1、國外項目管理手冊國外項目管理手冊前言前言在八十年代初期，隨著的改革開放政策的發展，部分建筑公司出現在世界工程承包市場上。在開始階段，由于多年的封閉和思想意識以及管理方式的落后， 所以大多數工程公司都是從提供勞務分包入手，主要表現在提供勞務人員包輕工。對于一些帶材料設備的分包工程基本不敢涉足， 除了在非洲一些國家從事經援項目以外， 在國際市場上通過競標開展工程總承包基本上無人問荊。不可否認，勞務分包為工程公司打開了國門，拓開了眼界，發現了自我的優勢和差距。 為一些勇于進取和開拓的公司奠定了基礎。 同時具有良好職業技能和管理嚴格中方施工隊伍也在國際市場上建立了良好的信譽。經過初期的發展階段，許多具
2、有對外經營權的工程承包公司憑借其當地經驗和初步積累起來的資源在不同程度上逐步介入到帶部分材料和設備的勞務分包，分包，延期支付（主要集中在伊拉克）和一些中小型規模的項目總包領域。這一發展階段是帶有明顯的試探性并且比較緩慢。 這其中不乏各公司的甜酸苦辣和艱辛。一些公司在接受磨練后成長和壯大起來，一些公司在承受痛苦和損失后退縮回勞務承包的領域， 另外一些公司從原來進入的市場消失或轉入其他領域。港灣建設（集團）總公司是比較早進入分包和總包領域的工程承包公司之一。八十年代初期，憑借公司在疏浚行業的專業優勢，我公司在巴林國以分包的形式實施了填海造地工程。隨后在中東，東南亞，非洲和拉丁美洲不同程度的加入到工
3、程投標的行列，也獲得了一些工程項目。由于受當時環境和條件的制約，我公司對外經營的決策方向發生偏差， 沒有將駕輕就熟的港口建設和疏浚主業做為主要發展方向， 反而在并非十分熟悉的房建市場上投入了大量的資源。特別是在急功近利思想的影響下，在中東地區采用了買標的錯誤做法，使得公司蒙受了巨大的損失。在經受了失利之后，中港總公司認真總結了經驗教訓，調整了經營方向并堅定不移的繼續在國際建筑總承包市場上不斷開拓。通過努力，我中港公司在原有的和新開發的市場上承攬了標致集團綜合能力的澳門機場特大型項目和一批相當規模的中小型工程。企業的聲譽和效益不斷擴大和增長。通過多年的具體實踐，中港總公司積累和總結了許多行之有效的國外項目管理經驗。 中港總公司海外事業部在經過細致篩選和組織后選擇了一些比較具有普遍意義管理要素， 編制成了國外項目管理手冊，供項目經理（特別是首次出國任職）參考使用。國外施工經常遇到的問題就是初期
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