果，進行 知識經驗轉化，強化專業 職能建設，固化相關標準 和流程 成果提交時間： 會議召開后2個工 作日內 參會人員 會議召集人 會議主持人 所屬企業PMO成員/ 項目部人員 所屬企業計劃運營部 所屬企業總裁 1.2.7-日常類會議 項目周例會 目的 解決本周工作中 重難點問題 對下一步工作做 出合理安排 議題準備 由召集人收集各 部門匯報資料 會議內容 總結本周項目進 程并安排下一步 工作 落實各部門提出 的需解決的問題 會議時間 每周 會議成果 項目周例會會 議紀要 成果應 用流程 成果整理：項目 部指定專人 成果審

24、批：項目 部負責人 送達范圍：參會 人員 成果運用：調整項 目進度，提高工 作效率 成果提交時間： 會議召開后1個工 作日 參會人員 會議召集人 會議主持人 項目部成員及所屬企 業與該項目有關人員 項目部負責人指定 專人召集 項目部負責人 1.2.8-日常類會議 城市公司月度運營分析會 目的 對所屬企業年度 績效任務完成情 況進行回顧，對 各項目運營情況、 年度銷售指標完 成情況進行分析 討論 議題準備 所屬企業年度任 務完成情況，各 項目運營情況 會議內容 計劃運營部匯 報所屬企業年度 任務完成情況 營銷管理部匯報 各項目銷售情況 及下月銷售目標 及策略 項目部負責人匯 報各項目開發情 況

25、所屬企業總裁組 織討論，分析各 項目運營情況及 后續調整策略 會議時間 每月10日前 會議成果 所屬企業月度 運營會會議紀要 成果應 用流程 成果整理：所屬 企業計劃運營部 成果審批：所屬 企業總裁 送達范圍：參會 人員、集團工程 運營部 成果運用：指導所 屬企業下月經營 工作 成果提交時間： 會議召開后1個工 作日 參會人員 會議召集人 會議主持人 所屬企業總辦會成員、 各部門負責人 所屬企業計劃運營部 所屬企業計劃運營部 北大資源 1.3-項目風險管理 建立機制預控風險排查隱患沉淀經驗 開放前風險檢查 開盤前風險檢查 中期停止點 交房啟動會 組團后評估 示范區開放前1周 保證施工質量進度，

26、確保開放效果 開盤前兩周 顯化銷售風險、提前預控解決 第一棟單體砌筑完成一月后 初次審視交付風險 竣備前3個月 交房組織；保竣備、保結利 首期交房后2個月 復盤、總結、提升 開盤后評估 開盤后1個月內 對定位及產品進行復盤 1.3.1-停止點檢查 開放前風險檢查 1. 目的：適應客戶對工程質量 不斷提高的需求聚焦客戶的 關注點，確保示范區“完美 開放” 1. 時間：示范區開放前一個月 3. 管理工具： 示范區品質 驗收評分表（2017年試 行版）、示范區品質聯合 驗收確認表 關鍵停止點風險檢查 1. 目的：降低法律風險，消 除不利因素，確保順利首 開 2. 時間：開盤前兩周 3. 管理工具：

27、項目開盤前 風險評估表（2017年試 行版） 開盤前風險檢查交付前風險檢查 1. 目的：梳理交付風險、排 查風險隱患，提高交付質 量，保證順利交付 2. 時間：交付前三個月 3. 管理工具： 入伙銷項清 單、項目交付風險評 估表（2017年試行版） 1.3.2-運營高壓線 1.4-項目運營數據動態跟蹤 計劃 管理系統 供銷存 監控系統 視頻 監控 數據 監控中心 動態成本 系統 北大資源 1.4.1-計劃系統展示 計劃編制計劃查看項目執行情況項目節點統計 北大資源 1.4.2-三月份一、二級節點達成情況城市公司 北大資源 1.4.3-三月份一、二級節點達成情況城市公司 北大資源 1.4.4-三

28、月份一、二級節點達成情況專業線 北大資源 1.4.5-三月份一、二級節點達成情況專業線 北大資源 1.4.6-計劃系統報表統計功能App小源 家 出差 其他地方 平臺 1. 計劃運營管理2. 目標收益管理 2.1-運營目標 年度經營計劃 年度投資計劃年度運營計劃 增量存量 年度投資拓展預算 年度開發預算 年度全面預算 公司 運營目標 項目投資立項通知書 項目全生命周期 預算 項目開發計劃 滾動 項目 運營目標 年度經營目標責任書 項目運營目標責任書 拿地階段啟動階段開發階段后評估階段 項目可研 測算 項目全生命 周期預算 項目年度預算 項目全周期預算(滾動) 年度考核 指標 項目投資 立項通知

29、書 項目運營 目標責任書 初步定位 及強排方案 項目啟動會（方 案版） 結合市場形勢及前期 運營情況 依據 收益 分析 考核 數據 庫 竣工交付 1.加強拿地階段的項目研究，確保可研階段的項目推演及測算可在開發階段實現； 2.方案確定后，形成項目全生命周期預算，需優于投資立項通知書核心指標； 3.每年及后續期方案確定后，刷新年度預算及全案預算，形成年度考核指標; 4.項目投資立項通知書是制定團隊考核指標的源頭及最重要依據 項目決算 項目后評估報告 項目評價 2.2-運營評價存量項目 2.3-全周期測算 全周期測算 定點 方案批復取得后30天完成初 版 目標成本編制完成后14天審 定終版全周期預

30、算 定時 每年固定時間由財務牽頭進行 更新 03 運營管理之績效考核 3.1-考核關系 職能崗位 所屬企業 資源集團 所屬條線 所屬 企業 總部 部門 實行分級考核 達到目標分解 確保責任到人 四級考核激勵層次 3.2-總部部門考核 考核周期指標設置考核流程考核結果 季度/年度考 核 關鍵指標 （百分制） 1、每年年初統一簽訂年度/季度績效目標責任書 2、每季度第一個月5日前啟動上季度考評 合規扣分項 （-5分封頂） 每年年底啟動評定 項目 主項計劃 其他 重大工作 方正督辦 臺賬分解 事宜 方正審計 整改督辦 3.3-所屬企業考核 考核周期指標設置考核流程考核結果 年度考核 財務指標 考核指

31、標制定流程： 1、每年11月啟動次年經營目標編制 2、次年1月下旬，工程運營部組織資源集團所屬企 業完成經營管理責任書編制；1月底之前完成 資源集團所屬企業的簽訂工作 3、次年12月下旬啟動各所屬企業績效考核工作 1、按照項目進行考核，按照各項目重要性賦予權重 2、項目得分=財務指標得分+重點業務指標得分 3、所屬企業得分=（項目績效考核得分對應權 重）+調整項得分+其他指標得分 4、所屬企業系數=所屬企業得分/100 重點業務指標 調整項 資源集團 責任書 其他 重大工作 方正督辦 臺賬分解 事宜 項目主項 計劃 3.4-激勵方式總覽 適用范圍B工資其他激勵 總部部門 1、按照“20%-20

32、%-20%-40%“進行季度發放 2、前三季度個人每季度績效工資總額=20%B工資個人系數部門系數1 （企業系數默認為1）； 3、第四季度個人績效工資總額=B工資個人系數部門系數企業系數-前三 季度已發放額度。 年度利潤獎/減虧獎 重大貢獻獎 節點津貼 所屬企業 各所屬企業可參考資源集團組織績效考核規則 制定相應制度 條線賽馬激勵 3.5-年度利潤獎/減虧獎 適用范圍年度利潤獎減虧獎 計算公式年度利潤獎=（凈利潤目標值提獎比例+超額利潤提獎比例）減虧獎=凈利潤減虧額*減虧獎提獎比例 地產企業 1）2016年1月1日起獲取的項目 未交房確認收入前 項目年度獎金計提額=全案項目利潤提獎比例（當年全

33、款回款額/全案項 目收入）折算比例（不超過95%）。 分期交房后 項目年度獎金計提額=項目年度利潤獎未交房確認收入前提獎額分期比例。 2）2016年1月1日前獲取的項目 項目年度獎金計提額=項目年度財務報表剔除以前年度管理報表已確認損益 后的凈利潤提獎比例。 減虧額=全生命周期全案凈利潤實際值-全生命 周期全案凈利潤目標值 非地產企業以財務部審定的企業財報口徑凈利潤為準 減虧額=財報口徑凈利潤實際值-財報口徑凈利 潤目標值 計算公式年度利潤獎=（較預算節約金額提獎比例） 自持、基建項目 建設及招商期間，該項目成本及招商費用較預算節約金額，按一定比例提取 獎金 注：以上折算比例、分期比例、提獎比

34、例、減虧獎提獎比例待測算后確定。 3.6-重大貢獻獎 編號項目獎勵金額 1重大債權融資項目總獎勵金額不超過融資成本節約額的1% 2股權融資和資產證券化項目總獎勵金額不超過項目溢價金額的1% 3重要資源獲取（如：土地拓展）可量化項目總獎勵金額不超過節約金額的1% 4重大歷史疑難資產清理回收總獎勵金額不超過溢價金額的5% 5創新創效專項獎單項獎不超過10萬元 6降本增效獎獎金總額按優化額的一定比例進行獎勵 7訴訟獎勵按照訴訟案件收益或挽回損失的一定比例進行獎勵 8其他其他項目獎勵金額視情況決定 注：以上獎項正在與方正集團溝通中，后續參照相應的獎勵管理規則執行。 3.7-條線賽馬激勵 u 獎金來源及

35、分配：單個條線每個季度獎金包為XX萬元，具體分配機制參考各條線賽馬機制 營銷賽馬 工程賽馬 營銷工程 設計成本 運營 等 2016年2017年 u 參與賽馬的業務條線增加 3.8-節點津貼 u獎勵標準：按時按質完成里程碑節 1.工程規劃許可證 2.開工 3.首次開盤 4.地上住宅銷售面積去化95%、地上非住宅銷 售面積去化70%、地下可售面積去化40% 5.竣工交付 重資產開發企業自持、基建 u獎勵標準：按時按質完成里程碑節點 1.工程規劃許可證 2.開工 3.招商運營 4.主體封頂 5.開業 計算原則 重資產開發企業項目自行持有物業項目建造期總節點津貼平均節點津貼 建筑規模10萬建筑規模5萬

36、XX萬元XX萬元/節點 10萬建筑規模15萬5萬建筑規模10萬XX萬元XX萬元/節點 15萬建筑規模10萬建筑規模XX萬元XX萬元/節點 股權激勵 項目跟投 尊重、信任 企業文化 授權 平臺 學習、提升 還有什么？ 團隊獎、節點獎、榮譽獎 合伙人制度 晉升機制 歸屬感 目標清晰 薪酬提升 合理競爭 回顧與小結 項目總的三個類型 直管項目強平臺、弱矩陣弱平臺、強矩陣 什么是運營 標桿企業萬科的理解 我們理解的運營 體系設計 公司發展戰略 項目運營 計劃運營 目標收益 績效考核 考核方式激勵方式 部門 考核 企業 考核 B工資年度利 潤獎 重大貢 獻獎 節點津 貼 賽馬獎 學習知識頓悟智慧，以道御術干事業。 整合資源交朋友，祖國處處有親人。 學習知識頓悟智慧，以道御術干事業。 整合資源交朋友，祖國處處有親人。