1、房地產企業項目管理及運營管理要點 培訓時間：2013年11月08-09日 房地產企業項目管理及管控要點 一、房地產企業項目管理概述一、房地產企業項目管理概述 二、項目開發全程業務流程、管控要點及部門協作二、項目開發全程業務流程、管控要點及部門協作 三、房地產企業項目運營管理管控要點三、房地產企業項目運營管理管控要點 四、房地產企業組織架構設計與標準化管理四、房地產企業組織架構設計與標準化管理 房地產企業項目管理概述 一、項目管理的定義一、項目管理的定義 二、采用項目管理方法管理企業存在的缺陷二、采用項目管理方法管理企業存在的缺陷 三、房地產企業項目管理目標的設定三、房地產企業項目管理目標的設定

2、 四、房地產企業項目管理與企業管理的區別四、房地產企業項目管理與企業管理的區別 五、企業收益指標與項目經營指標的基本概念五、企業收益指標與項目經營指標的基本概念 房地產項目管理的定義 項目管理的定義： 項目管理是為完成既定目標，而對任務(可交付成果也是一種重要的 任務）和資源進行計劃、組織和管理的過程。項目管理的核心是資源 的動態管理 通常需要滿足時間、資源、成本、報批報建等方面的限制 通常需要達到投資回報或任務委托要求 能夠預測項目未來和優化項目進程 能夠監控項目進程和實現項目目標的總體和階段性考核 房地產項目管理的定義 項目管理的基本任務： 計劃管理：目標計劃、實施計劃、計劃執行、計劃跟蹤

3、、計劃調整 目標管理：收益目標、銷售目標、時間目標、成本目標、質量目標等 組織管理：組織結構、權責、成員、業務程序的協同與配合要求 實施管理：項目實施過程資源、條件、成果的跟蹤與管理 信息管理：項目信息的收集、傳遞、溝通、共享等 風險管理：不確定因素的風險的識別、量化、對策及控制 集成管理：項目開展的綜合性、全局性、矛盾性的統籌管理 決策管理：項目關鍵條件、因素或重大成果的評估審查決策 采用項目管理方法管理企業存在的缺陷 房地產行業是典型的資金密集型和資源整合型行業，具有投資大、周 期長、風險高、項目地域性明顯、政策依賴性強、資源整合度高等特 點 房地產企業的主營業務是房地產項目的經營和開發。

4、由于房地產開發 具備的周期長、復雜性高、專業化程度高等行業特點和，與項目管理 特征近似，有相當部分房地產企業采取項目管理模式對企業進行管理 房地產項目管理需要：在預定目標的指導下，平衡項目范圍、時間、 成本、風險和質量等多種相互矛盾的要求；滿足參與項目的各個部門、 專業、干系人的各種需要和期望； 在限定資源的約束下通過有效的管 理方法和手段達成項目目標 采用項目管理方法管理企業存在的缺陷 項目管理是為了完成既定的項目目標 房地產行業開發周期長、政策依賴度高、受市場環境、外部競爭 條件等影響較大 項目管理要求取得項目后，首先確定項目的目標，然后根據項目 目標的要求，開展一系列的項目管理工作 無論

5、是項目立項階段，或是項目策劃階段，都很難準確預測出項 目未來面臨的政策、市場、競爭等條件的變化 項目目標應隨著外部環境條件的變化和企業的戰略發展要求，定 期或在關鍵節點進行修正和調整，并不是一成不變的 采用項目管理方法管理企業存在的缺陷 項目管理是為了完成既定的項目目標 項目管理是以具體項目的經營管理目標為目標，屬于臨時性的、 階段性、短期性的。項目目標的設定一般都以項目利潤最大化 或項目收益最大化為基本原則 企業管理的目標是以持續穩定的經濟利潤為目標，其目標是長 遠和穩定的。有些時候為了企業整體的戰略發展，甚至會犧牲 一部分項目目標 房地產項目管理目標的設定 項目目標的定義： 多目標性：項目

6、目標往往不是單一的，是一個多目標系統 優先性：不同目標在不同階段，其重要性、關注重點并不相同 層次性：項目目標需要有一個從抽象到具體的層次結構 簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成 果或服務。 項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程。項 目目標應該清楚定義并最終是可實現的，可考核的 項目目標的特點： 房地產項目管理目標的設定 房地產企業的項目目標范圍： 收益類指標： 銷售收入、銷售利潤、銷售凈利率等 成本費用類指標： 目標成本、管理費用率、銷售費用率等 標準類指標性： 銷售面積、銷售單價、設計質量、工程質量等 時間類指標： 項目定位、開工、開盤、竣工、交付等 資金類

7、指標性： 現金支出、現金流入、凈現值等 風險控制類指標： 銷售價格風險指標、銷售節奏風險指標、成本 變化風險指標 房地產項目管理目標的設定 討論討論5 5分鐘：分鐘： 1、如何合理的審定項目管理目標，項目 管理目標應包括哪些指標？ 2、學員所在的企業下達給項目的管理 目標或項目年度管理目標都包括哪些 指標？ 現實的案例三：某公司的項目經營目標設定 某上市地產集團公司，在省域內實現多項目開發。集團總部與項目 公司之間采取計劃運營型管控模式 各項目公司在財務上實現集團的統一管理，概念設計方案由集團總 部設計研發部門協同項目公司負責；規劃設計方案、營銷策劃方案 由集團總部職能部門審批；目標成本指標由

8、集團總部職能部門下達； 總包、監理單位招標由集團職能部門參與并審批；戰略采購由集團 總部采購職能部門負責，零星采購由項目公司負責 集團總部按年度分別與各項目公司總經理簽署項目經營目標任務 書，作為對項目公司和項目總經理的考核指標 現實的案例三：某公司的項目經營目標設定 一個董事長的困惑一個董事長的困惑 集團項目經營目標書 控制指標 項目整體 目標值 各年度經營目標 2009年 2010年 2011年 1財務指標 銷售收入 凈利潤 累計稅后凈利潤 2、計劃指標 計劃開工時間 計劃開盤時間 計劃竣工時間 計劃入伙時間 3、管理性指標 目標成本指標 管理費用率 銷售費用率 現實的案例四：某標桿地產企

9、業的項目經營目標設定 集團項目經營目標書總體控制 控制指標 項目整體目標值 各年度經營目標 2009年 2010年 2011年 1財務指標 銷售收入 凈利潤 累計稅后凈利潤 2、計劃指標 計劃開工時間 計劃開盤時間 計劃竣工時間 計劃入伙時間 3、管理性指標 目標成本指標 管理費用率 銷售費用率 現實的案例四：某標桿地產企業的項目經營目標設定 項目 項目規模 項目一期 項目二期 項目三期 可售面積 持有面積 進度 控制 1.市場定位完成時間 2.產品建議書確定時間 3.概念設計方案確定時間 4.規劃設計方案確定時間 5.規劃許可證核發時間 6.擴初設計確定時間 7.現場銷售會所精裝施工圖確定時

10、間 8.營銷推廣開始時間 9.樁基開工時間 10.施工圖出圖時間 11.主體開工時間 12. 現場銷售會所精裝施工進場時間 13銷售前期蓄客開始時間 14.開盤時間 15.銷售至40 16.銷售至60 17. 銷售至90 18.項目竣工備案、規劃驗收 19.項目交付 備注 本表所述時間均為經測算的最晚完成時間，請相關各部門據此工作節點要求， 編制各部門的業務工作計劃，并考慮實際操作能力適當提前 現實的案例四：某標桿地產企業的項目經營目標設定 集團項目經營目標銷售控制 項目 項目規模 項目整體 目標 項目一期 項目二期 項目期 可售面積 持有面積 銷售 控制 1項目銷售收入 2. 單位銷售成本

11、3單位售價（四維度銷售 價格預測法測定） 4. 銷售毛利率 5. 銷售收入階段性指標 （按年度、季度分解） 費用 控制 1. 銷售費用控制（萬元） 2. 銷售費用控制階段性指標 （根據銷售節奏按季度分解） 3. 管理費用控制（萬元） 4. 管理費用控制階段性指標 （根據開發節奏按季度分解） 現實的案例四：某標桿地產企業的項目經營目標設定 集團項目經營目標財務控制 項目 項目規模 項目整體目標 項目一期 項目二期 項目期 可售面積 持有面積 財務 控制 1項目總投入 2. 項目銷售收入 3. 固定資產留存 4. 項目投資 6. 稅前利潤 7. 項目毛利率 8. 所得稅后凈現金收益 9. 現金流正

12、值時間 10. 內部收益率 11. 資金峰值比例 12.股權倍數 13.投資收益率 14.稅后凈利率 利潤 體現 2009年度：含其中上繳集團 2010年度：含其中上繳集團 2011年度：含其中上繳集團 現實的案例四：某標桿地產企業的項目經營目標設定 集團項目經營目標資金計劃 現金支出 現金 流入 凈現金 流量 地價款 支出 建造款 支出 營業稅 及附加 銷售 費用 其他 含借貸 合計 09年度 1季度 2季度 3季度 4季度 10年度 1季度 2季度 3季度 4季度 11年度 1季度 2季度 3季度 4季度 現實的案例四：某標桿地產企業的項目經營目標設定 集團項目經營目標-成本控制 序號 工

13、程費用名稱 造價 (萬元) 單方造價（元/） 備注 按建筑面積計算 按可售面積計算 1 地價及轉讓費 2 征地及拆遷費 3 其他費用 4 咨詢調研費 5 勘察、設計費 6 前期及后期手續費 7 前期工程費 8 前期及后期其他費 9 土方護坡降水及地基處理工程 10 土建工程 11 外窗、幕墻工程 12 外裝飾工程 13 機電安裝工程 14 精裝修工程 15 消防報警工程 16 弱電工程 17 燃氣工程 18 電梯工程 19 導識、標識工程 20 園林景觀工程 21 其他工程 22 市政前期費 23 紅線內小市政工程 24 市政配套站房工程 25 道路工程 26 紅線外市政工程 27 配套補償

14、合計 現實的案例四：某標桿地產企業的項目經營目標設定 集團項目經營目標-工程質量控制 工 程 質 量 單位 項目一期 項目二期 項目 期 檢查方式 土建滲漏 處/百戶 總部或總 部委托第 三方參與 二次分戶 驗收抽檢， 抽檢比例 不低于5 空間尺寸偏差 處/戶 平整度、陰陽角垂直 處/百戶 裂縫、墻面空鼓 處/戶 門窗觀感、成品保護 處/百戶 部品功能、成品保護 處/百戶 精裝工程觀感質量 處/戶 交 付 毛坯房缺陷率 條/百戶 客戶交接 驗房單 精裝房缺陷率 條/百戶 一次成功維修率 95 交付后4個 月 毛坯房業主投訴率 條/百戶 客服業主 投訴確認 單 精裝房業主投訴率 條/百戶 一次成

15、功維修率 98 房地產企業管理與項目管理的區別 項目管理無法替代企業管理 企業管理： 企業管理是一個廣泛的管理稱謂，企業管理是通過計劃、組織、控制、 激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織 目標的過程。企業管理的要點是建立企業整體系統的管理體系 管好項目就能管好企業的理念是錯誤的 企業管理的三大職能： 計劃職能： 組織職能： 控制職能： 房地產企業管理與項目管理的區別 企業管理和項目管理的區別 管理的對象不同： 項目管理的對象是一個具體的一次性任務，而企業管理是一個持續 穩定的，不斷重復項目開發過程的任務 項目制的地產公司，更加強調項目責任人的作用，項目的經驗教訓、 業

16、務程序、工作方法和人員等隨著項目開發的完成也隨之消失 項目管理隨項目的成立而開始，隨項目的結束而結束 房地產企業管理與項目管理的區別 企業管理和項目管理的區別 管理的對象不同： 多項目開發和以房地產開發為戰略發展方向的企業，更注重企業 層面的管理。通過構建合理的組織架構權責、建立企業工具化和 模板化的管理標準和技術標準，提高項目管理效率、保證項目管 理質量、預防項目管理或專業風險、降低對人員能力水平的過度 依賴 萬科、中海的設計標準，工程標準，無不來基于企業管理的改進 房地產企業管理與項目管理的區別 企業管理和項目管理的區別 管理的目標不同： 項目管理是以具體項目的經營管理目標為目標，屬于臨時

17、性的、階 段性、短期性的 而企業管理的目標是以持續穩定的經濟利潤為目標，其目標是長遠、 穩定和綜合評價的。有些時候會犧牲局部項目目標，換取企業更高 的投資回報 萬科以高流轉模式為戰略發展方向，優化其項目業務管理程序 在同等競爭條件下，萬科僅依靠管理提升、就能獲取比大多數地產 公司多5左右的項目利潤 房地產項目管理與企業管理的區別 企業管理和項目管理的區別 運行的規律不同： 項目管理的規律性是以項目發展周期和項目的運營規律為基礎，偏 重于項目的計劃、業務流程、業務銜接、業務技術標準控制和管理 企業管理是以現代企業管理制度和企業經濟活動的內在規律為基礎， 更偏重于組織架構、權責、優化、跟蹤、審查、

18、反饋、風險等方面 的控制和管理 多項目開發的房地產企業，通過企業管理的改進，可以實現多項目 多任務的前置或并行作業，綜合利用各項目資源，提高管理效益 萬科的產品系列標準化、龍湖的項目運營管理平臺 尋找項目 市場研究 項目可研 項目決策 項目策劃 規劃設計 營銷策劃 工程建設 銷售實施 項目交付 銷售清盤 物業服務 報批報建 產 品 線 銷 售 線 能不能做？ 做什么？怎么做？ 項目成立、啟動 案 例 七 ： 項 目 管 理 的 項 目 開 發 主 線 路 按項目管理理念的理 解，只有取得項目后， 才能開始進行項目管 理的相關工作 案 例 七 ： 企 業 管 理 的 項 目 開 發 主 線 路

19、市場研究 尋找項目 項目可研 項目策劃 項目決策 規劃設計 營銷策劃 工程建設 銷售實施 項目交付 銷售清盤 物業服務 報批報建 產 品 線 銷 售 線 能不能做？ 做什么？怎么做？ 基準門檻？ 市場研究是項目 決策的前提，房 地產企業管理優 化的業務基本流 程，最前端并不 是項目決策 項目可研、項目 策劃是項目規劃 設計、營銷策劃 的重要依據及指 導綱領 現實的案例七：萬科地產的項目開發業務流程優化 項目管理和企業管理下主線路型式的對比 項目論證模式的差異： 項目 市場 先有一個或若干個項目，然后從市場角度尋找支持：被動；客觀性和前瞻 性不夠；多個項目反復比選論證，耗費大量的管理精力，管理效

20、率較低 土 地 信 息 市 場 分 析 客 戶 分 析 產 品 分 析 規 劃 分 析 銷 售 預 測 成 本 估 算 財 務 測 算 時間 質量 風險 現實的案例七：萬科地產的項目開發業務流程優化 項目論證模式的差異： 市場 項目 市場 根據市場研究有目的地尋找項目，并且根據對該項目更為細致的市場調研， 進行可行性論證：更主動、更科學、更有效率 系 列 產 品 市 場 特 征 客 戶 特 征 土 地 條 件 土 地 信 息 市 場 驗 證 銷 售 預 測 財 務 測 算 時間 項目管理和企業管理下主線路型式的對比 項目開發周期和風險控制的差異： 項目 做什么？怎么做？ 先取得一個或若干個項目

21、，開始研究市場，分析能做什么？通過不同的方 案比選確定做什么產品后，再研究怎么做？由項目的實施方案和實施計劃 推動項目經營指標的形成。項目開發周期加長、調整變化頻繁、經營風險 高 開始做 現實的案例七：萬科地產的項目開發業務流程優化 項目管理和企業管理下主線路型式的對比 土 地 信 息 財 務 測 算 項 目 決 策 市 場 分 析 計 劃 分 析 投資收益目標 規 劃 分 析 銷 售 預 測 成 本 分 析 項 目 目 標 項目經營目標 時間 開發計劃 現實的案例七：萬科地產的項目開發業務流程優化 項目開發周期和風險控制的差異： 項目 取得項目前，即通過項目可研、概念設計比選、實施計劃評估、

22、財務經濟 測算等一系列前置的管理手段，明確做什么和怎么做？又項目的經營指標 推動項目的實施方案和實施計劃 做什么？怎么做？ 開始做 項目管理和企業管理下主線路型式的對比 土 地 信 息 市 場 驗 證 銷 售 預 測 財 務 測 算 開 發 計 劃 項 目 決 策 項目經營目標 項目開發計劃 房地產企業管理與項目管理的區別 企業管理和項目管理的區別 管理的內容不同： 項目管理是一種任務型的管理，是以項目某項任務的完成為目標的 一個項目壽命周期內的管理 而企業管理是一種長期的實體型管理 實施主體的不同： 項目管理參與的主體是多方面的（營銷策劃、設計院、銷售代理、 施工企業、監理公司、造價咨詢、政

23、府及行業審批等），需要進行 高度的資源整合 而企業管理實施的主體僅僅是企業自身 現實的案例九：企業管理的權責設計與工作接口 設計變更管理示例 提出設計 變更申請 設計院、設計部 工程部、銷售部 客戶、其他 設計變更 原因說明 提出部門 銷售廣告 承諾評估 工程部 工程進度 實施評估 銷售部 設計變更 責任確認 成本部 設計變更 成本估算 成本部及 權限審批 責任成本 管理要求 變更原因 說明 變更風險 可行性評估 變更責任 費用出處 目標成本 動態成本 現實的案例九：企業管理的權責設計與工作接口 設計變更管理示例 設計確認 設計變更 設計變更 簽發轉發 工程部 工程部 設計部 變更合理性 變更

24、完整性 統一變更 簽發出口 責任變更 費用確認 變更生效 工程實施 財務部 清單造價 確認 工程量及 措施確認 成本部 工程部 質量預控 成本控制 第三方 費用確認 計劃組織 先洽后干 現實的案例九：企業管理的權責設計與工作接口 設計變更管理示例 變更工程 實施確認 變更完成 成本確認 成本部 工程部 變更工程量、 質量、與簽證 要求措施對比 變更實施 后的成本 跟蹤 變更綜合 后評估 設計部、工程部 成本部、銷售部 客戶服務 企業設計標準、 設計管理要求、 工程管理要求評估 設計標準、工程 管理要求修正 設計部、工程部 企業管理提升 企業標準完善 質量成本預控 房地產企業管理與項目管理的區別

25、 企業管理和項目管理的區別 管理的難度不同： 項目管理的難度偏重于單一項目期內的矛盾平衡和執行過程的管理 而企業管理不僅要審查單一項目管理過程的矛盾，還側重于資源、 組織、風險、持續發展、多項目綜合性優化和過程監控與糾偏等方 面管控 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 保本售價： 項目保本售價是指在項目的單位售價有毛利，假定銷售數量確定，期間費 用總額確定，或期間費用總額與銷售數量存在一定線性關系的前題下（銷 售期間費用率），使項目達到盈虧平衡點的單位售價 項目保本售價通常高于成本價格。測算保本價格時，要考慮的因素包括： 成本、分攤的期間費用（含財務費用

26、）、預繳土地增值稅及相關稅費 項目保本售價隨銷售商品房數量的增加而相應降低，隨銷售周期延長，分 攤的期間費用的增加而提升 評價項目保本售價，一般用于項目投資分析階段評價該指標與客戶認知價 格之間的關系；或在項目開發階段考慮在企業現金流轉緊張、資產負債率 高、未來市場預期不確定性較強等內外部環境下，用于評估項目經營風險 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 保本銷售率： 項目保本銷售率是指房地產企業在項目盈虧平衡點（又稱零利潤點、保本 點）狀態下，商品房銷售的數量占預計銷售數量的百分比 測算項目保本銷售率時，應考慮銷售單價、成本、分攤的期間費用（含財 務費用

27、）、預繳土地增值稅及相關稅費 保本銷售率是一個反指標，保本銷售率越低，說明項目經營越安全 評價項目保本銷售率，一般用于評估項目經營風險，規劃項目銷售控制節 奏（根據對未來市場銷售期內走勢的預期判斷，在項目達到保本銷售率時， 有些地產企業往往調整項目銷售價格和節奏，實行銷售控制策略） 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 項目開發成本（項目銷售成本）： 項目開發成本 = 土地獲得價款 + 建安成本 + 開發間接費 評價項目開發成本，一般采取測算項目單方開發成本（也稱單方成本）高 低的方法，為項目開發的目標成本控制提供基礎依據和確定考核指標。在 項目開發過程中

28、，控制并監督項目開發間接費的合理使用 開發間接費包括工程管理費（含直接從事項目開發部門的行政費用和人員 的工資福利保險費用）、營銷設施建造費（含營銷推廣及廣告費用）、項 目資本化利息支出、物業代管及前期物業費用等 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營指標中一些容易被忽視的指標： 項目完全成本： 項目完全成本 = 項目開發成本 + 期間費用 房地產項目的期間費用包括：管理費用、銷售（營業）費用和財務費用三類 銷售費用 = 歸集公司或項目日常銷售房屋或提供服務所發生的所有費用， 以及售后服務、完工但未交付房屋的維修、保養、補償費用 財務費用 = 公司或項目所有的利息收支、銀行手續費等 管理費

29、用 = 歸集公司或項目所有部門、人員的人工費用、行政費用、公司 的財產費、公司活動費等與業務無直接關系的費用 評價項目完全成本，能夠為企業經營決策和運營管理提供可靠的基礎依據， 進而優化項目開發計劃、提高資金流轉速度、提升項目的盈利能力。項目 開發計劃的比選與優化，應分析其完全成本的變化 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營指標中一些容易被忽視的指標： 項目總投資（不同于項目總投入）： 項目總投資是指在項目實現盈虧平衡前需要投入的資金 評價項目總投資，重點關注的是：項目總投資的規模與項目銷售收入之間 的關系，進而分析項目的投資收益率（也稱投資回報率）指標，評價項目 的投資收益水平。同時也

30、用于平衡企業經營性資金風險、計算項目自有資 金、項目內部收益率等關鍵性投資指標 項目保本售價隨銷售商品房數量的增加而相應降低，隨銷售周期延長，分 攤的期間費用的增加而提升 評價項目保本售價，一般用于項目投資分析階段評價該指標與客戶認知價 格之間的關系；或在項目開發階段考慮在企業現金流轉緊張、資產負債率 高、未來市場預期不確定性較強等內外部環境下，用于評估項目經營風險 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營指標中一些容易被忽視的指標： 項目投資收益率（投資回報率、投資利潤率）： 項目投資收益率是指項目稅后凈利潤占項目總投資資本的比率 項目投資收益率 = 項目稅后凈利潤 項目總投資 100 項

31、目投資收益率屬于靜態的投資收益指標，不能反映資金、時間、價值 等因素。常用于項目投資可研階段分析項目投資的財務可行性，與稅后 凈利率 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營指標中一些容易被忽視的指標： 項目內部收益率IRR（內含報酬率、自有資金內部收益率）： 項目內部收益率的財務概念是指項目資金流入的現值總額與項目資金流 出的現值總額相等、凈現值等于零時的折現率 傳統的利潤率類指標，無法表明項目自有資金投資總額與項目開發期內 銷售收益之間的關系。簡單的說，兩個利潤率和開發期近似的地產項目， 一個可能需要投資1億元，另一個可能需要3億元 傳統的利潤率類指標，無法表明項目開發周期長短、項目銷售

32、回款快慢、 銷售回款多少等與項目開發期內銷售收益之間的關系。簡單地說，兩個 利潤率、開發期、投資總額近似的地產項目，一個可能當年收回全部投 資，另一個可能需要兩年才能收回投資 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營指標中一些容易被忽視的指標： 項目內部收益率IRR（內含報酬率、自有資金內部收益率）： 項目內部收益率與項目稅后凈利率指標相比，考慮了銷售回款的資金全 部用于再投資并應取得投資收益的通俗假設，項目內部收益率越高，說 明項目投入的成本相對較少，但獲得的項目收益卻相對較多 項目內部收益率是一個動態的效率型指標，是在充分考慮了時間價值 （如項目開發周期、銷售回款速度）、管理效率（資金周

33、轉次數等指標） 的情況下，使項目投資在未來產生的銷售現金流量現值，剛好等于投資 成本時的收益率 房地產項目的資金流入，主要以銷售額為主。而銷售額主要取決于銷售 價格、銷售去化率和銷售面積。這其中銷售價格與去化率存在一定的矛 盾關系，而銷售面積又與資金流出存在一定的矛盾關系。銷售價格高、 可售面積多，未見得能夠取得較佳的項目收益率 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營指標中一些容易被忽視的指標： 項目資金峰值比例： 資金峰值是指在項目開發期間，累計負向凈現金流量的最大值，也就是項 目資金的最大缺口 項目資金峰值比例 = 資金峰值 項目總投資 資金峰值是項目投資分析、資金規劃的一個關鍵指標。

34、資金峰值高，占用 時間長，項目實施的現金壓力就會增加，相反，好的資金規劃可以保證現 金流的連續性，提高企業總體資金使用的資金周轉率，能夠以較少的資金 運做較大或多個項目 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營指標中一些容易被忽視的指標： 經營性現金流量： 經營性現金流量 = 經營性現金流入 經營性現金流出 經營性現金流是評價企業獲取現金流量能力、償還能力和支付能力的重要 財務指標。當經營性現金流入在時間上或數量上不能滿足流出的需要時， 就會產生經營性現金缺口。現金缺口趨于嚴重時就會引發企業財務危機， 甚至導致企業破產 經營性現金流是評價企業獲取現金流量能力、償還能力和支付能力的重要 財務指

35、標。當經營性現金流入在時間上或數量上不能滿足流出的需要時， 就會產生經營性現金缺口。現金缺口趨于嚴重時就會引發企業財務危機， 甚至導致企業破產 企業收益指標與項目經營指標的概念 項目經營指標中一些容易被忽視的指標： 存貨和存貨結構： 對于房地產企業而言，存貨結構主要包括土地、在建房產和已竣工房產 （現房） 存貨是房地產企業總資產里的絕對大頭，一般占企業總資產的2/3左右。 存貨的變動情況對企業經營的影響舉足輕重。存貨量過大，擠占企業現 金流，導致短期周轉率降低，周轉速度下降。一旦遇有政策性或市場性 風險來臨，企業會出現生存危機。反之，存貨量過低，沒有足夠量的存 貨儲備，意味著企業不能滿足銷售需

36、要或可持續開發需要，相對于地產 較長的開發周期而言，同樣導致企業資產周轉速度降低 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 經營性現金流量： 經營性現金流量 = 經營性現金流入 經營性現金流出 經營性現金流是評價企業獲取現金流量能力、償還能力和支付能力的重要 財務指標。當經營性現金流入在時間上或數量上不能滿足流出的需要時， 就會產生經營性現金缺口。現金缺口趨于嚴重時就會引發企業財務危機， 甚至導致企業破產 對企業管理而言，應事先設定經營性現金流偏差預警界限，在執行現金流 預算過程中，應時常關注各項預算指標的實際執行情況。一旦現金流數據 越過預警界限，應及時采

37、取有效措施在時間上或數量上調節現金的流入與 流出（銷售策略調整），使其趨于平衡 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 存貨比例： 存貨比例：土地/在建房產/現房的各自占比，三者之和相加應為100 其中在建房產又分為未結算、未結算但已合同售出的房產和未結算也未合 同售出的房產 對于多項目開發管理或單項目多期同步滾動開發的房地產企業，應衡量企 業的存貨結構是否合理。分析的因素包括：一是看土地儲備規模是否滿足 企業可預期的持續性項目開發需要；二是需要考慮土地儲備規模對外部政 策環境等經營性風險的防范；三是需要分析在建房產、現房的存量、銷售 去化率等指標判斷存貨

38、銷售前景和制定存貨銷售策略；四是分析企業經營 性現金流、到期債務等企業財務風險控制的要求等幾個方面 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 存貨比例： 企業的存貨比例中土地投資的比例越高，相應的企業的短期周轉率就會 降低。現房比例和在建房產中未結算、尚未合同售出的房產比例過大， 其總量如果是超出企業年度銷量的總和，企業的工程建設規模和節奏就 需要調整。在建房產中未結算但已合同售出的房產比例過大，同時現房 和在建房產中未結算、尚未合同售出的房產總量不足企業年度銷量的總 和，則需要考慮調整工程分期規模或加快項目開發節奏 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業

39、經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 存貨周轉率： 存貨周轉率有兩種計算方式。一是以成本為基礎的存貨周轉率，即企業 一定時期（通常為1年）內銷售成本（項目開發成本）與平均存貨凈額之 間的比例關系 存貨周轉率有兩種計算方式。一是以成本為基礎的存貨周轉率，即企業 一定時期（通常為1年）內銷售成本（項目開發成本）與平均存貨凈額之 間的比例關系，主要用于流動性分析。二是以收入為基礎的存貨周轉率， 即企業一定時期（通常為1年）的銷售收入與平均存貨平均凈額之間的比 例關系，主要用于盈利性分析 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 存貨周轉率： 存貨周轉率的指標是反映

40、了企業營運能力的重要指標，可用來評價企業 的存貨（項目開發）管理水平，還可用來衡量企業存貨的變現能力。提 高存貨周轉率，可以縮短項目開發周期，提高企業的變現能力，提高企 業所有者或股東所獲得的投資回報率 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 存貨周轉次數、存貨周轉天數： 存貨周轉次數 = 年度項目開發成本 存貨平均余額 存貨周轉天數（也有稱存貨消化周期）是指企業從取得存貨（土地）開 始，至消耗（項目策劃、設計、工程建造），銷售完成為止所經歷的天 數 根據2009年房地產行業的統計分析報告，國內上市的大型房地產企業， 其存貨周轉次數為41.51，存貨消化周

41、期為125周 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 結轉（一般包括收入結轉、成本結轉、利潤結轉）： 結轉或期末結轉，按財務概念是指期末結賬時將某一賬戶的余額或差額 轉入另一賬戶。這里涉及兩個賬戶，前者是轉出賬戶，后者是轉入賬戶， 一般而言，結轉后，轉出賬戶將沒有余額 結轉通俗講就是：這個月（或者這年），我收了多少錢（收入），我又 花了多少錢（費用），到了月底（或者年底）我收入減費用算算我賺了 多少錢（本年利潤），亂七八糟分點出去（利潤分配），最后把錢存到 保險柜（未非配利潤） 對于上市的房地產企業，結轉是其計算或公布企業財務數據，反應企業 經營水平的重要

42、財務行為 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 財務凈現值NPV： 凈現值是指地產項目按地產行業的基準收益率或根據期望設定的目標收 益率，將項目計算期內各年的凈現金流量折算到開發活動起始點的現值 之和，是房地產開發項目財務評價中的一個重要經濟指標 凈現值指標和內部收益率指標都隱含了投資項目的各年凈現金流量全部 用于再投資的假說，常用于投資分析階段評價項目投資方案優劣，或項 目策劃、實施規劃階段評價項目開發計劃的優劣 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 財務凈現值NPV： 當投資者(含債權和股權投資者)將資金投入到

43、某項目上之后，項目經營 者按照預期目標，通過生產、經營、銷售，再回到貨幣資本狀態，回收 的貨幣資本折現到投資初期時的價值應該包括三部分：一是投資者當初 投入的本金，二是投入資本的利息（按資本的機會成本率或者WACC折現， 即預定的貼現率折現），三是按照預定的貼現率折現后的價值增值，也 就是凈現值部分 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 總資產報酬率（總資產利潤率、總資產回報率、資產總額利潤率）： 總資產報酬率是指企業息稅前利潤與平均總資產之間的比率。用以評價 企業運用全部資產的總體獲利能力，是評價企業資產運營效益的重耍指 標 總資產報酬率越高，表明資產

44、利用效率越高，說明企業在增加收入、節 約資金使用等方面取得了良好的效果；該指標越低，說明企業資產利用 效率低，應分析差異原因，提高銷售利潤率，加速資金周轉，提高企業 經營管理水平 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 總資產報酬率： 房地產企業的總資產回報率由三個因素決定：利潤率、周轉速度、財務 杠桿。出于企業經營風險控制的考慮，同時監管部門也有規定，房地產 企業的財務杠桿一般是有限制的。那么決定企業總資產回報率的高低， 主要在于利潤率和周轉速度 當房地產行業整體銷售形勢不理想時，降價可以快速帶來銷售回款，但 同時也導致項目利潤的降低。當房地產行業整體銷

45、售形勢上揚時，漲價 可以提高項目利潤，但同時也可能導致銷售回款速度下降。這就需要根 據企業經營戰略和外部市場變化及時調整 在投資決策和項目定位決策階段，很難準確預估項目開發期內的政策、 環境、市場變化，這也是項目管理目標設定的缺陷所在 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 凈資產報酬率（凈資產利潤率、凈資產回報率、凈資產收益率）： 總資產報酬率反映了企業總資產獲取收益的能力。但是，資產占用的資 金來源包括了兩部分，一是屬于股東的資金，即所有者權益（或股東權 益，下同），為企業自有資金，一是來源于債權人提供的資金，為企業 借入資金，這部分資金對企業而言，雖

46、然可以暫時占用，但卻需要償還 甚至是需要付息的。所以，總資產報酬率不能夠反映出企業自有資金獲 取收益的能力 凈資產報酬率克服了總資產報酬率的不足，反映了企業自有資金獲取收 益的能力，更能體現出企業管理層的經營管理水平 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 凈資產報酬率： 評價企業凈資產報酬率，需要關注三個方面：一是企業自有資金獲取收 益的水平，根據企業的獲利能力和投入產出狀況，評估企業的經營管理 水平；二是將此指標與市場利率進行比較，如果該指標大于市場利率， 則表明企業可以充分利用財務杠桿，進行負債經營，獲取盡可能多的企 業收益；三是需要與企業前期的比率

47、、與同行業其他企業的利率進行比 較評價，根據其中的差距，進行因素分析，進而改進企業的經營管理水 平 對于企業的所有者和投資者而言，評價企業經營管理水平最重要的有兩 個指標：一是資產回報率；二是凈資產收益的增長速度 根據2009年房地產行業的統計分析報告，國內上市的大型房地產企業， 其凈資產報酬率為12.90 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 凈資產報酬率： 評價企業凈資產報酬率，需要關注三個方面：一是企業自有資金獲取收 益的水平，根據企業的獲利能力和投入產出狀況，評估企業的經營管理 水平；二是將此指標與市場利率進行比較，如果該指標大于市場利率， 則表

48、明企業可以充分利用財務杠桿，進行負債經營，獲取盡可能多的企 業收益；三是需要與企業前期的比率、與同行業其他企業的利率進行比 較評價，根據其中的差距，進行因素分析，進而改進企業的經營管理水 平 對于企業的所有者和投資者而言，評價企業經營管理水平最重要的有兩 個指標：一是資產回報率；二是凈資產收益的增長速度 根據2009年房地產行業的統計分析報告，國內上市的大型房地產企業， 其凈資產報酬率為12.90 房地產企業項目管理與運營管理的區別 企業經營管理指標中一些容易被忽視的指標： 凈資產報酬率： 根據2009年房地產行業的統計分析報告，國內上市的大型房地產企業， 其凈資產報酬率為12.90 根據20

49、09年房地產行業的統計分析報告，可以很明顯的看出，2009年龍 湖地產的凈利潤率為16.10，萬科地產的凈利潤率為12.25，但二者 的凈資產報酬率相差不大，龍湖地產略高。從總資產報酬率的對比，萬 科地產甚至還高于龍湖地產。也就是說雖然龍湖地產的凈利潤率高出萬 科地產31.42，二者獲取收益的能力卻相差無幾 萬科地產之所以沒有被龍湖地產落下太多，主要原因就是高資產周轉， 即便是2008年大市不好的情況下，萬科地產的資產周轉率也做到了0.37， 而龍湖地產僅為0.14。而萬科地產高周轉的背后，就是以較低的銷售價 格，快速銷售，并通過做大規模發展，彌補了低利潤率這一短板 房地產企業業務流程、管控要

50、點及部門協作 一、一、 房地產企業不同模式的項目總體開發流程房地產企業不同模式的項目總體開發流程 二、二、 項目投資論證階段項目投資論證階段 三、三、 項目策劃計劃階段項目策劃計劃階段 四、四、 項目營銷策劃階段項目營銷策劃階段 五、五、 項目設計管理階段項目設計管理階段 六、六、 項目施工管理階段項目施工管理階段 房地產企業項目開發全程業務流程 十二、房地產企業項目開發業務流程的設計與優化十二、房地產企業項目開發業務流程的設計與優化 八、八、 項目交付保修階段項目交付保修階段 九、九、 項目報批報建項目報批報建 十、十、 項目成本控制項目成本控制 七、七、 項目銷售實施階段項目銷售實施階段