1、華潤置地風險管理手冊華潤置地風險管理手冊 工程分冊工程分冊（1.01.0 版）版） 審計部審計部 2012014 4 年年 1 12 2 月月 目目 錄錄 前言前言 1 1 內容索引內容索引 第一章第一章 內控要點內控要點 PGPG2 2 PGPG2 24 4 第二章第二章 風險案例及應對措施建議風險案例及應對措施建議 PGPG2 25 5 - - PGPG7 73 3 第一節 計劃管理 PG25 第二節 設計管理 PG26 - PG29 第三節 招采管理 PG30 - PG52 第四節 合約管理 PG53 - PG57 第五節 成本管理 PG58 - PG60 第六節 工程管理 PG61 -

2、 PG64 第七節 變更管理 PG65 - PG67 第八節 索賠管理 PG68 第九節 結算管理 PG69 - PG72 第十節 項目后評估 PG73 1 前前 言言 工程建設投資大、結構復雜，施工周期長，周邊環境復雜，建材和施工設備繁多，涉及專業工種與人員眾多。在 項目立項、可行性研究、設計、施工，交付使用、物業管理等各個階段都存在大量的不確定因素，可能發生的不利后 果或負面影響較多。如：經濟損失、 工期延誤、 人員傷亡、 環境和社會影響等，導致原定的計劃、 方案可能受到干擾， 原定的目標不能實現。這些事先不能確定的內部和外部干擾因素，稱之為工程項目風險，實施工程的風險管理盡可能 合理、可

3、行地降低上述不利后果或負面影響的風險。 審計部結合 2012 年至 2014 年度對北京大區、 沈陽大區、 江蘇大區、 成都大區、 上海大區、 深圳大區、 武漢大區、 山東大區、華潤建筑、優高雅的營運審計及建安、結算專題審計報告。對審計過程中發現的問題進行了梳理，從審計 報告中提煉了工程建設過程中發生的風險案例及應對措施建議，匯集形成華潤置地風險管理手冊工程分冊。 為了規范華潤置地的工程建設風險管理，做到有效控制工程建設風險，減少各類風險事故的發生，降低工程經濟 損失、 人員傷亡和環境影響， 保障工程建設的安全、 質量與進度， 達到以較低成本獲得最大安全的目標， 特制定本 華 潤置地風險管理手

4、冊-工程分冊（1.0 版） 。 本手冊在使用工程中，歡迎提出寶貴意見和建議。 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點第二章 - 風險案例及建議第二章 - 風險案例及建議 頁碼(PG)/索引編碼(CP)頁碼(PG)/索引編碼(CP)頁碼(PG)/索引編碼(RC)頁碼(PG)/索引編碼(RC) 項目管理規劃PG 2 / CP 1PG 25 / RC 1 總控計劃PG 2 / CP 2PG 25 / RC 2 設計管控體系PG 2 / CP 3PG 26 / RC 1 過程控制PG 23 / CP 45PG 2628 / RC 26 設計合同管理PG 3 / CP 6PG 28 / RC 7 設計

5、變更管理PG 34 / CP 78PG 29 / RC 8 設計樣板管理PG 4 / CP 8PG 29 / RC 9 市場調研PG 4 / CP 9PG 30 / RC 1 招標委員會PG 4 / CP 10PG 31 / RC 2 招標工作小組PG 4 / CP 11PG 31 / RC 3 評標委員會PG 4 / CP 12PG 32 / RC 4 供應商管理PG 5 / CP 13PG 33 / RC 5 招標方案PG 56 / CP 1415PG 34 / RC 6 招標計劃PG 6 / CP 16PG 35 / RC 7 戰略采購PG 6 / CP 17PG 36 / RC 8 大

6、區集采PG 6 / CP 18PG 36 / RC 9 招標文件PG 6 / CP 19PG 37 / RC 10 招標采購方式PG 78 / CP 2024PG 3841 / RC 1114 招標過程PG 810 / CP 2435PG 4245 / RC 1525 評標原則PG 11 / CP 36PG 46 / RC 26 第三節第三節招采管理招采管理 華潤置地風險管理手冊內容索引華潤置地風險管理手冊內容索引 章節號章節號業務流程業務流程 第一節第一節計劃管理計劃管理 第二節第二節設計管理設計管理 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點第二章 - 風險案例及建議第二章 - 風險案例及建

7、議 頁碼(PG)/索引編碼(CP)頁碼(PG)/索引編碼(CP)頁碼(PG)/索引編碼(RC)頁碼(PG)/索引編碼(RC) 華潤置地風險管理手冊內容索引華潤置地風險管理手冊內容索引 章節號章節號業務流程業務流程 “價低者得”定標程序PG 1112 / CP 3738PG 47 / RC 27 “有效技術標價低者得”定標程序PG 12 / CP 39PG 47 / RC 28 “綜合評審法”定標程序PG 1213 / CP 4041PG 48 / RC 29 投標保證金（保函）PG 13 / CP 42PG 49 / RC 30 議事規則PG 13 / CP 43PG 50 / RC 31 棄

8、標、廢標處理PG 13 / CP 44PG 50 / RC 32 合同簽署PG 14 / CP 45PG 51 / RC 33 合同交底PG 14 / CP 46PG 51 / RC 34 臺賬管理PG 14 / CP 47PG 52 / RC 35 文檔管理PG 14 / CP 48PG 52 / RC 36 合同策劃PG 14 / CP 49PG 53 / RC 1 合同交底PG 14 / CP 50PG 53 / RC 2 履約保函PG 14 / CP 51PG 54 / RC 3 工程保險PG 14 / CP 52PG 55 / RC 4 工程付款PG 15 / CP 53PG 56

9、/ RC 5 保修金PG 15 / CP 54PG 57 / RC 6 目標成本編制及審批PG 1516 / CP 5564PG 5859 / RC 110 動態成本管理PG 16 / CP 6567PG 60 / RC 1113 成本后評估PG 16 / CP 68PG 60 / RC 14 第五節第五節成本管理成本管理 第三節第三節 （續）（續） 招采管理招采管理 第四節第四節合約管理合約管理 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點第二章 - 風險案例及建議第二章 - 風險案例及建議 頁碼(PG)/索引編碼(CP)頁碼(PG)/索引編碼(CP)頁碼(PG)/索引編碼(RC)頁碼(PG)/

10、索引編碼(RC) 華潤置地風險管理手冊內容索引華潤置地風險管理手冊內容索引 章節號章節號業務流程業務流程 質量管理PG 1718 / CP 6974PG 61 / RC 16 進度管理PG 1819 / CP 7578PG 61 / RC 79 安全管理PG 1920 / CP 7988PG 62 / RC 1019 甲供材管理PG 2021 / CP 8998PG 63 / RC 2029 驗收管理PG 21 / CP 99101PG 64 / RC 3032 變更基礎管理PG 21 / CP 102PG 65 / RC 1 變更指令前-技術性評審PG 21 / CP 103PG 65 /

11、RC 2 變更指令前-變更經濟性評審PG 21 / CP 104PG 66 / RC 3 變更指令前-變更的審批PG 22 / CP 105PG 66 / RC 4 變更指令后-變更指令管理PG 22 / CP 106107PG 67 / RC 5 變更指令后-變更的實施PG 22 / CP 108PG 67 / RC 6 變更指令后-變更結算審核PG 22 / CP 109PG 67 / RC 7 變更指令后-變更的審批PG 22 / CP 110PG 67 / RC 8 索賠管理PG 22 / CP 111PG 68 / RC 1 反索賠管理PG 22 / CP 112PG 68 / RC

12、 2 索賠審核PG 23 / CP 113PG 68 / RC 3 索賠的審批PG 23 / CP 114PG 68 / RC 4 結算基礎管理PG 23 / CP 115PG 69 / RC 1 結算范圍PG 23 / CP 116PG 69 / RC 2 結算工程量審核PG 23 / CP 117PG 70 / RC 3 第七節第七節變更管理變更管理 第八節第八節索賠管理索賠管理 第九節第九節結算管理結算管理 第六節第六節工程管理工程管理 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點第二章 - 風險案例及建議第二章 - 風險案例及建議 頁碼(PG)/索引編碼(CP)頁碼(PG)/索引編碼(CP

13、)頁碼(PG)/索引編碼(RC)頁碼(PG)/索引編碼(RC) 華潤置地風險管理手冊內容索引華潤置地風險管理手冊內容索引 章節號章節號業務流程業務流程 結算單價審核PG 23 / CP 118PG 70 / RC 4 結算價調差補償審核PG 23 / CP 119PG 71 / RC 5 結算中暫定項目、暫定價、暫定工程量調整PG 23 / CP 120PG 71 / RC 6 結算獎懲及扣款PG 23 / CP 121PG 71 / RC 7 結算文件審批PG 23 / CP 122PG 72 / RC 8 結算時效性PG 24 / CP 123PG 72 / RC 9 甲供材結算PG 24

14、 / CP 124PG 72 / RC 10 后評估時效性PG 24 / CP 125PG 73 / RC 1 結算總體分析PG 24 / CP 126PG 73 / RC 2 項目定位分析PG 24 / CP 127PG 73 / RC 3 設計效果分析PG 24 / CP 128PG 73 / RC 4 限額設計分析PG 24 / CP 129PG 73 / RC 5 無效成本分析PG 24 / CP 130PG 73 / RC 6 招采質量分析PG 24 / CP 131PG 73 / RC 7 工程質量分析PG 24 / CP 132PG 73 / RC 8 工程進度分析PG 24 /

15、 CP 133PG 73 / RC 9 工程安全分析PG 24 / CP 134PG 73 / RC 10 材料損耗分析PG 24 / CP 135PG 73 / RC 11 第十節第十節項目后評估項目后評估 第九節第九節 （續）（續） 結算管理結算管理 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性 CP1 項目啟動時針對性編制工程管理規劃，規劃應具針對性和可操作性，商業項目規劃內容應符合總部發布的商 業項目管理規劃制度節點要求，住宅項目規劃內容應符合總部發布的住宅項目管理規劃制度節點要求。 重要 及時編制住宅、商業、酒店項目總控計劃，計劃應具有針對性，總控計劃應符合總部計劃管理制度要求。重要 持有商

16、業、酒店項目總控計劃符合項目整體開發計劃要求及后續運營條件，保證公司的年度經營目標如期實現。重要 項目總控計劃符合項目整體開發計劃要求，保證公司的年度經營目標如期實現。重要 設計專業崗位職責配置及相關制度建立情況。普通 設計項目經理或負責人配置及相關制度建立情況。重要 設計管理流程制度的建立及實施情況。重要 設計管理工作標準化的建立及實施。設計供方考察、設計任務書、設計評審、設計合同等模板標準化。普通 設計權責執行情況，城市公司、大區設計部權責執行情況，與總部設計部、戰略部對接情況，上報和備案信息的 準確性和及時性。 普通 設計管理的進度控制情況。普通 產品設計成果內、外部對標。重要 產品設計

17、成果的方案優化比選及精益管理。普通 產品設計的市場調研和研發，市場資源、產品信息和技術指標數據庫的建立及積累。重要 設計前期管理設計前期管理概念及方案設計基礎資料收集，項目設計啟動會決議。普通 設計任務書提交設計供方單位,設計成果符合設計任務書要求。普通 設計評審意見的執行情況。普通 產品標準及限額設計指標對標、執行情況。重要 設計質量、設計進度及報建配合情況，設計成果的歸檔。普通 CP2 CP3 CP4 設計設計 管理管理 計劃計劃 管理管理 業務流程業務流程 項目管理規劃項目管理規劃 設計管控體系設計管控體系 產品對標及設產品對標及設 計優化計優化 過程控制過程控制 設計階段管理設計階段管

18、理 （方案、初設（方案、初設 、施工圖三階、施工圖三階 段）段） 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點 總控計劃總控計劃 PG 2 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性業務流程業務流程 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點 圖紙版本的有效管理，登記臺賬，原則上施工圖定版后，無升版圖紙。普通 重計量圖紙定版及時、有效，滿足重計量要求。重要 設計變更圖紙及時、有效，并滿足計量、計價要求。普通 設計圖紙分類、分版次歸檔管理，便于查閱。普通 施工階段設計的配合、執行情況。普通 施工階段設計變更及時性、有效性。普通 二次專項設計的技術配合、專業協調、報建配合、營銷配合的執行情況。普通 設計計劃、

19、設計任務、設計成果、設計獎罰在設計合同中有明確要求。重要 設計限額指標、標準化設計在設計合同中有明確要求，并符合總部制度要求。重要 設計費用的總體控制情況。普通 設計付款的規范合理性。普通 設計變更工作聯系函描述清晰、準確。普通 設計變更的及時性。普通 設計變更實施前的業主評審管理。重要 設計變更的過程管理，分類（甲方變更、設計供方變更、第三方變更）變更比例及原因分析。普通 設計變更臺帳管理、變更責任劃分。普通 變更審批的規范性及變更評審記錄的可追溯性。普通 關注設計供方的錯、漏、碰、缺情況及產生的無效成本。普通 CP5 CP6 CP7 設計設計 管理管理 施工配合管理施工配合管理 設計變更管

20、理設計變更管理 設計圖紙管理設計圖紙管理 設計合同管理設計合同管理 過程控制過程控制 PG 3 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性業務流程業務流程 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點 設計樣板選材定樣，產品標準對標及精益管理。重要 設計樣板成果的及時性、有效性，設計成果報大區總部審核。普通 設計樣板封樣、對樣的管理、執行情況。重要 CP9 定期對項目所在地的人工、材料、設備、承包商及供應商資源進行了深入的市場調研，形成調研報告，審批程序 完善。 普通 成立招標委員會/招標工作小組，成員組成和數量符合制度要求，一般由5人或以上單數組成。大區招標委員會主 任由大區總經理擔任，成員可由招標采

21、購負責人、合約管理負責人、工程管理負責人、設計管理負責人等組成。 城市招標委員會主任由城市公司總經理擔任，成員可由項目（總）經理、合約管理部負責人、工程管理部負責人 等組成，在大區授權手冊的授權范圍內組織城市公司的招標工作。 普通 大區招標委員會人員名單應報上市公司工程管理部和審計監察部備案；城市招標委員會人員名單應報大區招標委 員會審批及備案。明確規定招標委員會的職責范圍。 重要 CP11 招標工作小組是負責組織和實施招標活動的執行機構，由采購主責部門、采購參與部門的人員組成。明確規定招 標工作小組的職責范圍。 普通 由招標委員會組建，由經濟（成本）、技術、審計（財務）、法律等相關專業人員組

22、成，成員人數為5人或以上 單數，其中技術、經濟等方面的專家不得少于成員總數的三分之二。大區、城市公司應建立不同層級的內外部專 家庫，評標委員會從專家庫中選取，可不隨機抽取。對技術復雜的重大招標項目建議邀請外部專家參加。 普通 招標活動應堅持“評標、定標”相分離的原則，評標委員會相關專業人員不可由招標委員會成員兼任，特殊情況 需要一人參與兩項工作的，須經招標委員會批準。評標委員會相關專業人員可由招標工作小組部分成員兼任。 普通 采用“有效技術標價低者得”、“綜合評審法”評標原則的招標項目，應設評標委員會進行評標，并由評標委員 會編寫評標報告向招標委員會匯報中標建議。其余招標項目，不需要設置評標委

23、員會評標，由招標工作小組進行 技術標復核，在有效標書中遵照“價低者得”的評標原則選擇中標人。 普通 CP8 CP10 CP12 設計設計 管理管理 招采招采 管理管理 評標委員會評標委員會 招標委員會招標委員會 招標工作小組招標工作小組 市場調研市場調研 設計樣板管理設計樣板管理 PG 4 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性業務流程業務流程 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點 按名冊管理制度設立承包商供應商名冊，區分合格名冊、試用名冊、不合格名冊。名冊動態維護， 不定期引入新的承包商供應商進入試用名冊，在試用名冊及合格名冊中注明各個承包商供應商是何時入冊的 。承包商供應商的入冊信息齊全

24、，如公司名稱、地址、注冊資金、資質情況、經營范圍、人員架構、企業簡介等 。入冊單位須經招標委員會審批。 重要 新引進單位資格預審工作成為常態，需兩個部門以上的多人參加考察，避免僅單一部門或3人以下。考察后須編 制考察報告，考察報告需所有參加人員簽字，考察報告須報招標委員會?？疾靾蟾嫘枰疾靻挝桓艣r、類似 工程資料/供貨情況、人員、設備及管理能力、公司財務能力、綜合評價結論。 普通 名冊的使用不能固定，有存在優秀的潛在承包商供應商失去參與機會的可能性。建立不合格名冊，嚴禁選用不 合格名冊中的承包商供應商被列入入圍單位。具體項目招標時，大區招標采購部或城市公司合約管理部確定長 名單，長名單應結

25、合項目特性、項目地域、候選單位業務量飽和度等因素，優先從上市公司和大區公司兩級合 格名冊中同類專業資源中選擇，資源不足時可從試用分冊補充。 普通 按制度進行履約評估和評估定級，指標設置齊全，有量化指標，不同業務部門的評分有權重分配。大區招標采購 部按年度匯總統計對承包商（供應商）的年度評價；城市公司工程管理部每年度對承包商（供應商）進行履約評 價，合約管理部每年度將年度評價匯總報大區招標采購部；名冊中的評定等級有效期為2 年（從該承包商（供應 商）承接的最近一個項目竣工之日算起）。若兩年之內該承包商沒有再與城市公司合作，則從名冊中除名；每承 接一個項目，有效期依次順延。各城市公司對承包商供應商

26、的履約后評估結論不一致，匯總到大區和上市公司層 面，進行相關分析及定論。若選用合格名冊的單位在某個城市公司履約不合格，則由大區進行評定。 普通 招標方案審批：招標方案和招標計劃在招標開始前一個月編制完成，并經招標委員會審批；招標分判形成的同時 按單項合同分解目標成本。 普通 招標方案的編制：必須有設計、合約、工程等部門參加，跨部門間的分工清晰。招標方案應包括市場調研、招標 采購層級（包括戰略采購、集中采購、大區主控、項目采購）、招標采購方式（公開招標、邀請招標、競爭性談 判、詢價）、招標組織機構人員名單（招標委員會、招標工作小組和評標委員會）、標段劃分、招標范圍、資格 審查標準、入圍數量限制標

27、準和資格審查評分細則（適用于公開招標）、評標原則、招標采購單項計劃等內容， 杜絕招標方式選擇及標段劃分的隨意性和主觀性。招標方案明確主要材料物資市場價格波動時的風險應對及調價 機制等。 普通 CP13 CP14 招采招采 管理管理 招標方案招標方案 供應商管理供應商管理 PG 5 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性業務流程業務流程 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點 多項目/標段協同招標采購，按中標類型可分為“允許1個投標人中2個標段及以上”、“不允許1個投標人中2個 標段及以上”兩種情況。對于“允許1個投標人中2個標段及以上” 的招標項目，采用從標段金額由大到小，對 應有效標書中依次

28、由最低價中標的方式；對于“不允許1個投標人中2個標段及以上”的招標項目，可采用各種商 務報價組合最低價中標的方式。多項目/標段協同招標采購的中標類型和中標方式，應在招標方案中明確。 普通 招標方案變更：必須有招標委員會審批，尤其是在招標過程中變更招標方式、標段劃分、計價方式等主要內容。重要 制定完整的招標計劃，設計、合約、工程、招采各環節節點時間明確、合理，明確配合部門招標條件的提供時間 要求，如出圖、材料樣板、技術參數及工料規范等的提供時間。招標計劃需設置預警機制，對明顯可能延誤進場 時間且可能會影響項目關鍵線路工期的，招標采購部組織專題會議解決招標障礙。 普通 招標計劃需根據項目工期變化動

29、態調整，定期梳理、更新，以滿足項目進度需要，如有較大調整，須原因分析。普通 設計各階段(方案、擴初、施工圖)須有合約部門參與，形成各階段對應估算/概算成果。普通 建立實際招標過程與招標計劃的對比，分析差異原因。杜絕采購不及時或提前太多，如有須分析原因及改進措施 。 重要 CP17執行總部戰略采購協議情況；特殊情況不執行戰略采購，應報上市公司批準。普通 CP18執行大區集中采購協議情況；特殊情況不執行大區集中采購應報大區招標委員會批準。普通 招標文件內容齊全，包括投標邀請函、投標須知、合同通用條款、合同專用條款、合同附件、工料規范、工程量 計算規則、工程量清單、圖紙目錄、招標文件附件等。 普通

30、條款清晰，必須包括合同生效及終止條款、工程范圍、質量標準、合同承包方式、付款方法、工期及拖期處罰、 保修條款、變更定價原則、主材調差、履約保證、工程保險、結算條款、爭議解決等。招標文件附件應包括投標 保函格式、履約保函格式、安全文明施工協議、廉潔協議書等內容。技術規范分判界面清晰，現場條件及資料完 整，質量要求及驗收標準明確，主要材料設備須明確品牌及型號。工程量清單描述清晰，項目完整，分部分項工 程歸類合理。主要材料設備須明確品牌及型號。投標須知須明確要求回標文件的封裝按商務標、技術標、資信標 分開裝訂。 普通 招標文件須按制度需經合約管理部、設計管理部、法律部、工程管理部、財務部等相關部門審

31、批，審批同時須明 確定標原則，條款清晰合理，內容嚴謹全面，發標時間、答疑截止時間、截標時間明確。招標工作小組應組織相 關專業人員審核招標文件，經招標委員會審核批準后正式發放。 普通 CP19 CP16 CP15 招采招采 管理管理 大區集采大區集采 招標文件招標文件 戰略采購戰略采購 招標方案招標方案 招標計劃招標計劃 PG 6 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性業務流程業務流程 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點 對于工程類單項合同估算價（根據項目所處階段對應的投資估算、設計概算或施工圖預算等為依據確定）在50萬 元人民幣以上的，及對于貨物類、服務類采購單項合同估算價在30萬元以上的

32、，必須進行公開招標。工程建設項 目的工程設計類供方采購（含大區集中采購）合同估算價在30萬元人民幣以上的,以及國家及地方政府規定必須 公開招標的其他項目,必須進行公開招標。 普通 工程建設項目的工程類供方采購（含大區集中采購）：合同估算價在3000萬元人民幣以上的專項工程招標，應有 5個及以上投標人；合同估算價在3000萬元人民幣及以下的專項工程招標，應有3個及以上投標人；多項目協同招 標時，不得少于2N+1個投標人（N為項目數量）。工程建設項目的工程設計類供方采購（含大區集中采購）：應 有3個及以上投標人；多項目協同招標時，不得少于2N+1個投標人（N為項目數量）。 普通 非工程建設項目供方

33、采購（含大區集中采購），合同估算價在30萬元人民幣以上的，必須進行邀請招標。普通 工程建設項目的工程類供方和工程設計類供方采購（含大區集中采購），規定應當公開招標，存在下列情形之一 的，由發起部門填寫招標采購方式變更申請表,報上一級招標委員會審核批準后（其中，大區集中采購報上 市公司戰略采購招標委員會，單項目招標采購報大區招標委員會），可以進行邀請招標：技術復雜、有特殊要求 或者受自然環境限制，且只有少量潛在投標人可供選擇的；采用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例過大 的；國家及地方政府規定的其他可不進行公開招標的情形。 普通 遵循“先入冊后使用”的原則，入圍單位建議名單須由名冊內選擇，報

34、招標委員會批準。建立資格預審機制，資 質滿足招標工程要求，邀請的候選單位水平須與項目匹配。邀請的入圍單位須在同一檔次上，避免長期固定選用 同一批入圍單位。嚴禁選用不合格名冊中的承包商供應商被列入入圍單位。 重要 投標人數量要求：須從大區供方合格分冊中選擇，資源不足時可從大區供方試用分冊中補充，至少邀請 3個滿足要求的潛在投標人： 重要 工程建設項目的工程類供方采購（含大區集中采購），存在下列情形之一的，必須進行競爭性談判：合同估算價 在50萬元人民幣及以下的工程承包類供方的采購；合同估算價在30萬元人民幣及以下的工程項目貨物類供方的采 購；合同估算價在30萬元人民幣及以下的工程項目服務類供方的

35、采購。工程建設項目的工程設計類供方采購（含 大區集中采購），合同估算價在30萬元人民幣及以下的，必須進行競爭性談判。非工程建設項目供方采購（含大 區集中采購），合同估算價在30萬元人民幣及以下的，可以進行競爭性談判或詢價。 普通 投標人數量要求：須從大區供方合格分冊中選擇，資源不足時可從大區供方試用分冊中補充，至少邀請 3個滿足要求的潛在投標人。 普通 CP20 CP21 CP22 招采招采 管理管理 公開招標公開招標 邀請招標邀請招標 招標采購招標采購 方式方式 競爭性談判競爭性談判 PG 7 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性業務流程業務流程 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點 工

36、程建設項目的工程類供方和工程設計類供方采購（含大區集中采購），規定應當公開招標或競爭性談判，存在 下列情形之一的，由發起部門填寫招標采購方式變更申請表,報上一級招標委員會審核批準后（其中，大區 集中采購報上市公司戰略采購招標委員會，單項目招標采購報大區招標委員會），可以進行詢價：涉及國家安全 、國家秘密而不適宜進行招標的；搶險、救災等應急救援項目不適宜進行招標的；需要采用不可替代的專利或者 專有技術的；采購人依法能夠自行建設、生產或者提供的；需要向原中標人采購工程、貨物或者服務，否則將影 響施工或者功能配套要求的；采購集團所屬的其他戰略業務單元、一級利潤中心及下屬單位所能夠提供的工程、 貨物或

37、者服務的；當地市場壟斷的項目，如市政配套工程等，以及國家規定的其他特殊情形。非工程建設項目供 方采購（含大區集中采購），規定應當邀請招標，存在與華潤置地大區招標采購管理實施細則“第7. 條”描述情形之一相同的，由發起部門填寫招標采購方式變更申請表,報上一級招標委員會審核批準后（其 中，大區集中采購報上市公司戰略采購招標委員會，單項目招標采購報大區招標委員會），可以進行詢價或競爭 性談判。 重要 非工程建設項目供方采購（含大區集中采購），合同估算價在30萬元人民幣及以下的，可以進行詢價或競爭性談 判。 普通 須從大區供方合格分冊中選擇，資源不足時可從大區供方試用分冊中補充，邀請1或2個滿足要求的

38、潛在 投標人。 普通 必須在政府招標網站或置地官方網站或大區官方網站或ERP招采系統對外的招標采購網站發布招標公告，公示招 標信息、資格審查標準等內容。在招標公告中，要求潛在投標人提供資格審查資料（包括有關資質證明文件和業 績等）。招標公告資格審查標準中，資質等級須按國家相關規定執行，其余指標可根據項目情況進行擬定。 重要 招標公告須載明招標人名稱、招標項目名稱、招標項目概況（包括項目地址、項目業態、項目體量、項目工程/ 供貨內容及范圍、項目計劃工期等）、資格審查標準、入圍數量限制標準、報名資料內容及報名聯系方式、招標 公告有效期、購買招標文件費用（僅針對通過資格審查的入圍投標人）等事項。招標

39、公告中須列明入圍數量限制 標準。潛在投標人超過上限時，將根據招標方案中資格審查評分細則進行優選。招標公告中須列明招標文件及相 關資料的收費標準，可按成本價收取，售后不退。 普通 招標公告有效期從發布招標公告的次日起算不得少于5個日歷日，且第1天及最后1天必須是工作日。普通 CP23 CP24 招采招采 管理管理 招標過程招標過程 招標采購招標采購 方式方式 詢價詢價 招標信息發布招標信息發布 （公開招標）（公開招標） PG 8 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性業務流程業務流程 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點 潛在投標人必須在招標公告有效期內報名并提交資格審查資料。招標公告有效期截

40、止后，不再接收潛在投標人報 名。招標工作小組根據入圍數量限制標準和資格審查評分細則對潛在投標人進行資格審查。已合作過并在大區供 方不合格分冊中的潛在投標人不能通過資格審查。對于在大區供方合格分冊或試用分冊中的、目前 正在合作但合作中有重大履約問題預警的潛在投標人建議不能通過資格審查。對于在大區供方合格分冊或 試用分冊中且未有重大履約問題預警的潛在投標人，以及未在大區供方合格分冊、試用分冊或不合 格分冊的潛在投標人，招標工作小組按照招標公告中載明的資格審查標準進行審核，不合格的潛在投標人不能 通過資格審查。 普通 對于通過資格審查的潛在投標人，當數量超過入圍投標人數量上限時，招標工作小組依據資格

41、審查評分細則進行 評審，在滿足入圍投標人數量上限要求下，按照評審排名情況由高到低選擇入圍投標人（若評審入圍最低排名并 列，均按入圍投標人考慮）。入圍投標人在大區供方合格分冊或試用分冊的，向招標委員會推薦入圍； 入圍投標人未在大區供方合格分冊、試用分冊或不合格分冊的，還需對其進行信息收集、招標工作 小組考察，合格者列入大區供方試用分冊，并向招標委員會推薦入圍，不合格者不推薦入圍。 普通 對于通過資格審查的潛在投標人，當數量未超過入圍投標人數量上限時，招標工作小組無須依據資格審查評分細 則進行評審。通過資格審查的潛在投標人在大區供方合格分冊或試用分冊的，向招標委員會推薦入圍； 通過資格審查的潛在投

42、標人未在大區供方合格分冊、試用分冊或不合格分冊的，還需對其進行信息 收集、招標工作小組考察，合格者列入大區供方試用分冊，并向招標委員會推薦入圍，不合格者不推薦入圍 。 普通 “供方考察”設置具體量化打分指標，指標內容僅針對考察公司、工廠、項目的相關內容。其余指標如公司規模 、資質、業績等在“資格審查評分細則”中體現?！肮┓娇疾煸u價表”分值在60分及上的推薦為入圍投標人，并 進入大區供方試用名冊。 普通 招標委員會審批通過資格預審的入圍投標人名單。普通 招標工作小組及時向資格預審審批通過的入圍投標人發出資格預審合格通知書，并向未通過資格預審的投標 人發出未通過資格預審通知書。 重要 CP26競爭

43、性談判競爭性談判 招標工作小組編制招標方案（內容包括市場調研、招標采購層級、招標采購方式、招標組織機構人員名單、招標 范圍、資格審查標準、評標原則、招標采購單項計劃等）和資格預審的入圍投標人推薦名單，并報招標委員會審 批。 重要 CP25 招采招采 管理管理 招標過程招標過程 資格預審（公資格預審（公 開招標）開招標） PG 9 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性業務流程業務流程 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點 CP27詢價詢價 招標工作小組編制招標方案（內容包括市場調研、招標采購層級、招標采購方式、招標組織機構人員名單、招標 范圍、對投標人資格審查的標準、評標原則、招標采購單項計

44、劃等）和資格預審的入圍投標人推薦名單，并報招 標委員會審批。 重要 發標前須提供邀標函予投標單位，邀請函需加蓋公司印章。邀標函須載明項目名稱、工程范圍、發標時間、承包 方式、是否參與投標的回復函及回復時間，投標保證、圖紙押金的提交方式、金額、時間及退還條件及手續。 重要 邀請函需有入圍單位的回執確認欄，投標單位的回復函須加蓋投標單位公章。招采部負責對邀請函回執確認函進 行保管，并登記臺賬。 重要 CP29發標發標 招標文件簽收格式需“一家一單”，避免信息泄漏。簽收單上需列出明細，以免因招標文件領取不全引起爭議。 必須對招文件領取人身份進行確認，投標單位須提供邀請函回執確認函、公司委托函、工作名

45、片等證件。 普通 CP30現場勘察現場勘察踏勘內容須詳細，并保留踏勘記錄，各投標單位須錯開時間踏勘。普通 CP31招標答疑招標答疑 答疑及招標文件補充必須在規定時間內以正式形式發出，澄清文件中不顯示問題的出處來源，并有投標人簽收記 錄。 普通 投標文件須于回標截止時間前提交，并做好登記，保留相關記錄。普通 單標段提交有效投標文件的投標單位少于3家時，應重新組織招標。多標段提交有效投標文件的投標單位少于 2N+1家時，應重新組織招標。 普通 投標文件須密封加蓋公章，檢查標書完整性，并做好登記。投標文件的收取須兩個部門以上人員參與，存放地點 須保密，并做好登記。 普通 CP33開標開標 按招標文件

46、要求時間準時開標，由招標采購部組織招標委員會或其授權代表參加，參加人員不能為同一部門人員 及不能少于3人，并有簽到記錄。須保留開標記錄，開標記錄內須標明開標價，須有相關人員簽名及日期。開標 后資料須妥善保管，避免投標信息泄露。 普通 CP34中標通知書中標通知書 公開招標必須在置地官方網站或大區官方網站或ERP招采系統對外的招標采購網站發布中標公告，中標公告須載 明招標項目名稱及中標人名稱。 普通 CP28 CP32 招標過程招標過程 招采招采 管理管理 截標截標 邀標函（邀請邀標函（邀請 招標）招標） PG 10 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性業務流程業務流程 第一章 - 內控要點第一

47、章 - 內控要點 定標報告批準后一周內由招標委員會審批后加蓋公司印章發出，中標通知書須有中標單位的回執確認。收到中標 單位的確認回執后，向未中標單位發出未中標通知書。 普通 未中標單位投標保證金須在收到未中標通知書一周內退還，中標單位投標保證金須在履約保函提交或合同簽署完 一周內退還。 普通 定標應遵循“價低者得”原則，滿足條件的可采用“有效技術標價低者得”或者“綜合評審法”定標，并應設立 評標委員會進行評標工作。 重要 工程建設項目的工程類供方采購，技術復雜或者無法精確擬定技術規格的：包括深基坑工程、總包工程、鋼結構 工程、幕墻工程、精裝修工程、機電工程、電梯工程、景觀工程，可以采取“有效技

48、術標價低者得”原則。工程 建設項目的工程承包類供方大區集中采購，可以采取“有效技術標價低者得”原則。 重要 工程建設項目的工程設計類供方采購，可以采取“綜合評審法”定標。非工程建設項目供方采購，其注重設計、 創意的招標，可采取“綜合評審法”定標。工程建設項目的工程設計類供方大區集中采購，可以采取“綜合評審 法”原則。 重要 不設置評標委員會進行評標，由招標委員會直接遵照“價低者得”的評標原則確定中標人的招標應符合制度要求 。 重要 招標工作小組根據開標情況，對商務標最低價的投標人進行技術標復核和商務標分析。商務標分析后發現最低標 為不合理低價、不平衡報價或有較大算術誤差等，付款方式等商務條款不

49、響應，可做商務澄清，但不允許調整總 價。若技術與商務澄清后，投標人仍對招標文件中技術要求、商務條款等不響應，將作為廢標處理。 重要 若商務標最低價的投標人在澄清過程中自行棄標（書面文件），應沒收其投標保證金，并作為棄標處理。若商務 標最低價的投標人棄標，可根據開標情況對商務標次低價的投標人做技術商務澄清及定標。 重要 招標委員會在有效標書中按照“價低者得”的評標原則確定中標人。若中標人商務標中仍有不合理低價、不平衡 報價或有較大算術誤差等，經招標委員會批準，可與中標人進行商務談判，商務談判后的總價允許下降，但不允 許總價上漲。 重要 應在回標前及時確認標底（原則上在發標之前提供標底），若標底超

50、出目標成本，分析是否進行設計圖紙或技術 要求優化調整。若需要調整，可推遲回標時間，以招標答疑澄清文件的形式向所有投標人發出補充設計圖紙、技 術要求及對應調整后的商務清單。 重要 CP36 CP37 CP35 招采招采 管理管理 “價低者得”定標程序“價低者得”定標程序 招標過程招標過程 中標通知書中標通知書 評標原則評標原則 PG 11 編碼編碼內控要點內控要點重要性重要性業務流程業務流程 第一章 - 內控要點第一章 - 內控要點 可根據目標成本，設置投標上限，并在招標文件中明確，若投標價高于投標上限，可作為廢標處理。普通 回標后，不得調整設計圖紙或技術要求，所有的設計圖紙或技術要求的修改均作