1、成本管理制度 成本管理制度 目錄 目錄 第一部分 成本管理總綱第一部分 成本管理總綱1 一、總則 2 二、組織體系及管理流程 3 三、成本管理內(nèi)容及責任部站 4 四、成本管理工作要求 7 五、考核與獎懲 11 第二部分 成本管理實施細則第二部分 成本管理實施細則 14 一、工程成本控制及流程 15 二、營銷成本控制及流程 23 三、物業(yè)維修工程成本控制及流程 29 四、財務(wù)成本控制及流程 31 五、管理成本控制及流程 34 附件一 工程成本管理辦法附件一 工程成本管理辦法 37 一、投資控制管理辦法 38 二、項目設(shè)計報建管理辦法 39 三、工程招投標管理辦法 39 四、材料設(shè)備招標及參考品牌

2、的確定方法 40 五、工程合同管理辦法 41 六、工程計量支付管理辦法 43 七、工程款支付管理辦法 46 八、建設(shè)工程變更管理辦法 47 九、工程結(jié)算管理辦法 50 附件二 項目及營銷流程圖集附件二 項目及營銷流程圖集 53 一、 購買土地流程圖 54 二、 初步設(shè)計、施工圖設(shè)計審核工程流程圖 55 三、 監(jiān)理/勘探/施工招標工作流程圖 56 成本管理制度成本管理制度 四、 工程合同簽訂流程圖57 五、 工程款（合同款）支付審批流程圖58 六、 工程變更審核工作流程圖59 七、 現(xiàn)場簽證審核工作流程圖60 八、 工程預(yù)結(jié)算審核工作流程圖61 九、 前期服務(wù)及銷售代理單位選擇、合同審批流程圖6

3、2 十、 廣告設(shè)計單位選擇、合同審批流程圖63 十一、定點長效廣告單位選擇、合同審批流程圖 64 十二、網(wǎng)絡(luò)廣告設(shè)計、維護單位選擇、合同審批流程圖 65 十三、媒體廣告單位選擇、合同審批流程圖 66 十四、手機短信投放單位選擇、合同審批流程圖 67 十五、制作類合作單位選擇、合同審批流程圖 68 十六、禮儀服務(wù)單位選擇、合同審批流程圖 69 十七、售樓處、樣板房費用控制流程圖 70 附件三 財務(wù)、物業(yè)及行政管理成本控制流程圖集附件三 財務(wù)、物業(yè)及行政管理成本控制流程圖集 71 一、籌資、理財方案控制流程圖72 二、項目貸款合同會簽控制流程圖72 三、開發(fā)貸款申請流程圖73 四、新建工程、功能性

4、改造工程及專業(yè)性工程實施流程圖77 五、招商經(jīng)營部2萬元以下的日常零星維修/修繕工程實施流程圖 78 六、人員招聘（增崗增員、人員試用等）實施流程圖 80 七、人員定薪、調(diào)薪實施流程圖 81 八、執(zhí)行非工程、項目合同管理實施流程圖 77 九、各部門專業(yè)培訓(xùn)管理實施流程圖 78 十、零星日常用品的采購、發(fā)放管理實施流程圖 78 十一、固定資產(chǎn)及低值易耗品的管理實施流程圖 79 十二、執(zhí)行各辦公室基礎(chǔ)設(shè)備、設(shè)施維修管理實施流程圖 79 十三、執(zhí)行后勤服務(wù)保障管理實施流程圖 79 成本管理制度 成本管理制度 第一部分 成本管理總綱 第一部分 成本管理總綱 一、總則一、總則 第一條、為加強公司成本管理

5、，完善公司成本控制體系，不斷優(yōu)化成本管 理流程，提高公司效益，特制定本條例。 第二條、公司實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)管會決策、項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組負責項目 日常管理及授權(quán)范圍內(nèi)決策、項目公司及部門承擔日常管理及落實執(zhí)行的三級 成本控制體系。 第三條、成本管理以公司的全面預(yù)算為牽引，建立科學(xué)合理的成本管理目標 成本控制必須以預(yù)算目標為限額，保障公司年度或項目盈利目標實現(xiàn)。 第四條、公司實行目標控制與責任管理相結(jié)合的成本控制體系，將成本預(yù)算 目標按照管理職責落實到責任主體，誰主導(dǎo)誰負責，并把成本目標分解到各部 門、各環(huán)節(jié)，具體到事、責任到人，實現(xiàn)全員、全過程、全方位的成本管理。 第五條、成本管理應(yīng)該遵循“量

6、入為出” 、 “投入產(chǎn)出相匹配”以及準確、高 效、公司利益最大化的原則。 第六條、成本管理應(yīng)以有效完成公司的工作目標為前提，強調(diào)工作的計劃性 和預(yù)控性，做到事前控制。 第七條、財務(wù)部和成本管理部是公司成本管理的控制及監(jiān)控部門，對公司各 項成本實施有效管理、監(jiān)督及預(yù)警。 第八條、成本管理應(yīng)實行動態(tài)控制與分析控制相結(jié)合的管理模式，加強過程 控制；對各項目或項目公司進行成本管理檢查測評，強化對成本管理流程制度、 成本目標的實時監(jiān)控，實現(xiàn)檢查測評工作的標準化、規(guī)范化，提高成本管理目 標的準確性。 第九條、成本管理實施成本目標的結(jié)果考核與獎懲制度，并與年終績效掛鉤。 成本管理制度成本管理制度 二、組織體

7、系及管理流程 1、成本決策體系： 11 經(jīng)管會： 經(jīng)管會是公司成本管理工作的領(lǐng)導(dǎo)和決策機構(gòu)，規(guī)劃公司的成本管理工作， 制定成本管理思路和原則，審定制度和流程，審定項目定位方案和成本目標， 負責成本管理中重大事項決策。 12 項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組： 項目領(lǐng)導(dǎo)小組在公司經(jīng)管會的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)籌項目建設(shè)日常成本管理及授權(quán)范 圍內(nèi)的決策，承擔項目成本重大決策事項的技術(shù)支持工作，負責成本方案的制 定、成本管理制度、流程和成本目標的初審工作等；項目領(lǐng)導(dǎo)小組沒有成立的 情況下，其職能則由經(jīng)管會代替。 13 財務(wù)部： 財務(wù)部負責公司各項費用的管理及控制、項目運作流程的監(jiān)督以及成本預(yù)算 的差異管理等；制定費用支出管理制

8、度，定期匯總公司各部門費用分析報告， 提供綜合成本管理評價分析報告，對日常各類費用和各項目成本支出與預(yù)算目 標不符的，提出預(yù)警報告。 成本管理制度成本管理制度 14 成本管理部： 成本管理部負責參與項目成本的日常管理并履行獨立監(jiān)控職能；制定招標管 理方案方式，及成本策劃方案，推行限額設(shè)計；匯總供應(yīng)商資料，建立合格供 應(yīng)商資料庫；定期提供各類合同執(zhí)行情況及分析評價報告；負責對營銷成本及 物業(yè)維修改造成本進行審核及監(jiān)控；對各項成本發(fā)生的重大異常情況，事先提 出預(yù)警報告。 15 各工程部/項目部或項目公司、職能部門： 工程部/項目部及各部門負責按照公司規(guī)劃的成本管理目標及原則，制定的 成本管理制度及

9、流程，負責日常成本管理及授權(quán)范圍及決策，落實執(zhí)行各項成 本管理目標。 2、管理流程2、管理流程 成本管理制度成本管理制度 三、成本管理內(nèi)容及責任部門 1、成本管理的主要內(nèi)容： 11 項目工程成本：指項目建設(shè)過程中發(fā)生的土地成本、勘察設(shè)計監(jiān)理 費用、建安工程費用和行政事業(yè)性收費以及項目管理費用。 12 營銷成本：指全程營銷過程市場推廣階段所發(fā)生的廣告類營銷費用、 消耗采購類營銷費用、活動類營銷費用、服務(wù)及代理費、售樓處及樣板房費用 等。 成本管理制度成本管理制度 13 物業(yè)經(jīng)營成本：指公司物業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生的經(jīng)營廣告費及中介服務(wù) 費，翻新改造費、維修維護費以及管理費用等。 14 財稅成本：指公司

10、籌集資金的過程中的發(fā)生的籌資費用，資金利息， 以及公司應(yīng)稅行為產(chǎn)生的稅款支出。 15 管理成本：是指除項目建造成本、營銷成本、財務(wù)成本之外的，公司 進行組織管理、人力資源管理以及行政管理過程中產(chǎn)生的成本或費用。 2、成本管理的責任部門及職責 公司成本管理因業(yè)務(wù)性質(zhì)不同、管理階段不同，有不同的責任部門，承擔 相應(yīng)不同的管理職責；同時成本管理部、財務(wù)部監(jiān)控的內(nèi)容及職責也不同。 21 工程成本管理的責任部門及職責： 序號 分類 主要責任部門及職責 監(jiān)控或支持部門及職責 1 土地成本 項目開發(fā)部/策劃設(shè)計部： 可行性研究分析 成本管理部：成本估算 財務(wù)部：經(jīng)營效益評估 2 設(shè)計成本 策劃設(shè)計部：優(yōu)選設(shè)

11、計單位 成本管理部、財務(wù)部：預(yù)算控制及 審核 3 勘察、測量費 工程部/項目部：招標文件的起草、招標確 定單位 成本管理部、財務(wù)部、參與招評標 4 監(jiān)理費用 工程部/項目部：招標文件的起草、招標確 定監(jiān)理單位 成本管理部、財務(wù)部、參與招評標 5 工程部/項目部： 跟蹤施工圖設(shè)計工作，推行限額設(shè)計；入 圍單位考察、招標文件起草、招標確定合 作單位；施工過程中的變更、簽證管理， 預(yù)結(jié)算審核配合工作。 成本管理部： 委托編制標底、參與招評標工作、 標書分析、詢標澄清問題、合同審 核及管理、預(yù)結(jié)算審核； 財務(wù)部：參與招評標 6 行政事業(yè)收費 工程部/項目部： 與政府部門溝通爭取減免 成本管理費、財務(wù)部

12、：預(yù)算控制及 審核 7 項目管理費用 工程部/項目部：年度預(yù)算、計劃編寫、費 成本管理部、財務(wù)部：預(yù)算控制及 成本管理制度成本管理制度 用申請 審核 22 營銷成本管理的責任部門及職責： 序號 分類 主要責任部門及職責 監(jiān)控或支持部門及職責 1 廣告類 營銷策劃部：廣告計劃、維護廣告檔案 成本管理部、財務(wù)部：參與招評標、價 格審核、預(yù)算控制及效果評估 2 消耗采購類 營銷策劃部： 采購申請、計劃預(yù)算、供應(yīng)商檔案維護、臺帳 記錄 成本管理部、財務(wù)部：參與招評標、價 格審核、預(yù)算控制及效果評估 3 推廣活動類 營銷策劃部： 活動計劃預(yù)算編寫 成本管理部、財務(wù)部：參與招評標、價 格審核、預(yù)算控制及效

13、果評估 4 服務(wù)及代理費 營銷策劃部：選擇代理商 成本管理部、財務(wù)部、參與招評標、價 格審核、預(yù)算控制及效果評估 5 樣板房費用 營銷策劃部：樣板房要求；資金總額控制、效 果的驗收 策劃設(shè)計部：圖紙設(shè)計，裝璜、裝飾、 家私采購；成本管理部：成本控制、裝 修過程監(jiān)控；財務(wù)部：參與招評標、預(yù) 算控制及價格審核、效果評估。 23 物業(yè)經(jīng)營成本的責任部門及職責： 序號 分類 主要責任部門及職責 監(jiān)控或支持部門及職責 1 日常維修修繕 費 招商經(jīng)營部：維修計劃、預(yù)算申請，工程部/ 項目部參與或主持修繕（視工程性質(zhì)及工程量 大小） 成本管理部、財務(wù)部：參與招評標、價 格審核、預(yù)算控制及效果評估 2 翻新改

14、造工程 成本 招商經(jīng)營部：申請項目立項，工程部/項目部： 更新改造可行性分析、主持更新改造工程 成本管理部：委托編制標底、參與招評 標工作、標書分析、詢標澄清問題，財 務(wù)部參與招評標、合同審核及管理、預(yù) 結(jié)算審核 3 廣告費及中介 招商經(jīng)營部：廣告支出預(yù)算、中介服務(wù)商選擇 成本管理部、財務(wù)部：參與招評標、價 成本管理制度成本管理制度 服務(wù)費 格審核、預(yù)算控制及效果評估 4 直接管理成本 招商經(jīng)營部：年度預(yù)算、計劃騙寫、費用申請 財務(wù)部：預(yù)算控制及審請 24 財稅成本的責任部門及職責 序號 分類 主要責任部門及職責 監(jiān)控或支持部門及職責 1 籌資計劃 財務(wù)部：籌資方案 2 融資成本 財務(wù)部：年度

15、預(yù)算、理財計劃 3 稅務(wù)成本 財務(wù)部：稅收籌劃方案、稅款年度預(yù)算、支出計劃 報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理批準實施 25 公司管理成本的責任部門及職責： 序號 分類 主要責任部門及職責 監(jiān)控或支持部門及職責 1 職工薪酬及相 關(guān)費用 綜合部：年度預(yù)算、薪酬的維護，費用支出申 請。 財務(wù)部：費用審核、預(yù)算控制 2 各類行政費用 支出 綜合部：年度預(yù)算、費用的申請 財務(wù)部：合同審核及管理、預(yù)算控制、 費用審核 3 培訓(xùn)費 綜合部：培訓(xùn)計劃及費用預(yù)算、效果評估。 財務(wù)部：合同審核及管理、預(yù)算控制、 費用審核 4 其他費用 綜合部：年度預(yù)算、費用的申請 財務(wù)部：費用審核、預(yù)算控制 四、成本管理工作要求 成本管

16、理工作是以各類成本、費用的目標成本、估算成本、預(yù)算（結(jié)合年度 預(yù)算）成本為依據(jù)（或限額） ，避免概算超估算、預(yù)算（目標預(yù)算）超概算、結(jié) 算超預(yù)算（目標預(yù)算） “三超”情況，對各類成本進行動態(tài)管理與監(jiān)督、檢查測 評，必要時進行成本預(yù)警，實現(xiàn)成本管理的有效性。 1、工程成本管理應(yīng)建立成本目標管理體系，對工程成本建立事前、事中、 事后階段性的全過程成本管理體系及預(yù)警系統(tǒng)。 1、工程成本管理應(yīng)建立成本目標管理體系，對工程成本建立事前、事中、 事后階段性的全過程成本管理體系及預(yù)警系統(tǒng)。 1 1 工程成本日標管理是成本目標管理是體現(xiàn) DCA 循環(huán)反饋糾偏的閉環(huán)控制 成本管理制度成本管理制度 過程，是實現(xiàn)公

17、司“總成本”控制和利潤的重要保障；成本目標的編制需要體 現(xiàn)先進性、可比性、指導(dǎo)性、盈利性；成本目標按分級分類原則分別實施管理。 12 工程前期階段成本管控：產(chǎn)品策劃定位符合市場需求，建筑設(shè)計經(jīng)濟適 用（推進限額設(shè)計） ，項目工程成本預(yù)算準確率高。 13 工程實施階段成本管控：招投標管理嚴格規(guī)范，設(shè)備及甲供材料采購范 圍、方式清晰合規(guī)，合同管理條款嚴謹、價格執(zhí)行嚴格，工程變更簽證客觀合 理；項目實施過程中，對于階段性超出目標預(yù)算的子項工程，實施部門應(yīng)填寫 成本變更預(yù)控預(yù)警審批單 ，說明提案工作內(nèi)容、變更原因及圖紙，估算工程 量等，成本管理部根據(jù)提案資料進行測算，提出有關(guān)預(yù)警建議；對必須實施的 提

18、案工作也變更事項，進行成本核算與變更的關(guān)預(yù)警分析，報公司審批后實施； 對非必要預(yù)警的工作提案及變更，原則上不予審批。 14 工程后階段成本管控：工程結(jié)算工作細致準確，各項合同執(zhí)行情況測評 認真有效，合格承包商（材料商）數(shù)據(jù)庫齊備完善。 2、營銷成本采用年度預(yù)算和分項預(yù)算雙管控。2、營銷成本采用年度預(yù)算和分項預(yù)算雙管控。 21 以年度預(yù)算為依據(jù)，對年度的營銷成本設(shè)定限額，同時對當年或跨年度 的項目預(yù)算設(shè)定限額，控制累計發(fā)生成本，杜絕項目間費用互抵； 22 實施重大成本費用事前報告制、預(yù)算制； 2 3 在實施市場推廣過程中， 加強對廣告費、 代理費等重點分項費用的控制， 采取招投標的方式，建立廣告

19、商、代理商的檔案庫，建立評審體系； 24 加強對營銷合同的編制及審核，保障公司利益，并采取價格審核及與財 務(wù)、法務(wù)等多部門合同會簽的方式，控制成本費用的合同性，規(guī)避經(jīng)濟糾紛、 控制財務(wù)風險及法律風險； 25 成本管理部會同營銷策劃部及財務(wù)部負責進行效果評估； 26 財務(wù)部對發(fā)生營銷成本進行預(yù)算差異分析及預(yù)警； 3、物業(yè)經(jīng)營成本管理實行年度預(yù)算及分項預(yù)算雙管控3、物業(yè)經(jīng)營成本管理實行年度預(yù)算及分項預(yù)算雙管控 31 對日常零星維修、廣告費及中介服務(wù)費等費用行年度預(yù)算限額管理； 32 對物業(yè)更新改造、翻新維修等工程參照工程項目成本管理方法，實施工 程招標、工程變更以及控制手段、方法進行成本管理、并控

20、制在項目預(yù)算限額 內(nèi)； 33 對物業(yè)經(jīng)營的推廣及與中介機構(gòu)合作開發(fā)項目的成本控制應(yīng)加強對廣告 成本管理制度成本管理制度 商、中介商的選擇，財務(wù)部或成本管理部應(yīng)會同招商經(jīng)營部對相關(guān)活動的效果 進行評估，并以活動預(yù)算、或可行性分析中的估算為限額，實行限額控制。 4、財稅成本管理以公司利益最大化為原則4、財稅成本管理以公司利益最大化為原則 41 財務(wù)成本控制的關(guān)鍵是籌資方案科學(xué)合理、資金計劃細化準確，籌資方 案應(yīng)以年度預(yù)算為限額，并靈活運用理財手段，達到降低資金成本的目的； 42 稅收成本控制應(yīng)建立對國家稅收政策的透徹理解基礎(chǔ)上，在不違背國家 法規(guī)前提下，通過對業(yè)務(wù)的合理籌劃，制定可行的操作方案，降

21、低稅務(wù)。 5、管理成本管理實施年度與月度費用預(yù)算雙控制 51 管理成本以年度預(yù)算為限額，由財務(wù)部負責按月度跟蹤其動態(tài)費用發(fā)生 額，及時、準確發(fā)出預(yù)警； 52 管理成本管控過程預(yù)警：通過年度預(yù)算制定的目標，實時動態(tài)跟蹤責任 部門考核指標完成的情況，利用合同跟蹤表、費用預(yù)警表，及時準確控制費用 支出，設(shè)定財務(wù)軟件的預(yù)警值，截止值，實現(xiàn)預(yù)警通報，超支截止報銷的目標。 成本管理制度 成本管理制度 6、成本管理主要管控及預(yù)警工作流程圖6、成本管理主要管控及預(yù)警工作流程圖 成本管理制度 成本管理制度 五、考核與獎懲：五、考核與獎懲： 1、考核： 11 各部門成本管理能力與績效認定由公司成本管理考核小組負責

22、統(tǒng)籌實 施，各部門配合，對各項成本管理目標與結(jié)果進行檢查與考核。 12 考核小組由公司財務(wù)部、成本管理部和各部門派出專員組成，公司分 管財務(wù)及成本管理的領(lǐng)導(dǎo)擔任正副組長。 13 根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃和實際進度，公司成本管理考核小組制定上半年 和下半年的考核內(nèi)容及考核時間表，考核安排另行書面通知。 成本管理制度成本管理制度 14 考核內(nèi)容各部門成本目標的實施情況，并對招投標、采購、合同管理、 工程變更簽證、造價審核、付款監(jiān)控、成本預(yù)警、部門費用等成本目標及管理 的落實執(zhí)行情況進行測評打分。 2獎懲：2獎懲： 21 根據(jù)公司制定的 KI 考核條閱并結(jié)合成本管理小姐提交的成本管理考核 評估報告，公司

23、 KI 考核小姐對各部門執(zhí)行成本目標責任的達成情況進行測評打 分，報公司經(jīng)管會審定。 22 各部門的成本管理得分與部門負責人和主要責任人的績效工資、獎金及 評比先進掛鉤；對成本管理措施不力甚至失職給公司帶來損失的相關(guān)責任人公 司將予以處罰；具體獎懲措施由公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組另行制定。 成本管理考核評分表成本管理考核評分表 部門 考核日期 考核得分 審定人 考核子日 問題評述 得分 考核標準 成本目標 （20 分） 項目建安成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)得 20 分，超出成 本目標 3%（含 3%）以內(nèi)，每超出 1%扣 1 分；超出 成本目標 3-5%（含 5%）每超出 1%扣 2 分，超出成 本目標 5%以

24、上每超出 1%扣 5 分 招投標 （20 分） 1、嚴格按照公司授權(quán)和制度執(zhí)行招投標，每 1 次 未按規(guī)定招標扣 2 分。2、招投標資料齊備規(guī)范性 （考察報告、 標書會簽、 標底上限審批、 評標分析、 中標書等） ，每缺一項扣 0.5 分。3、清單編制錯漏 引起索賠的，每項扣 1 分 合 同 管 理 （20） 1、合同未按會簽意見修改的，每處扣 1 分。 2、合同條款不符合公司規(guī)定的每處扣 1 分。 3、不按合同執(zhí)行的每次扣 1 分。 4、未按公司規(guī)定使用合同文本的每次扣 1 分。 造 價 審 核 （15 分） 1、項目各階段造價審核的有效性不符合規(guī)定的， 每單扣 0.5 分。 2、月審結(jié)單不

25、符合公司規(guī)定的每單扣 0.2 分。 成本管理制度成本管理制度 3、審價不合理（未按投標價、合同要求下浮，異 常高） ，每單扣 0.5 分 成 本 預(yù) 警 （10 分） 嚴格按照公司制度執(zhí)行預(yù)警，每發(fā)現(xiàn)一次本執(zhí)行預(yù) 警的扣 1 分，每發(fā)現(xiàn)一次后補預(yù)警的扣 0.5 分 部 門 費 用 （15 分） 部門費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)得 15 分，超出 3%（含 3%）以內(nèi)，每超出 1%扣 1 分，超出 3%以上，每超 出 1%扣 2 分 第二部分 成本管理實施細則 第二部分 成本管理實施細則 成本管理制度 成本管理制度 一、 工程成本控制及流程 一、 工程成本控制及流程 成本是公司成本體系中的最重要組成部分

26、，也是公司成本管理控制的關(guān)環(huán)節(jié) 1、 成本是公司成本體系中的最重要組成部分，也是公司成本管理控制的關(guān)環(huán)節(jié) 1、工程成本目標的形成及管理工程成本目標的形成及管理 1 1 成本目標編制的要求。成本目標編制需要體現(xiàn)先進性，體現(xiàn)企業(yè)成本管理水平， 體現(xiàn)成本降低、成本節(jié)約原則；可比性，與外部項日、歷史項目成本可比；指導(dǎo)性，對各階 段成本控制具指導(dǎo)意義，要求可操作、可執(zhí)行性強；盈利性，在預(yù)測的、最可能的未來市場 銷售價格下，項目投入的成本合理，保障該項目能夠達到公司要求的基準盈利水平。 12 成本目標的形成。通常項目，成本目標在公司初步設(shè)計審批完成之日起 30 日內(nèi)編 制完成。完成成本目標需要首先完成以下

27、工作： 成本估算 詳細的成本調(diào)查報告 可行性研究報告及項目相關(guān)的設(shè)計文件 深化的項目全程策劃書、初步設(shè)計文件（圖紙、設(shè)計說明及審查意見、規(guī)劃設(shè)計指標、 建筑標準、產(chǎn)品特征、細部結(jié)構(gòu)、機電設(shè)備、特殊要求等到明確） 當?shù)囟~、造價信息、物價指數(shù)、估算指標、造價文件 我司類似項目歷史資料等。 成本目標編制的具體程序是： 項目開發(fā)部、營銷策劃部、策劃設(shè)計部、項目部或項目公司提交全程策劃書、設(shè)計圖 紙等相關(guān)資料； 成本管理部研究項目資料； 策劃設(shè)計部、工程部、項目部/項目公司介紹項目情況（項目技術(shù)交底） ； 成本管理部進行內(nèi)部測算和內(nèi)部討論，形成初稿； 成本管理部與工程部、項目部/項目公司、策劃設(shè)計部、

28、營銷策劃部、財務(wù)部等相關(guān) 部門討論初稿； 成本管理部根據(jù)討論意見進一步測算、反饋并修訂初稿，形成“上會稿” ； 上項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組初審后報公司經(jīng)管會審批，根據(jù)會議審核意見修訂“上會稿” ， 成本管理制度成本管理制度 形成終稿。 成本目標終稿，經(jīng)發(fā)文實施。 1.3 成本目標的管理。成本目標按分類原則分別實施管理。成本目標的分級 類： 總目標：總成本 一級成本目標：大類 -1 土地費用 -2 勘察設(shè)計等前期費用 -3 建安工程費 -4 公共配套費 -5 工程建設(shè)其他費 -6 行政事業(yè)收費 -7 維修基金 -8 管理費用 二五級成本目標：小類、分項、子項、細項 2、工程成本的組成內(nèi)容：2、工程成本的

29、組成內(nèi)容： 工程成本主要包括土地成本、勘察/設(shè)計/監(jiān)理費用、建安工程費用和行政事業(yè)性收費等四 項內(nèi)容。其中： 21 土地成本包括21 土地成本包括：地價、土地評估費、掛牌交易服務(wù)費、拆遷補償費、契稅、土地使用 稅等； 22 勘察、設(shè)計、監(jiān)理等費用22 勘察、設(shè)計、監(jiān)理等費用： 221 場地勘察、測量、測繪及沉降觀測費用； 222 前期調(diào)研策劃費、概念規(guī)劃方案費、建筑設(shè)計費、景觀環(huán)境設(shè)計費、人防工程設(shè) 計費、售樓處樣板房室內(nèi)設(shè)計費等； 223 工程監(jiān)理、安全監(jiān)督服務(wù)費； 23 建安工程成本：23 建安工程成本： 231 前期工程費用；場地平整、清理費用，場地圍墻及臨時設(shè)施搭建費用，臨時水電 施工

30、費用等； 232 土石方挖運回填工程、樁基礎(chǔ)或其他工程費用及樁基檢測費等； 233 土建總包工程費用：建筑主體土建工程、設(shè)務(wù)安裝工程、放工單位交納的政府收 費等； 234 分包工程費用：人防、電梯、中央空調(diào)、消防、燃氣、幕墻鋁合金門窗、鋼結(jié)構(gòu)、 高低壓配電、智能安防、有線電視、室外管線、室內(nèi)裝修景觀綠化、標識綠化、標識劃線、 環(huán)境治理、白蟻防紿等工程費用； 235 甲供設(shè)備、材料采購費用；包括大宗飾面材料、入戶門、電梯、柴油發(fā)電機、水 成本管理制度成本管理制度 泵、配電箱柜、電纜電線等采購費用。 24 行政事業(yè)收費包括：24 行政事業(yè)收費包括：各種政府事業(yè)收費、報建費及辦證費用等。 工程成本的

31、管理是在滿足工程質(zhì)量、安全、進度林求的前提下，對工程項目建設(shè)全過程的 成本進行有計劃、有目標的管理。 3、工程成本管理實施細則： 31 土地成本管理細則 3、工程成本管理實施細則： 31 土地成本管理細則 土地成本控制是項目成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司項目開發(fā)部和策劃設(shè)計部是土地成本控 制的主要責任部門，負責收集土地信息、地塊所處位置的各項參數(shù)、編制可行性分析報告供 公司董事會決策；成本管理部和財務(wù)部分別協(xié)助進行成本分析和項目盈利測算，策劃設(shè)計部 負責項目基本規(guī)劃形態(tài)和指標的研究。 購買土地流程圖（文件編號： GC-GL-LC-001） 。購買土地流程圖（文件編號： GC-GL-LC-001） 。

32、 工程部/項目部是此階段成本控制的主體，成本管理部是成本控制的管理和監(jiān)控部門，在協(xié)助 工程部/項目部的同是，須對工程部/項目部的工作合理性進行監(jiān)督并及時提出修正意見，對 于單次變更簽證造價高明增超過 10 萬元、各項專業(yè)工程造價增加超過合同價 35%或超出預(yù) 算價時，須及時提出預(yù)警。具體工作內(nèi)容及細則如下： 331 招投標管理：為控制工程建安成本，除壟斷性經(jīng)營工程、零星工程及特殊性情 況外，其余全部施工承包、設(shè)備、材料采購等，均通過招投標確定合作單位。 招投標工作責任部門及時間要求：招標工作應(yīng)在項目管理小組領(lǐng)導(dǎo)下，計劃周密的進行。 工程部、項目部、策劃設(shè)計部、成本管理部及財務(wù)部等相關(guān)部門密切合

33、作，共同完成。在時 間安排上，應(yīng)配合項目總進度計劃，避免過早招標、支付增加財務(wù)成本，或招標工作滯后， 造成總體工程延誤。 入圍單位的選擇；工程部/項目部負責接受施工和供貨單位的報名，并進行初步篩選，篩 選的原則是（1）施工單位：施工資質(zhì)滿足工程要求，有相同或類似工程的施工經(jīng)驗，近期無 重大質(zhì)量、安全事故發(fā)生記錄，無不良合作記錄，有一定的資金墊付能力等。 （2）供貨單位： 生產(chǎn)廠家有相應(yīng)的生產(chǎn)資質(zhì)，具有一定的生產(chǎn)規(guī)模，有健全的質(zhì)量管理體系，產(chǎn)品質(zhì)量、供 貨期均滿足招標要求。在備選單位較多的情況下，以往有過合作的單位可優(yōu)先考慮。工程部/ 項目部完成初選取后，應(yīng)組織專業(yè)人員并成本管理部預(yù)算工程師一起

34、進行初選入圍單位的考 察，并形成書面考察報告，向項目管理小組匯報。項目管理小組組織討論后，確定入圍單位 名單。為充分競爭，降低成本，主體工程和消防工程、高低壓配電及園建景觀工程等重要分 包工程入圍單位數(shù)量原則上不少于 5 家，其他一般分包工程入圍單位數(shù)量不少于 4 家；為確 保質(zhì)量和同等質(zhì)量條件下進行比價，電梯等重要商務(wù)采購入圍單位可選取擇 3 家。 工程量清單和標底的編制：主體工程預(yù)計造價在 100 萬元以上的工程，全部委托專業(yè)造 價咨詢機構(gòu)進行工程量清單和標底的編制；100 萬元以下的工程，是專業(yè)性、復(fù)雜程度酌情 處理。 成本管理部負責委托專業(yè)造價咨詢機構(gòu)編制工程理清單和標底，并對工程量清

35、單及標底 成本管理制度成本管理制度 的準確性負責。 在自行或委托編制標底工作時，工程部/項目部移交給成本管理部的圖紙、招標文件必須 與招標使用的圖紙、招標文件完全一致；對設(shè)計變更及答疑文件，工程部/項目部及時以書面 形式移交到成本管理部，再由成本管理部書面移交咨詢公司。在委托工作過程中，成本管理 部負責跟蹤清單和標底編制工作的進度、檢查其工作質(zhì)量，確保該工作按時、準確完成。 編制工程量清單及標底的工作時限要求如下： （1） 建筑面積5 萬 M2 的項目，一般在 20-25 個日歷天完成； （2） 建筑面積 5-10 萬 M2 的項目，一般在 25-30 個日歷天完成； （3） 建筑面積 10-

36、15M2 及以上的項目，一般在 30-35 個日歷開完成。 如果在編制清單和標底過程中發(fā)生設(shè)計修改等情況，提交工作成虹時間可合理順延。 工程量清單、標底編制工作完成后咨詢單位或成本管理部提交工作成果，除提交復(fù)核規(guī) 定的工程量清單和標底的書面、電子資料外，還應(yīng)該同時提交。 招標文件及其他準備工作：招標文件應(yīng)根據(jù)具體工程進行編寫，應(yīng)基本涵蓋以下內(nèi)容： （1）招標工程式的名稱、工程范圍、工程特點； （2）工期與質(zhì)量要求； （3）具體技術(shù)要求， 如建筑做法、設(shè)備設(shè)備技術(shù)指標等； （4）招標須知：如評標、定標原則、投標書格式、答疑 及截止時間、投標保證金額度及轉(zhuǎn)賬要求、投標有效期等； （5）合同主要條款

37、。 工程部/項目部、策劃設(shè)計訓(xùn)負責招標文件的起草，并對其中技術(shù)方面資料的完整、全 面、準確性負責；成本管理部、財務(wù)部參與全部招標文件的審核、會簽，重點審核與造價確 定、支付等有關(guān)的條款。招標文件審核完成后，工程部/項目部應(yīng)收集各部門人員修改意見， 進行相應(yīng)的修改，分歧點或重要事項如評標定標原則、投標上限值等應(yīng)召專門會議，討論確 定。重要工程的招標文件必須按公司流程通過相關(guān)部門審核。 招標、答疑及評標定標：發(fā)標工作由成本管理部和工程部/項目部組織，各投標單位分 頭領(lǐng)取標書，并在領(lǐng)取資料清單上簽字。工作中需要注意錯開領(lǐng)取標書的時間，背對背發(fā)標， 盡量避免串標。 標書發(fā)放后，為保證招標工作順利進行，

38、工程部/項目部、成本管理部要及時收集投標 單位的反饋意見，并在規(guī)定時間內(nèi)進行答疑。對于投標單位提出的問題，按技術(shù)、商務(wù)兩部 分進行分工，工程部/項目部、策劃設(shè)計部重點解決技術(shù)方成的問題，成本管理部負責與咨詢 公司一起進行工程量清單誤差的核對，匯總意見后報項目管理小組審核通過后，答疑文件以 書面形式發(fā)放所有投標人。在此期間，各投標單位集中招標文件做適當?shù)恼{(diào)整；在規(guī)定時間 內(nèi)收齊投標文件后，按預(yù)計工程造價進行開標和評審。 （1）其中工程造價在 10 萬元以上的工程式，由項目管理小組組織開標，工程部/項目 部、策劃設(shè)計部、成本管理部和財務(wù)部相關(guān)人員參加；開標后按照招標文件規(guī)定的評標原則 進行評審，內(nèi)

39、容較少、易于評審的工程，當場確定中標候選人順序，并安排商務(wù)談判事宜。 復(fù)雜的工程，開標后由工程部/項目部、策劃設(shè)計部進行技術(shù)標分析，成本管理分頭進行商務(wù) 成本管理制度成本管理制度 標分析，分析時間要求如下：主體工程分析時間為 7 個日歷天，其他分包工程為 3 個日歷天。 各部門分析完成、匯總意見后統(tǒng)一報項目管理小組討論，確定中標候選人順序和詢標內(nèi)容， 通過詢標和商務(wù)談判，盡量壓低工程造價；招標及評審工作完成后，以紀要的形式身公司經(jīng) 管會匯報，審批通過后，簽訂工程承包合同或供貨合同。 （2）預(yù)計造價在 10 萬元以內(nèi)（含 10 萬）的工程，由工程部/項目部、策劃設(shè)計部和成 本管理部、財務(wù)部一起進

40、行開標、評標和詢標工作，形成紀要報項目管理小組批準后簽訂合 同。 （3）在特殊情況下，為保證項目總體計劃的實現(xiàn)、確保完成公司主要業(yè)績經(jīng)營指標，在 項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組請示公司經(jīng)管會并獲得批準的情況下，工程招標也可以通過招議結(jié)合的方 式確定施工單位。 332 合同的簽訂與管理：合同金額即為該工程的目標成本，工程部/項目部、策劃設(shè) 計部、成本管理部及財務(wù)部一起做好合同管理工作。 合同文件起草與審核：招標結(jié)束后，工程部/項目部、策劃設(shè)計部負責起草合同文件，合 同主要條款要與招標文件保持一致，并對合同文件技術(shù)數(shù)據(jù)負責；合同擬定后按公司流程進 行審核批準。成本管理部根據(jù)法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范及公司管理制度對合同

41、文件進行審核，重 點審核與工程造價的確定、工程款支付有關(guān)的條款；財務(wù)部根據(jù)財務(wù)制度及公司管理規(guī)定， 對合同文本中工程款付款條件、工程款支付方式等條款進行審核。審核完成后，相關(guān)部門修 改意見應(yīng)落實到合同中，形成最后的文本，重大事項或有分歧處，由項目管理小組組織專門 會議討論確定；總經(jīng)理批準后，雙方簽訂合同。 合同的管理與執(zhí)行：合同簽訂后，成本管理部負責建立合同臺帳，對合同執(zhí)行情況進行 動態(tài)管理，不定期抽查合同履行情況；工程部/項目部、策劃設(shè)計部要求施工單位按合同約定 的時間組織施工或供貨，及時檢查工程進度、供貨情況，并按合同辦理合同款和工程式進度 款的支付審核；成本管理部在接到支付申請后，應(yīng)及時

42、深入現(xiàn)場，復(fù)核施工進度情況，認真 審核已完工程量及其造價，嚴禁超前、超額支付工程款；財務(wù)部根據(jù)合同規(guī)定條款及以上相 關(guān)部門意見進行審核付款。 在合同執(zhí)行過程中，如出現(xiàn)重大問題，應(yīng)及時向公司經(jīng)管會匯報，討論應(yīng)對方案，避免 成本增加。 334 設(shè)計變更、簽單管理：工程部/項目部應(yīng)加強現(xiàn)場管理、監(jiān)督，嚴格要求施工單 位按圖施工，對施工單位擅自變更而增加的工程不予計量；對于設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證等，及 時與成本管理部溝通，進行增加造價估算，并按公司審批流程和審批權(quán)限進行審核，必要時 進行預(yù)警。 34 竣工結(jié)算價段成本管理細則：34 竣工結(jié)算價段成本管理細則： 竣工結(jié)算是工程成本控制的結(jié)尾階段，同時也是前期

43、管理問題暴露的階段，因此，要求 工作必須更加嚴謹、細致。 工程部/項目部負責根據(jù)工程合同條款、招投標文件，按照專業(yè)分工對施工單位報審的 成本管理制度成本管理制度 資料審查，對其所涉及的工程范圍、內(nèi)容、工程量進行核實、計算或?qū)崪y實量，并與施工單 位核對確認。 成本管理部負責對工程部/項目部初步確定的工程量進行復(fù)審，并按照合同約定、投標報 價計算，初步確定工程造價，財務(wù)部對初步結(jié)算成本進行審核并與財務(wù)預(yù)算對比分析，一同 向項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組匯報結(jié)審核情況。 在公司內(nèi)部審核完成后，與施工單位、監(jiān)理單位、造價咨詢單位進行簽字確認，之后簽 署結(jié)算批單，走公司結(jié)算審批流程，呈公司領(lǐng)導(dǎo)審批確定。 工程部/項目

44、部對結(jié)算資料的審核必須嚴格、及時、實事求是，成本管理部對結(jié)算資料的 合理性及準確性須嚴格審查、認真計算，杜絕姑息、無依據(jù)估值等現(xiàn)象，財務(wù)部對結(jié)算結(jié)果 嚴格審核，控制在預(yù)算目標之內(nèi)，對異常情況應(yīng)及時向主管領(lǐng)導(dǎo)反映，嚴格執(zhí)行公司的多重 審核制度。 在審查過程中，要注意收集結(jié)算工作的全部依據(jù)資料，包括各單項、單位工程合同協(xié)議 書及其專用條款和通用條款，招標文件、投標文件夾以及含招評標過程中來往的詢標函、澄 清函和承諾書，施工圖、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證及竣工驗收證明，保證資料的真實性和完整性。 尤其要注意以下兩點： （1）施工過程中，我方為工程成本而發(fā)出的變更是否已經(jīng)反映在施工 單位所報的資料中。 （2）

45、各專業(yè)工程師之間，必須就甲供材料范圍、數(shù)量、用途等進行溝通 核實，避免相關(guān)費用重復(fù)支出。 項目成本管理辦法見附件一，包括：項目成本管理辦法見附件一，包括： 1、工程招投標管理辦法（GC-GLBF-003） ； 2、材料設(shè)備招標及參考品牌的確定辦法（GC-GLBF-004） ； 3、工程合同管理辦法（GC-GLBF-005） ； 4、工程計量支付管理辦法（GC-GLBF-006） ； 5、工程款支付管理辦法（GC-GLBF-007） ； 6、工程變更管理辦法（GC-GLBF-008） ； 7、工程結(jié)算管理辦法（GC-GLBF-009） 。 具體流程詳見附件二，包括：具體流程詳見附件二，包括： 1

46、、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計審核工作流程圖（GC-GLLC-002）; 2、工程設(shè)計監(jiān)理勘探施工招標工作流程圖（ （GC-GLLC-003） ； 3、工程合同審批流程圖（GC-GLLC-004） ； 4、工程款（合同款）支付審批流程圖（GC-GLLC-005） ； 5、設(shè)計變更審核工作流和圖（GC-GLLC-006） ； 6、現(xiàn)場簽證審核流程圖（GC-GLLC-007） ； 7、工程預(yù)結(jié)算審核工作流程圖（GC-GLLC-008） ； 成本管理制度 成本管理制度 二、營銷成本的控制及流程 二、營銷成本的控制及流程 1、營銷成本構(gòu)成內(nèi)容：1、營銷成本構(gòu)成內(nèi)容：是指房地產(chǎn)項目產(chǎn)口銷售過程中發(fā)生的全部推廣成

47、本，包括服務(wù) 及代理費用、廣告設(shè)計費用、各種廣告制作發(fā)布費用、現(xiàn)場包裝及各種活動費用、售樓處及 樣板房裝修費用。 11 廣告類營銷費用包括：定點長效廣告，如戶外廣告牌、電梯、燈桿旗、車體廣告等； 媒體廣告如電視、電臺、報紙等；投放類廣告如短信、直郵等；制作類廣告如噴繪，印刷品， 工藝品，紙杯，手提袋，現(xiàn)場包裝，禮品、模型等。 12 消耗采購類包括：售樓處日常消耗品；電話費、網(wǎng)絡(luò)費、水電費、辦公用品、物料、 花卉等。 13 活動類營銷費用包括：旺場活動；大型的營銷推廣活動；房展會等。 14 服務(wù)及代理費用包括：代理公司的銷售前期的策劃顧問費；銷售過程中的銷售代理 費、獎勵費等。 15 樣板房費用

48、主要是樣板房的裝修、裝飾、家私購買等費用，但不沖減因樣板房出售 的收入。 2、營銷成本管理實施細則： 21 前期服務(wù)及銷售代理成本管理細則。 2、營銷成本管理實施細則： 21 前期服務(wù)及銷售代理成本管理細則。服務(wù)及代理單位的工作質(zhì)量對于項目的 定位、商品房的銷售起著非常關(guān)鍵的作用，因此在單位選擇上應(yīng)非常慎重。 項目建設(shè)初期，營銷策劃部應(yīng)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，以報告的形式進行前期服務(wù)及銷售 代理單位的推薦，推薦的單位應(yīng)有在項目所在地或相鄰城市銷售經(jīng)驗，深入了解項目所在地 的市場情況，包括項目所在城市、區(qū)域的現(xiàn)有產(chǎn)品供應(yīng)及需求情況等。 成本管理制度成本管理制度 銷售費用由財務(wù)部根據(jù)合同規(guī)定條款并安排

49、專人對已銷售商品房數(shù)量、面積、銷售收入 等情況進行復(fù)核，避免超付。 合同執(zhí)得完畢后，營銷策劃部、成本管理部及財務(wù)部應(yīng)一起進行合同情況的總結(jié)，重點 是合作單位的服務(wù)意識、服務(wù)質(zhì)量及其合同執(zhí)行過程中表現(xiàn)的誠信度。評價較高的單位列入 常用合作單位數(shù)據(jù)庫，評價不高的單位以后的項目中必須經(jīng)過嚴格考察慎重合作。 22 廣告設(shè)計成本管理細則：22 廣告設(shè)計成本管理細則： 廣告設(shè)計成本包括年服務(wù)費、單項設(shè)計服務(wù)費兩種形式成本。 項目建設(shè)初期，營銷策劃部負責提出潛在設(shè)計單位名單，并組織策劃設(shè)計部、成本管理 部、財務(wù)部一起進行考察，重點考察各單位資質(zhì)等級、主要業(yè)績及本項目擬安排設(shè)計人員情 況，充分了解各單位設(shè)計實

50、力，并形成考察報告。 在考察的基礎(chǔ)上，營銷策劃部編者寫招標文件，組織邀請賽招標，邀請單位應(yīng)不少于 4 家。招標文件應(yīng)包括（1）項目基本情況； （2）廣告設(shè)計服務(wù)內(nèi)容及期限； （3）服務(wù)質(zhì)量要求； （4）投標文件構(gòu)成； （5）招投標工作時間安排及評標方法等。投標文件分技術(shù)標（方案標） 及商務(wù)標兩部分（商務(wù)標部分除總報價外，還應(yīng)有各單項設(shè)計服務(wù)詳細報價） ，并按招標文件 規(guī)定的方法分別進行評審，其中營銷策劃部和策劃設(shè)計部主要對方案標進行評審，成本管理 部和財務(wù)部主要對商務(wù)標進行評審，匯總單位得分情況，形成紀要，向經(jīng)管會推薦中標候選 人順序。 經(jīng)管會討論確定中標人后，營銷策劃部起草合同文件，并按公司