1、房地產開發全過程成本管理房地產開發全過程成本管理 內容大綱內容大綱 樹立統一的成本管理理念樹立統一的成本管理理念 成本控制基本方法目標管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產項目開發全過程成本控制要點 房地產成本管理理念房地產成本管理理念 房地產成本管理行業特征房地產成本管理行業特征 房地產成本管理理念房地產成本管理理念5W1H5W1H分析分析 房地產成本管理的發展過程房地產成本管理的發展過程 房地產成本管理行業特征房地產成本管理行業特征 成本管理的基本內容成本管理的基本內容 - 合理確定成本與有效控制成本 房地產行業中不同角色的成本管理特征： 施工企業的確定與控制現場與花費，管理上的問題

2、設計單位的確定與控制設計周期與深度，技術上的問題 造價咨詢公司的確定與控制圖紙與定額，技術上的問題 房地產開發企業的確定與控制產品與市場，經營上的問題；就是要知道就是要知道 哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調成本的產品哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調成本的產品 導向，成本管理是為了配合產品開發，導向，成本管理是為了配合產品開發， 做出更好的產品。做出更好的產品。 不同利益原則下導致目的不同，導致關注對 象、工作內容及方法等方面的差異 房地產成本管理理念房地產成本管理理念5W1H分析分析 1，成本管理的

3、目的（WHY)提升價值 2，房地產項目的成本構成（WHAT)全成本 3，房地產項目成本管理的出發點（WHERE)確 定與控制 4，成本管理的階段（WHEN)全過程 5，成本管理的責任人（WHO) 全員 6，成本管理的方法(HOW）目標管理 成本管理的目的成本管理的目的（WHY) 房地產公司是企業，利潤是企業用永恒目標 成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有 效的收益消除無效成本，提升投資價值 成本控制不等于省錢成本控制不等于省錢,花得多會浪費花得多會浪費，花得少也會有浪費花得少也會有浪費，花多花少不花多花少不 是重點是重點，花的有效才是關鍵；避免價值不平衡造成的浪費花的有效才是關鍵；避免價值不

4、平衡造成的浪費（怎么花錢怎么花錢） 成本管理的目的與企業的目標是一致的機 構/團隊的目標 房地產項目成本的構成（房地產項目成本的構成（WHAT)WHAT)全成本的概念全成本的概念 1，成本的概念：一些基本概念的區別與聯系：成 本、造價、投資、費用 2，成本構成 建造成本=前期費用+建安工程費+室外及配套費 開發成本=土地費用+建造成本+開發間接費 全成本=開發成本+期間費（營銷和管理等） 3，時間與空間上的分布 時間：建設全過程都在發生 空間：公司+現場；實體+費用 工程成本與完全成本工程成本與完全成本 經濟評價經濟評價 合計合計 不可預見費不可預見費 1212 其他費用其他費用 1111 開

5、發期稅費開發期稅費 1010 銷售費用銷售費用 9 9 財務費用財務費用 8 8 管理費用管理費用 7 7 開發間接費開發間接費 6 6 公共配套設施建設費公共配套設施建設費 5 5 建筑安裝工程費建筑安裝工程費 4 4 基礎設施建設費基礎設施建設費 3 3 前期工程費前期工程費 2 2 土地費用土地費用 1 1 項目項目 序號序號 工 程 成 本 工 程 成 本 項 目 發 展 全 成 本 項 目 發 展 全 成 本 開 發 成 本 開 發 成 本 工程成本與完全成本工程成本與完全成本 例例1 土地獲得價款土地獲得價款 開發前期準備費開發前期準備費 主體建筑工程費主體建筑工程費 主體安裝工程

6、費主體安裝工程費 社區管網工程費社區管網工程費 園林環境工程費園林環境工程費 配套設施費配套設施費 開發間接費開發間接費 開 發 成 本 開 發 成 本 三通一平費三通一平費 臨時設施費臨時設施費 營銷設施建造費營銷設施建造費 工 程 成 本 工 程 成 本 工程成本與完全成本工程成本與完全成本 例例2 土地成本土地成本 前期費用前期費用 建安工程成本建安工程成本 開發間接費開發間接費 營業費營業費 公司管理費公司管理費 財務費財務費 項 目 發 展 成 本 項 目 發 展 成 本 臨時工程費臨時工程費 銷售需要的建安費銷售需要的建安費 工 程 成 本 工 程 成 本 基礎設施費基礎設施費 環

7、境工程費環境工程費 公建配套費公建配套費 建筑單體費建筑單體費 全成本全成本開發成本開發成本期間費期間費 1，合理確定確定是控制的前提和基礎，根 據市場定價原則，沒有準確只有合理（計算準確， 有條件的，施工單位算的與甲方不同）。 成本的決定因素：外部-市場；內部-產品 定位。 成本的影響因素: 諸多經營、技術、管理方 面;（如，資金、進度、協調） （例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質量要求，經營門鎖）（例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質量要求，經營門鎖） 成本確定的方法: 決不是靠定額算出來的； 靠對市場和產品的把握，市場包括銷售市場 和原材料市場；

8、 成本管理的立足點（成本管理的立足點（WHERE)WHERE) 兩大基本內容兩大基本內容-確定確定與與控制控制 2，有效控制動態監控，做到隨時心中有 數 控制的概念：控制是解決問題的手段之一，目的 為達到某些既定目標；控制可理解為一系統對外 界影響的調節功能，此項調節功能可使系統的結 果不偏離既定目標。 控制的要素：制定目標、偏差測定、修正。 有效控制的前提：目標要合理實在，實際結果要 及時反饋。 能動的控制：不等同于限制，時刻掌握實際與目 標偏差的原因、幅度、造成后果 ，進而做出相應 的調整方案；保持心中有數就可以說在控制之中 成本管理的立足點（成本管理的立足點（WHERE)WHERE) 兩

9、大基本內容兩大基本內容-確定確定與與控制控制 成本管理的階段（成本管理的階段（WHEN)WHEN)全過程全過程 1，階段 立項策劃設計 發包施工竣工維護 2，對應成本實現過程-由虛到實 虛擬：估、概、預算 現實：合同價、付款、結算價 - 從虛到實的轉折點就是發包 成本管理的階段（成本管理的階段（WHEN)WHEN)全過程全過程 各階段成本管理重點內容各階段成本管理重點內容 立項階段立項階段成本測算，項目經濟性評價，盈利目標成本測算，項目經濟性評價，盈利目標 策劃階段策劃階段選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發展計劃選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發展計劃 設計階段設計階段產品目標與成本目

10、標的制定產品目標與成本目標的制定 -方案：最經濟合理方案，符合項目定位，體現產品特征方案：最經濟合理方案，符合項目定位，體現產品特征 -初步：材料設備的初步：材料設備的合理合理選型選型 - 施工圖：限額設計，圖紙的施工圖：限額設計，圖紙的質量質量和和時間時間保證保證 發包階段發包階段通過市場通過市場競爭競爭找到合適的價格和單位，完備的合同找到合適的價格和單位，完備的合同 （與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握） 施工階段施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態監控變更和簽證的管理，付款審核，動態監控 銷售階段營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承

11、諾銷售階段營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾 與資料的把關與資料的把關 竣工階段竣工階段結算、索賠辦理，項目后評估結算、索賠辦理，項目后評估 維護運營階段維護運營階段保修金、維護費用的管理保修金、維護費用的管理 成本管理的責任主體（成本管理的責任主體（WHO)WHO)全員全員 要點：所有與產品制造相關的部門，都有 成本管理的責任，都要具有成本意識。 成本意識：只要考慮了性價比問題，就 是有成本意識 控制主體：從“誰花錢控制誰”到“誰 花錢誰控制” 成本管理的基本方法成本管理的基本方法（HOW)HOW)目標管理目標管理 目標確定的依據經驗數據庫、市場調研、 產品把握。 目標管理的過程P

12、DCA 循環 實現目標動態監控的手段信息化 項目實施 方案 目標成本（總成 本及分項成本） 建立目標 PLAN 項目實施 DO 做出調整 ADJUST 檢查對比 CHECK 實際成本 （總成本及 分項成本） 成本管理的基本方法成本管理的基本方法（HOW)HOW)目標管理目標管理 房地產成本管理的發展過程房地產成本管理的發展過程 房地產成本管理的三個階段 造價計算（概、預、結）-定額模式下，強調 個人經驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確； 【審算型】 成本控制強調不能突破目標值【控制型】 提升價值強調企業/團隊的共同目標：面向公司 利益，講求性價比，發掘價值，創造價值【能動型】 房地產成本

13、管理的發展過程房地產成本管理的發展過程 管理難度加大，統籌協調要求高管理難度加大，統籌協調要求高 成本管理水平成本管理水平 產 品 價 值 提 升 產 品 價 值 提 升 審算型 控制型 能動型 強調企業/團隊的共同目標 面向公司利益，講求性價比 發掘價值，創造價值 強調不能突破目標值 定額模式下，強調個人經驗 追求算得快、算量準 定額熟、套價正確 當前指導思想 結合產品和市場，以造價計算和成本分 析為基礎，以目標管理為方法，以技術 管理為保障，以產品價值的實現為目標 開展成本管理工作。 房地產成本管理的發展過程房地產成本管理的發展過程 內容大綱內容大綱 樹立統一的成本管理理念 成本控制基本方

14、法目標管理詳解成本控制基本方法目標管理詳解 建立多層次的成本管理體系 房地產項目開發全過程成本控制要 點 房地產成本目標管理房地產成本目標管理 房地產成本目標管理原則房地產成本目標管理原則 房地產成本目標房地產成本目標制定制定的過程的過程 房地產成本目標房地產成本目標分解分解的方法的方法 房地產成本目標房地產成本目標實現實現的方式的方式 成本目標管理原則成本目標管理原則 1，目標的內涵目標的內涵： 不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背 后的產品目標。后的產品目標。 2，目標的作用：目標的作用： 目標不是上限而是目標不是上限而是基準基準，目標的作用在于心，

15、目標的作用在于心 中有數。中有數。 3，目標的范圍：，目標的范圍： 成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍 覆蓋全成本。覆蓋全成本。 成本目標的制定過程成本目標的制定過程 目標制定的時間：目標制定的時間： 幾個階段幾個階段 目標制定的方法：目標制定的方法：正向與反向正向與反向 目標制定的要求：目標制定的要求：成本產品成本產品 目標制定案例目標制定案例 制定的時間制定的時間 目標的雛形從立項時開始形成，成本水平是考 慮是否立項的要素之一； 策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期 測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目 標控制后期目標； 實施方案確定后，形

16、成正式項目發展成本目標。 施工圖完成后，可根據預算對目標做調整（通 常是在偏差較大的情況下），形成內控目標； 新 項 目 發 展 新 項 目 發 展 策 劃 定 位 策 劃 定 位 方 案 或 初 步 方 案 或 初 步 施 工 圖 設 計 施 工 圖 設 計 施 工 組 織 與 施 工 組 織 與 材 料 采 購 材 料 采 購 竣 工 結 算 竣 工 結 算 成 本 估 算 成 本 估 算 （ 初 始 ） （ 初 始 ） 成 本 測 算 成 本 測 算 （ 預 控 ） （ 預 控 ） 目 標 成 本 目 標 成 本 （ 發 展 ） （ 發 展 ） 目 標 成 本 調 目 標 成 本 調 整

17、 （ 內 控 ） 整 （ 內 控 ） 動 態 成 本 動 態 成 本 結 算 成 本 結 算 成 本 分 析 分 析 目標形成的幾個階段目標形成的幾個階段 正向測算：正向測算： 測算依據測算依據成本首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成成本首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成 本目標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發包前的階本目標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發包前的階 段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有：段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有：項目發展報告、項目發展報告、 策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準； 測算方式測算方式根據所

18、掌握的經驗數據和項目的特征，不一定是根據所掌握的經驗數據和項目的特征，不一定是 固定方式；固定方式；（如爛尾樓改造、中學等）（如爛尾樓改造、中學等） 團隊工作團隊工作前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產 品的深入考慮，不要因為今后會發生變化而不作預先設定品的深入考慮，不要因為今后會發生變化而不作預先設定。 （工作重心前移）工作重心前移） 制定的方法制定的方法 反向倒逼：反向倒逼： 確定銷售價格水平；確定銷售價格水平； 確定利潤要求；確定利潤要求； 反推計算成本水平。反推計算成本水平。 目標需經過各方的討論、審批和正式發目標需經過各方的討論、審批和

19、正式發 布布 （也可能經集團審批）。（也可能經集團審批）。 制定的方法制定的方法 水平恰當：水平恰當：支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰性；適支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰性；適 當考慮風險；當考慮風險； 依據充分依據充分：產品定位支撐目標數據；合理確定的前提條件：了解市產品定位支撐目標數據；合理確定的前提條件：了解市 場、結合產品，有充分的數據支持場、結合產品，有充分的數據支持通過市場調研和數據庫；通過市場調研和數據庫； 內容具體明確：內容具體明確：成本內容明確（比如同樣是成本內容明確（比如同樣是高檔高檔，各人心目中，各人心目中 可能不同）；考慮全面，不要漏項；可能不同）；考

20、慮全面，不要漏項； 量化計算：量化計算：盡可能有量化的計算，盡可能有量化的計算，量價量價分離，而不是籠統的總數，分離，而不是籠統的總數， 便于今后的對比分析；便于今后的對比分析； 推行標準化推行標準化：最好能結合公司產品特點，制定公司最好能結合公司產品特點，制定公司通用通用的標準和的標準和 表格，各項目的不同點在局部作調整，可以節省時間，減少誤解；表格，各項目的不同點在局部作調整，可以節省時間，減少誤解； 強調考核作用：強調考核作用：盡可能作為績效盡可能作為績效考核指標考核指標；所有房地產公司都；所有房地產公司都 會做測算，只是沒有作為正式的目標去執行和監控，沒有用成本目標會做測算，只是沒有作

21、為正式的目標去執行和監控，沒有用成本目標 對控制結果進行考核。對控制結果進行考核。 制定的要求制定的要求 1，某中學成本控制綱要：注意前期制定的過程、計劃和 人員，如何調整 2，某中學成本測算：注意全成本的范圍，對產品的明確 3，某改建項目成本測算 4，成本目標評審要點 成本目標制定成本目標制定案例案例 方式之二，方式之二，按項目實體分解按項目實體分解 方式之一，方式之一，按合同計劃分解按合同計劃分解 方式之三，方式之三，按考核責任分解按考核責任分解 三種方式各有側重但又相互關聯三種方式各有側重但又相互關聯 成本目標的分解成本目標的分解 分解依據分解依據： 甲方的分判與采購計劃甲方的分判與采購

22、計劃 分解內容：分解內容： 總目標分解為每個合同項的目標總目標分解為每個合同項的目標 分解時間分解時間： 發展計劃完成后確定分解項及初步總目標，設發展計劃完成后確定分解項及初步總目標，設 計階段完成各目標值的確定，招標簽約過程中計階段完成各目標值的確定，招標簽約過程中 調整（范圍調整）調整（范圍調整） 方式之一：按合同計劃分解方式之一：按合同計劃分解 各合同分解目標也是招標的評判依據之一各合同分解目標也是招標的評判依據之一 目的：及時掌握實際發生成本，實施動態監控目的：及時掌握實際發生成本，實施動態監控 多層次、全方位計劃管理多層次、全方位計劃管理 一級計劃：項目發展計劃一級計劃：項目發展計劃

23、 總綱領總綱領 二級計劃：運作實施計劃二級計劃：運作實施計劃 控制控制 設計計劃管理設計計劃管理：出圖計劃、定樣計劃：出圖計劃、定樣計劃 合約計劃管理合約計劃管理：考察計劃、招標、簽約計劃：考察計劃、招標、簽約計劃 項目計劃管理項目計劃管理：隊伍、材料進場計劃：隊伍、材料進場計劃 成本計劃管理成本計劃管理：目標、標底、結算編制計劃：目標、標底、結算編制計劃 三級計劃：施工進度計劃三級計劃：施工進度計劃 實施實施 分解依據：分解依據： 項目建設內容（設計圖紙及說明）。項目建設內容（設計圖紙及說明）。 分解內容：分解內容： 總目標分解為分部分項工程目標；包括功能組件的總目標分解為分部分項工程目標；

24、包括功能組件的 劃分（專業與分項工程的劃分），可細到分棟分層劃分（專業與分項工程的劃分），可細到分棟分層 分構件。分構件。 分解時間：分解時間： 概算或預算完成后分解，招標簽約后及結算后對比概算或預算完成后分解，招標簽約后及結算后對比 分析。分析。 方式之二：按工程實體分解方式之二：按工程實體分解 目的：成本數據合理性判定目的：成本數據合理性判定 分解依據：分解依據：部門或崗位成本管理職責及考核 辦法。 分解內容：分解內容：總目標分解為每個部門或崗位的 成本管理指標, 以及輔助管理的工作要求。 分解時間：分解時間：發展計劃完成后即可確定責任， 具體數據在預算調整后固定。 方式之三：按考核責任分

25、解方式之三：按考核責任分解 目的：落實成本責任考核目的：落實成本責任考核 責任主體責任主體配合部門配合部門評價部門評價部門 項目發展部項目發展部財務部財務部 1、建建造造內內容容、建建筑筑 形式合理化形式合理化 設計部設計部銷售部銷售部成本部成本部 2、結結構構指指標標合合理理化化 及施工圖質量及施工圖質量 設計部工程部設計部工程部成本部成本部 3、獲獲取取競競爭爭性性的的合合 理低價理低價 工程部成本部工程部成本部項目經理部項目經理部招標領導小組招標領導小組 4、現現場場成成本本管管理理、 施工質量與效率施工質量與效率 項目經理部項目經理部工程部工程部工程部工程部 銷售部 銷售部 財務部財務

26、部 各職能部門各職能部門財務部財務部管理費用 管理費用 責責 任任 目目 標標 責任范圍 責任范圍 土地、報批報建費 土地、報批報建費 建造成本建造成本 銷售費用 銷售費用 方式之三：按考核責任分解方式之三：按考核責任分解 策劃階段策劃階段 項目發展報告 設計階段設計階段 圖紙、選材用料、設備選型 立項階段立項階段 可研報告 投資估算投資估算 總成本測算總成本測算 成本預控目標成本預控目標 分判計劃分判計劃 項目組建項目組建 方案初步施工圖方案初步施工圖 分項成本測算、概算、預算分項成本測算、概算、預算 發包階段發包階段 合同 合同金額合同金額 成本目標成本目標 成本目標調整成本目標調整 成本

27、動態成本動態 按責任分解按責任分解 按合同分解按合同分解 按實體分解按實體分解 成本目標分解過程成本目標分解過程 成本目標的分解成本目標的分解案例案例 1，按招標和合同項分解： 2，按科目細分： 3，責任劃分： 成本目標實現的方法成本目標實現的方法 控制產品標準，落實到設計、選型與合約中：控制產品標準，落實到設計、選型與合約中：在設計和合約在設計和合約 中體現甲方的意圖，保證設計和施工的成果不會出現定位和檔次上的中體現甲方的意圖，保證設計和施工的成果不會出現定位和檔次上的 偏差；產品的實現導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變為實際偏差；產品的實現導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變為實際

28、成本；成本； 技術與經濟相結合的手段保證目標實現：技術與經濟相結合的手段保證目標實現：充分掌握技術與市充分掌握技術與市 場，保證經濟適用性；場，保證經濟適用性； 加強過程控制：加強過程控制：既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成本既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成本 意識與溝通，對產品和技術的控制與對成本的控制同步實現；這里所意識與溝通，對產品和技術的控制與對成本的控制同步實現；這里所 謂成本意識就是要考慮性價比；謂成本意識就是要考慮性價比； 實行動態監控，預測可能變化：實行動態監控，預測可能變化：重視動態監控的環節（招標、重視動態監控的環節（招標、 變更、結算）與利用相應的工具（

29、軟件與報表）；變更、結算）與利用相應的工具（軟件與報表）； 偏差調整與內部平衡：偏差調整與內部平衡：調整也是一種落實，關鍵是要心中有數，調整也是一種落實，關鍵是要心中有數， 調整的原因、內容、幅度、產生的影響等；調整的對象包括成本目標、調整的原因、內容、幅度、產生的影響等；調整的對象包括成本目標、 實施方案和利潤預期；調整提出原則：誰主張，誰舉證；實施方案和利潤預期；調整提出原則：誰主張，誰舉證； 過程與結果的全面考核：過程與結果的全面考核：明確考核的對象、要求、指標。明確考核的對象、要求、指標。 成本目標的實現成本目標的實現案例案例 1，月報表： 2，每月變更匯總： 3，調整所需文件： 4，

30、后評估報告 小結小結 1 1，成本目標管理的關鍵環節，成本目標管理的關鍵環節 事前有目標：項目總成本目標及分解事前有目標：項目總成本目標及分解 事中有監控：月報表事中有監控：月報表 事后有分析：后評估報告事后有分析：后評估報告 目標管理兩階段：招標前產品控制為主，招標目標管理兩階段：招標前產品控制為主，招標 后以動態監控為主；后以動態監控為主； 成本控制始終圍繞產品與市場成本控制始終圍繞產品與市場 2 2，如何著手開展目標管理，如何著手開展目標管理 建立科目，結合合同策劃；建立科目，結合合同策劃； 制定目標：方案、擴初、施工圖階段制定目標：方案、擴初、施工圖階段 每月專人負責統計成本變更（針對

31、每個合同）每月專人負責統計成本變更（針對每個合同） 出成本月報，數據及分析、建議出成本月報，數據及分析、建議 對數據的及時性進行考核要求對數據的及時性進行考核要求 內容大綱內容大綱 樹立統一的成本管理理念 成本控制基本方法目標管理詳解 建立多層次的成本管理體系建立多層次的成本管理體系 房地產項目開發全過程成本控制要 點 房地產成本管理體系的建立房地產成本管理體系的建立 房地產企業管控模式與成本管理房地產企業管控模式與成本管理 企業成本管理體系的基本內容企業成本管理體系的基本內容 成本管理的組織管理系統成本管理的組織管理系統 成本管理的業務管理規范成本管理的業務管理規范 成本管理運營流程系統成本

32、管理運營流程系統 成本管理的評價系統成本管理的評價系統 房地產企業管控模式與成本管理房地產企業管控模式與成本管理 單一公司的管控模式 職能式管控職能式管控：業務職能部門為主導 矩陣式管控：矩陣式管控：業務職能部門與項目開發流程相互平衡 項目制管控：項目制管控：以項目開發流程為主導 集團公司的管控模式 運營管控運營管控：組織與項目運營的環節 戰略管控：戰略管控：主要資源：人、財、項目 財務管控財務管控 ：投資與財務 項目公司 開 發 設 計 工 程 銷 售 類類 型型 職能管理型職能管理型 矩陣式管理型矩陣式管理型 開 發 設 計 工 程 銷 售 職責分工職責分工 開 發 設 計 工 程 銷 售

33、 項目部 項目部只負責施工現場管 理部門 項目部成為項目執行的負責 主體，職能部門成為資源提 供、建議與監督主體 優點優點 對項目環境的反應較慢； 需要高層協調工作多，容 易形成決策堆積 員工介入雙重職權之中，需 要公司良好的人際關系和全 面的培訓 實施條件實施條件 項目數量少，特定區域經營 客戶定位專一，項目實施環 境不確定性低 公司高層介入項目協調工作 項目數量較多，需要人才共 享，不適用于全國經營 客戶較穩定，但不確定性較 高的項目環境 公司有專業技能提升要求 項目管理型項目管理型 項目公司或項目部 開 發 設 計 工 程 銷 售 項目公司成為開發工作的 全權負責主體 項目執行風險較大；

34、不利 于公司職能知識積累和專 業化發展 跨多個地域經營或客戶需 求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調項目產品對客戶需 求滿足程度 項目部 缺點缺點 職能部門內部實現規模經 濟 對項目環境反應迅速，便于 實現項目產品的創新和技術 專業化的提升 對項目環境反應靈敏，清 晰的產品責任，容易達到 客戶的滿意 單一公司的管控模式單一公司的管控模式 集團公司的管控模式 形成過程：項目公司區域集團 確立依據：集團與分公司的管控模式 授權程度：先集權、后放權 集團公司的成本管理模式集團公司的成本管理模式確立確立 集團公司的成本管理模式集團公司的成本管理模式案例案例1 管理職能： 經營層面：立項與資

35、金審批，經營目標確 定（集團確定收益要求及時間） 管理層面：人力資源與考核（針對下派人 員，包括總經理、總監、建筑、財務、成本 部經理；學生招聘與培養）；統一架構、管 理制度與流程、作業指導； 業務層面：管理、監控與服務 （案例（案例1業務管理定位）業務管理定位） 具體操作： 目標評審（立項及方案階段審批） 動態監控（集團成本月報） 參與重大招標 戰略采購（與技術部協作） 地區成本基準（考察分析，與地方一起） 標準合同、招標文件 成本控制研究（設計階段、含鋼量） 信息化平臺建設與推廣 分公司年度月度檢查評分 集團公司的成本管理模式集團公司的成本管理模式案例案例1 （案例（案例1業務管理定位）業

36、務管理定位） （案例（案例2 2綜合管理定位）綜合管理定位） 管理職能： 經營層面：立項與資金審批 管理層面：人力資源（強勢管理）與考核（ 一年一次 全集團公開排名，具體分公司自己考核）；統一架構、管 理制度與流程、作業指導； 業務層面：服務與指導 集團公司的成本管理模式集團公司的成本管理模式案例案例2 具體操作： 綜合成本管理（項目成本監控，16個公司*3-4項/公司， 按區域分工，月報表） 戰略采購（配合專業采購部門的評標分析） 造價管理（清單招標，戰略咨詢公司，造價研究，案例 分析） 到分公司隨機抽查 目標不審批（集團只管何時定目標，修訂是否按程 序），只審核（專業參謀保證利潤） 總之，

37、分公司做事，集團看方向；業務對接，沒有管理 對接關系 集團公司的成本管理模式集團公司的成本管理模式案例案例2 （案例（案例2 2綜合管理定位）綜合管理定位） 成本管理的基本內容成本管理的基本內容 機構組織 （架構、崗位與職責） 目標制定目標制定 招標合約招標合約 結算分析結算分析 運營流程管理：項目成本全過程動態控制運營流程管理：項目成本全過程動態控制 評價體系 （數據、工具與標準） 業務管理：四個重點業務環節業務管理：四個重點業務環節 業務規范 （制度、規定與細則） 變更簽證變更簽證 三 個 基 本 面 四 個 重 點 一 條 主 線 企業成本管理體系的基本內容企業成本管理體系的基本內容 企

38、業成本管理體系的基本內容企業成本管理體系的基本內容 成本管理體系的四個子系統成本管理體系的四個子系統 成本管理體系成本管理體系 成本管理評價系統成本管理評價系統 成本管理數據庫、考核評 價指標、和信息處理工具。 成本管理業務規范成本管理業務規范 成本管理具體業務工作 開展的要求與標準，包 括業務管理制度、管理 規定及實施細則。 成本管理組織系統成本管理組織系統 成本管理組織架構、管 理職能、崗位設置、崗 位職責及權限劃分。 成本管理運營流程系統成本管理運營流程系統 針對開發項目的全過程成本控制，核心是目標成本管理的實施和具體操作流程。 成本管理的組織管理系統成本管理的組織管理系統 組織管理系統

39、的三項內容 組織架構：部門設置及管轄關系，崗位設定及人員編制部門設置及管轄關系，崗位設定及人員編制 職責劃分：部門職能與崗位職責部門職能與崗位職責 權限分配：業務審批權限，行政審批權限業務審批權限，行政審批權限 成本管理組織架構與人員配置（非集團公司）成本管理組織架構與人員配置（非集團公司） 成本管理組織架構成本管理組織架構 采 購 及 招 標 管 理 人員：分專業人員：分專業, ,分項目負責分項目負責 采購部采購部 成 本 目 標 管 理 公司分管領導公司分管領導 現 場 成 本 控 制 供 方 管 理 合 同 管 理 招標領導小組 成本部成本部 成 本 目 標 管 理 現 場 成 本 控

40、制 工 程 預 結 算 供 方 管 理 合 同 管 理 招標領導小組招標領導小組 成本管理中心成本管理中心 成本管理部門職職能成本管理部門職職能 成本管理職能 采購管理職能 1.成本目標管理:成本的前期測算、 目標制定、成本動態監控、成本分 析與后評估 ； 2.工程預結算管理：自行編制、審核 工程量及造價文件，對咨詢公司服 務進行跟蹤管理； 3.現場成本控制：變更的造價計算、 現場工程量測定、零星工程或材料 采購的委托和簽證； 1.供方管理：考察、評估、建庫并 選用項目所需的合作單位及材料 設備； 2.采購及招標 管理：工程、材料設 備、設計、營銷方面的招標，定 標的、定單位、定價格； 3.合

41、同管理：合同的簽訂、變更及 追加、付款及結算手續辦理； 各企業部門的名稱和職責劃分往往不同（預算部，成本部，材料部，采購部，合約各企業部門的名稱和職責劃分往往不同（預算部，成本部，材料部，采購部，合約 部，工程部，商務部，但基本管理與業務工作內容必須齊全，才能達到精細化管理部，工程部，商務部，但基本管理與業務工作內容必須齊全，才能達到精細化管理 要求。要求。 成本管理崗位職責成本管理崗位職責 成本部經理崗位職責成本部經理崗位職責 預算工程師崗位職責預算工程師崗位職責 采購部經理崗位職責采購部經理崗位職責 合約工程主管崗位職責合約工程主管崗位職責 合約物資主管崗位職責合約物資主管崗位職責 合約營

42、銷主管崗位職責合約營銷主管崗位職責 成本管理事務員崗位職責成本管理事務員崗位職責 成本管理權限劃分成本管理權限劃分 成本管理權限劃分成本管理權限劃分 招標采購事務權限劃分招標采購事務權限劃分 規劃設計招標與合約權限劃分規劃設計招標與合約權限劃分 營銷事務招標與合約權限劃分營銷事務招標與合約權限劃分 工程合約與招標權限劃分工程合約與招標權限劃分 一、管理制度 管理制度是公司總體的管理 要求，全面和概括性地說明 對所管理內容的基本管理要 求。 二、管理規定 管理規定用于規范公司成本 管理有關部門或項目成本管 理中各項具體業務內容，如 招標、預結算，是對管理制 度的要求的落實。 三、實施細則 實施細

43、則是對比較復雜的某 項業務的操作過程、方式方 法等的詳細說明，并體現對 具體業務工作的深度要求與 成果標準，是對管理規定的 補充和細化。 成本管理的業務管理規范成本管理的業務管理規范 成本管理的業務管理規范分類成本管理的業務管理規范分類 關于管理規范分類的說明關于管理規范分類的說明 制度制度 也可稱為：也可稱為：條例、規章條例、規章 規定規定 也可稱為：也可稱為：規則、準則、原則、規范、規規則、準則、原則、規范、規 程程 細則細則 也可稱為：也可稱為：方法、辦法、指引方法、辦法、指引 （指引與程序指引與程序一般質量管理體系中專指描述流程的企業公文）一般質量管理體系中專指描述流程的企業公文） 成

44、本管理的業務管理規范成本管理的業務管理規范 成本管理制度成本管理制度 目標成本管理規定目標成本管理規定 招標管理規定招標管理規定 合同管理規定合同管理規定 供方管理規定供方管理規定 采購管理規定采購管理規定 工程預結算管理規定工程預結算管理規定 設計變更、現場簽證實施細則設計變更、現場簽證實施細則 付款管理規定付款管理規定 成本資料管理規定成本資料管理規定 成本管理的業務管理規范成本管理的業務管理規范 房地產運營流程管理是以項目開發價值鏈（房地產運營流程管理是以項目開發價值鏈（value chain)value chain)為主導展為主導展 開的，跨部門、橫向交叉的運營流程管理促進作業標準化，

45、提高工開的，跨部門、橫向交叉的運營流程管理促進作業標準化，提高工 作效率，成本管理的運營流程管理是其中的重要組成部分。作效率，成本管理的運營流程管理是其中的重要組成部分。 成本管理的運營流程系統成本管理的運營流程系統 階段1 開 發 設 計 工 程 營 銷 以流程驅動的 運營 部門職能驅動 的運營 認同流程、但部門職 能占據主導的運營 階段2 開 發 設 計 工 程 營 銷 階段3 開 發 設 計 工 程 營 銷 項目論證 設計管理 成本管理成本管理 案例案例流程全景流程全景 基于房地產開發價值鏈運營流程系統基于房地產開發價值鏈運營流程系統 基于房地產開發價值鏈運營流程系統基于房地產開發價值鏈

46、運營流程系統 業務流程業務流程 業務流程是指產品實現流程,例如: 市場調研流程 產品開發流程 施工管理流程 銷售流程 包括房地產開發產生收益的核心作業 管理支持流程管理支持流程 支持流程為其它流程提供基本的框 架和底層基礎 沒有這些管理支持流程,核心流程不 可能有效運作 客 戶 設計 階段 流程 策劃 階段 流程 發包 階段 流程 施工 階段 流程 立項 階段 流程 成本管理流程 人力資源管理流程 財務預算流程 竣工 階段 流程 流程清單流程清單 成本管理運營流程系統成本管理運營流程系統案例案例 案例案例1流程圖流程圖 案例案例2流程關鍵點的詳細描述流程關鍵點的詳細描述 案例案例3作業表單作業

47、表單 目的與作用 內容與形式 建立及維護 注意的問題 【思考與研討：本公司房地產管理的基本標準是什么？有【思考與研討：本公司房地產管理的基本標準是什么？有 何量化的衡量與評價指標？何量化的衡量與評價指標？ 】 成本管理的評價系統成本管理的評價系統 目的 掌握市場信息 積累經驗數據 匯總公司資源 沉淀業務知識 衡量工作成效 作用 保證公司的成本管理水平穩定、提升 目的與作用目的與作用 主要內容 成本管理數據庫成本管理數據庫 成本管理考核指標成本管理考核指標 內容與形式內容與形式 成本管理數據庫包括成本管理標準（供方、 法規合同、技術標準）與成本指標 成本指標不僅包括經濟指標（價的指標，即 成本數

48、據），還應包括技術指標（量的指 標）；定額也是一種成本數據庫；甲方定額就是技術經濟指標 成本數據內容很多，概括為三個層次的成本 數據：項目及單體、分部分項及專項工程、 人材機及設備 成本數據的相關信息也要同時記載：時間、 技術特征、來源，充分反映市場和產品的特 征 成本管理數據庫的主要內容 主要形式 用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，形成固定 的表格模版； 管理軟件：通用、定制 （如萬科、金地、招 商） 形式的選擇 根據公司的管理現狀和需要 區分管理類軟件和信息類軟件 結合具體業務流程和管理特征 盡可能集成，防止重復勞動 數據庫內容與形式數據庫內容與形式 工作內容 -建立制度與規范，制定

49、成本管理數據的標準 與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與 維護 工作時間 -在幾個節點上進行：調研、詢價、招標、合 同、結算；最好能與工作過程結合而不是做 為額外的工作 工作人員 -專職或專業人員，二者結合 數據庫的建立與維護數據庫的建立與維護 成本管理考核指標 項目項目反饋指標反饋指標項目項目反饋指標反饋指標 每平米地價報建費用節減率 土地獲得時間每平米設計費 每平米三通費用 每平米臨時設施費 規劃設計規劃設計周期每平米管理費 每平米鋼筋含量每平米營銷費 每平米含砼量人均行政費用 招標比率每平米管理費用 最低價定標比率人均銷售收入 甲定材料占造價比率每平米銷售費用 統購材料購買率每平米

50、廣告費用 設計變更變更比率人均銷售員面積 工程簽證簽證比率稅金稅金實際交納稅率 工程結算結算錯漏率物業經營損益物業經營損益物業實際盈虧額 主體建造成本主體建造成本 社區建造成本社區建造成本 招標及簽約 結構安裝設計 土地獲得成本土地獲得成本 材料采購 開發前期準備費開發前期準備費 開發間接費開發間接費 管理費用管理費用 銷售費用銷售費用 1，相關制度相關制度： 2，分析表格 3，成本管理信息庫：檢索、供方、法規檢索、供方、法規 4，成本數據庫：單價庫單價庫ACCESS， 電梯電梯EXCEL 成本管理的評價系統成本管理的評價系統案例案例 內容大綱內容大綱 樹立統一的成本管理理念 成本控制基本方法