1、標桿地產管理之人力資源管理規劃目 錄前 言11.人力資源管理的任務、內容、流程11.1人力資源管理的基本任務11.2人力資源管理的內容11.3人力資源管理流程12. 人力資源管理建設的步驟及具體內容22.1人力資源管理建設的步驟22.2人力資源管理建設各階段的具體內容3第一階段：人力資源管理建設3第二階段：職務分析與職務說明書的編制3第三階段：薪資方案的編制43. 激活房地產企業人力管理總體策略53.1人力資源規劃全過程64. 房地產企業人力資源管理的突破模式104.1輪崗模式10核心要素一：輪崗的出發點10核心要素二：關鍵點10核心要素三：難點11核心要素四：亮點114.2考核模式12房地產

2、企業員工崗位職責說明企業員工崗位職責說明1.崗位樹狀圖152.崗位職責說明162.1總經理162.2營銷策劃中心副總經理162.3工程管理中心副總經理172.4企業管理中心副總經理182.5策劃部經理192.6策劃助理192.7策劃文案202.8銷售部經理202.9銷售主任212.10售后服務主任222.11售樓員222.12售后服務員222.13營銷策劃中心文員232.14設計部經理232.15設計師242.16工程部經理252.17工程部施工主管252.18總工程師262.19質檢工程師、安檢工程師272.20裝修部經理282.21施工主管292.22預決算部經理292.23預決算員302

3、.24項目拓展部經理302.25開發助理312.26工程管理中心文員312.27人事行政部經理322.28人事助理322.29行政秘書332.30接待文員342.31行政文員342.32培訓部經理352.33培訓主任362.34車隊長362.35司機372.36公關部經理372.37物管部經理382.38財務部經理392.39會計392.40出納402.41總經理秘書41某知名房地產開發企業崗位編制表42地產企業員工崗位職責說明實用圖表匯編總經理崗位說明書45市場總監崗位說明書47副總經理（主管工程、人事）崗位說明書49投資發展部崗位說明書51營銷策劃部崗位說明書53工程部（經理）崗位說明書5

4、5工程部（副經理）崗位說明書57預算部崗位說明書59人事行政部崗位說明書61財務部崗位說明書63總經理辦崗位說明書65房地產企業員工招聘制度及流程企業員工招聘制度1. 房地產企業人才選用和招聘系統的作用682. 用人警誡682.1大材小用（錯誤）682.2拔苗助長（錯誤）682.3合適偏高（正確）682.4一般公司需要大量初級人才（正確）682.5培訓和職責壓力可以培養出大部分人才（正確）693. 公司所需人才的基本要求（分五級）694. 公司所需人才的類型（八種）695. 公司不可接受的人706. 公司人才的招聘錄用716.1制定招聘錄用計劃716.2確定招聘錄用程序727. 招聘錄用的方法

5、737.1筆試737.2面試748. 管理者任命制，逐步提名，隔級批準76地產企業招聘實用圖表匯編人力資源吸收程序圖78員工應聘申請表79新進人員晤談表81入職申請表82面談記錄表84人員增補申請單85應聘人員登記表86新員工試用審批表87試用期員工工作總結暨轉正申請88員工離職審批表89工作交接單90員工離職手續清單91企業員工績效考核制度及表格企業員工績效考核制度1. 考評目的 932. 績效考評對象933. 績效考評小組成員934. 考評時間935. 考評方法936. 績效考核要素及分值947. 績效考評工作流程958. 考評步驟959. 考評時間及實施步驟9610. 綜合評定9711.

6、 注意事項97深圳某知名地產企業員工考核制度1. 考核制度的架構考評考績辦法981.1考評考績981.2各項考核的重點982. 考核的對象983. 考核結果等級劃分994. “甲A甲B制”末位淘汰制995. 考核操作的基本程序995.1月度考核的程序（年度程序依此類同）995.2年底干部民主評議程序1006. 考評的計算思路與公式1017. 某公司考評的結果運用形式1017.1工資:考核結果直接影響浮動工資的發放和定期調薪1017.2季（年）度獎金1027.3職務晉升1027.4房改、持股額度的大小102北京某房地產開發企業績效考核制度1. 績效考核規程1031.1目的 1032.2適用范圍1

7、032.3考核依據 1032.4考核原則 1032.5考核權限設定1032.6考核時間 1042.7考核結果與反饋1042.8員工的申訴 1042.9獎金計算方法舉例 1042. 績效考核制度104績效考核評估表（行政類）管理人員面談記錄表108管理人員績效考核評估表109管理人員績效考核評估評分對照一覽表111管理人員績效考核評估評分對照一覽表112績效考核評估表（技術類）技術人員面談記錄表114技術人員績效考核評估表115技術人員績效考核評估表117人員績效考核表121普通員工績效考核表123績效考核流程圖125員工績效評價表 360度績效評價表126試用人員月考核表128試用人員總評表1

8、29在職員工季度考核表130企業員工薪酬福利及表格員工薪酬福利制度1.工資制度1312. 關于對新入職員工明確每月薪酬結構的規定1313. 浮動工資執行辦法1323.1 浮動工資的目的1323.2 浮動工資的等級1323.3 浮動工資的評定1333.4浮動工資評定的工作流程1333.5 浮動工資計發的形式及標準1333.6 月評定分會值與浮動工資百分比一覽表1343.7 浮動工資月報表1343.8 浮動工資計算方法1353.9 本辦法自批準之日起執行1354.員工福利135北京某房地產開發有限公司薪資制度1.級別規定1382.福利標準 1392.1配車 1392.2住房 1392.3免費用餐

9、1392.4醫療養老保險 1393. 試用、定級規定 1404. 假期薪資管理規定1404.1員工出勤規范1404.2類假期天數及薪資規定140工資變更單145企業員工培訓制度及程序企業員工培訓制度1. 培訓在公司運營中的地位1472. 培訓的目標1483. 培訓的種類1493.1培訓內容分類及責任部門1493.2以培訓形式分類1494. 分類及特點1514.1分階層1514.2分專業1515. 培訓體系的運行1526. 培訓課的內容1526.1如何領導培訓1526.2制訂培訓計劃1526.3如何做培訓展示（個人展示）1537. 如何進行知識培訓1547.1介紹1547.2內容講解1547.3

10、內容理解1547.4總結1557.5考試1557.6通知下堂課的內容1558. 如何進行技能培訓1558.1介紹1558.2訓導師展示1558.3員工演練1558.4評估1568.5總結1569. 培訓體系的建立1569.1常用的培訓方法15610. 如何進行評估（原則）157XX房地產公司培訓程序1. 目的1582. 范圍1583. 參考文件及記錄1584. 程序1584.1編定工作責任、權限及資歷的要求1584.2員工上崗培訓1594.3集團發展培訓159北京創世愿景房地產開發有限公司培訓制度1.培訓教育的分類、內容及形式 1612.培訓計劃、記錄及手續 1613. 相關費用的管理辦法 1

11、61培訓課程評估表165培訓記錄表166受訓人員跟查表167培訓簽到表168標桿地產企業員工手冊萬科員工手冊入職程序1691. 報到1692. 試用1693.轉正1704.特別提示1705.雷區170職場紀律1711. 職業禮儀1712. 考勤制度1723. 雷區1724. 特別提示173薪酬福利（一、薪酬）1741.薪酬理念1742. 薪酬構成1743. 發薪日期和支付方式1754. 薪金調整機制1755. 特殊期間的薪金給付1756. 特別提示176薪酬福利（二、福利）1771. 休假1772. 社會保險和住房公積金1783. 商業保險1794. 賀儀與奠儀1795. 獨生子女費1806.

12、 職員活動180學習與發展1811. 學習資源1812. 學習（資源）管理1823. 特別提示：保護知識產權政策1824. 發展途徑1835. 特別提示184績效管理1851. 績效管理的原則1852.績效考核186獎勵和處分1871. 獎勵1872. 處分188勞動合同1901.勞動合同制管理1902. 完備調離手續1903. 離職面談1904. 糾紛處理191員工關系與溝通1921. 十二條溝通渠道1922. 申訴程序1943. 特別提示194員工組織1951.職工委員會（以下簡稱“職委會”）1952. 萬科職員共濟會1953. 職員證券投資互助會1964. 特別提示196員工健康與安全1

13、971.員工健康與安全1972. 災害天氣安全措施197職務行為篇1991.總則1992.職務權責1993.內外交往2014.個人與公司利益的沖突2015. 投訴和舉報2036.行為的判斷及督導2037.其它203附則2041.權利保障2042. 批準、修改、解釋及其它204金地員工手冊金地員工手冊說明205入職指引2061.報到2062. 工作時間2063.辦公及生活安排2074. 試用與轉正207員工紀律和行為規范2081. 員工守則2082. 考勤制度2083. 工作風紀2094. 禮儀儀表2105. 保密210薪金2111. 薪金系列2112. 發薪日期2113. 薪金調整211福利2

14、121. 福利津貼2122. 假期2133. 住房214培訓、考核與發展2151. 培訓2152. 考核2163. 晉升與發展217人事與勞動關系2191. 人事行政關系2193. 辭職2194. 資遣2195.辭退220獎懲2211.獎勵2212. 懲罰221溝通與交流2241. 溝通渠道2242. 投訴和合理化建議2243. 信息管理與溝通平臺2244. 公司內部網站2245. 郵件2256. 金地月刊2257. 員工活動225安全及其它2261. 防暴雨、防臺風的安全措施2262. 其它226順馳員工手冊企業介紹2271. 順馳集團簡介2272. 集團組織架構2273. 集團大事記（略）

15、2284. 獲獎情況（略）2285. 地產集團介紹2286. 集團及地產公司發展戰略目標2297. 企業文化2308. 考核指標體系的編制235管理規范2381. 人事制度2382. 薪酬福利2413. 學習培訓2444. 績效考核2445. 請假制度2446. 勞動合同2467. 獎懲制度247行為規范2481.工作紀律2482. 違反以上規范處罰辦法如下2503.地產公司關于費用和付款管理的若干規定250前 言房地產企業的人力資源是指能夠推動整個房地產公司運營發展的勞動者的能力的總稱，它是企業運營的重要資源。1.人力資源管理的任務、內容、流程1.1人力資源管理的基本任務根據企業發展戰略的要

16、求，有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工地積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。1.2人力資源管理的內容1.3人力資源管理流程從員工任用的程序來看，人力資源管理流程為：人力資源部門根據企業的目標，崗位需要，按照職務說明書要求招聘符合條件的員工，員工進入公司后，通過上崗培訓，具備上崗資格后擔任某一職務。員工在使用一段時間后，公司要對員工考核，考核結果形成的信息反饋是調整員工使用（獎勵、晉升、降級、辭退）依據。流程圖如下：2. 人力資源管理建設的步驟及具體內容2.1人力資源管理建設的步驟具體步驟

17、分為四個階段：第一階段：_年_月_日_月_日確立公司人力資源管理建設的整體框架建立健全公司的人事管理制度第二階段：_年_月_日_月_日根據現有的組織機構、崗位的設立，各部門進行職務調查和分析，編制每個崗位的職務說明書。第三階段：_年_月_日_月_日編制公司薪資方案根據職務說明書，一方面進行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎工資）部分。編制績效考核方案根據植物說明書，設定各崗位的年度工作目標，實現目標管理，確定績效考核的標準， 編制員工考核辦法，以此決定獎金的發放、晉升的標準。第四階段：_年_月_日_月_日建立和完善公司的人力資源規劃、人力資源信息系統、招聘錄用程序

18、、培訓與開發規劃、員工的激勵措施、人事調整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的其他內容。2.2人力資源管理建設各階段的具體內容第一階段：人力資源管理建設人力資源管理建設框架圖的建立 健全現有建立的人事制度 第二階段：職務分析與職務說明書的編制職務分析與職務說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其他內容的基礎。職務分析也叫工作分析，它是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的人事管理基礎的管理能力。職務說明書是記錄職務發現結果的一類專門文件，它把所發現的職務的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執行標準、任職資格等信息以

19、文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。職務說明書具體步驟職務發現的方法職務發現的方法有許多，我們采用工作日記法，問卷調查法。第三階段：薪資方案的編制A.薪資制定的程序和方法基本程序： B.薪資結構(采用職務工資)引進職務工資的程序 3. 激活房地產企業人力管理總體策略金地認為，留住優秀人才的方法，是為他們提供盡情表演的舞臺，即為他們提供充分發展的空間和機會。傳統意義的舞臺是一個平面，而金地認為，市場競爭下的企業舞臺是有一定坡度的立體舞臺，市場競爭越是激烈，企業越是快速發展，舞臺的坡度就越大。混日子的平庸員工想在這樣的斜坡舞臺上立足，是根本不可能的，而優秀的員工則會因為自身良好的素質和活力的發

20、揮，可以盡情地表演，零阻力的上升。如何搭建這樣一座斜坡立體舞臺，金地人作出了有益的探索。目前正在實施的主要是工作輪換法，即輪崗制。金地的管理者首先通過員工職業發展需求調查，傾聽員工的發展心聲，了解員工的發展需要，然后結合公司的長遠戰略發展目標，將員工的個人職業發展規劃納入公司的宏觀發展戰略之中。金地的工作輪換法，主要是依托系統化的培訓戰略，通過崗位的輪換，科學地規劃員工的上升之路，開拓上升的空間，讓每位員工成為既懂營，又會管理的多元化人才，為企業的持續發展準備接班人。這深遠意義的人力資源管理方法。8月底將在公司全面展開，將有一批員工會成為首批工作輪換法的實踐先鋒。針對許多企業人才流失嚴重的現狀

21、，金地通過工作再設計法加強員工的歸屬感和使命感。金地運用系統科學的潛能開發培訓，為員工的發展提供動力源，并通過全員動態的用人管理制度，變傳統的“伯樂相馬”被動型用人機制為“田忌賽馬”的競爭型用人機制。員工競聘上崗，中層干部甲A甲B未位淘，這些先進的管理辦法為員工的上升空間拓展、為員工的職業發展規劃實施奠定了堅實的基礎。金地今年還將實施工作范圍擴大法和工作內容豐富法，有關的方案正在醞釀之中。金地人的一切努力，根本目的是為了員工和企業能夠共同發展，建立一種新型的金地人力資源管理模式，即在競爭與自由雇傭機制的基礎上確立企業與員工之間長期合作的利益共同體關系。金地從改革價值分配制度入手，把來的單一的“

22、官本位”上升機制，變成全方位的上升機制已取得成功的作法：實行內部員工持股制，將員工的個人利益與企業的長遠效益掛鉤，開拓了按企業上升之路；實行行政管理干部與技術干部雙軌制，開拓了按職能上升之路；實行年終績效考評制度、干部民主評議制度，開拓了按年功上升之路。3.1人力資源規劃全過程現代企業人力資源部門最重要的職能之一就是進行企業的人力資源規劃。所謂人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過診斷企業現有人力資源狀況，結合企業營發展戰略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。自70年代起，人力資

23、源規劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。人力資源理要做好本企業的人力資源規劃，一定要做好規劃的每一個步驟。作為幾家公司的人力資源咨詢顧問，本人認為，做好人力資源規劃的第一步是：診斷和評價現有的人力資源狀況，對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步！許多企業的人力資源理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要么預測不準，要么會造成資源的浪費。在這個階段主要任務有四點：清晰企業自身人力資源的家底；明確企業的人力資源結構是否合理；運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評

24、估；對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計。要做好人力資源規劃的第一步，可以通過開展人力資源調查的方式進行。利用調查表（包括姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、所說語種、能力和專長等欄目）幫助管理當局評價組織中現有的人才和技能。在進行調查分析過程中，還需要做好職務分析(Job analysis)，因為職務分析定義了組織中職務以及履行職務所需的行為，這樣才能夠更準確地進行人才規劃。職務分析主要運用的方法有：觀察法；面談法；調查問卷法；舉行技術討論會。通過上述過程，人力資源部就可著手擬訂職務說明書和職務規范。職務說明書是對任職者需要做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明，它通常反映職務的內容、環

25、境和從業條件。職務規范則指明任職者要成功開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標準。房地產企業人力資源結構診斷：各部門人員比例合理嗎？各層級人員比例合理嗎？各層級、各部門人員的知識結構合理嗎？各層級、各部門人員的年齡結構合理嗎？各層級、各部門人員的學歷結構合理嗎？各層級、各部門人員的職稱結構合理嗎？做好人力資源規劃的第二步是：預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預測和供給預測。未來人力資源的需要是由企業的營目標和發展戰略所決定的。大多數情況下，以組織總目標和基于此進行的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規劃必須與其他戰略、營、財務規劃調一致。在這個

26、過程中，要注意以下要點：根據企業每年營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。做好上述三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預測了。房地產企業做人力資源需求預測必須注意以下幾點：需求預測前，需要明確是否對人員需求進行了詳細分析；人員需求是否是臨時提出來的；是否領導臨時拍板決定人員引進；依據工作分析，定崗定編，這是需求預測的則；人力資源現狀盤點；確定各個部門，崗位工作量及強度；分析業務量增長趨勢；得出人力未

27、來需求；預測退休，離職，歷史和未來人員流失率；匯總：人力資源總需求。在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特征：年齡、級別、素質、資歷、歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及采用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不

28、僅可以用于人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解雇。預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以采取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：（年內離職人員年內在職員工平均數）100。因此，要做好人力資源供給預測必須注意以下幾點：人力資源部對人才市場了解嗎；公司是否建立了后備資源的儲備；是否存在大量的臨時調用或臨時招聘；外部市場：適合的

29、人力資源的供給情況；公司無形資產對于當地人才的吸引力；公司薪資政策對于人力資源的吸引力；外部的地理，政治因素；競爭對手的戰略進逼；教育因素和新資源的提供；國家發展程度和就業水平；匯總：人力資源供應量。在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進行比較，以便于在進一步的人力資源規劃中采取相應的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人

30、員調整到人員短缺的崗位上去。做好人力資源規劃要制定出滿足未來人力資源需要的行動方案。對現有能力和未來需要作了全面評估以后，管理當局可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方面），并指出組織上中會出現超員配置的領域。然后，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬定行動計劃方案時，要注意以下步驟：內部的人力資源供需平衡；人力資源吸納方案；招聘總體計劃；人力資源招聘計劃；招募渠道，招募效益比；職業生涯規劃；個人發展計劃；內部資源的最佳配置,發展和晉升政策；管理梯隊接班人計劃；管理見習生計劃；一專多能培訓計劃；資源最佳配置，發展政策；職能匯報系統。最后需要說明的事，人

31、力資源部在做人力資源規劃的時候要明確：人力資源規劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。企業需要實行員工總額控制。由企業一級定編，其則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵這些則和步驟，人力資源部才可能更好地做好企業人力資源規劃。4. 房地產企業人力資源管理的突破模式4.1輪崗模式核心要素一：輪崗的出發點出發點：輪崗給組織注入活力。通過輪崗，可以發現員工最適合的崗位和最適合崗位要求的員工，以實現人力資源的合理配置。員工在不同崗位的歷可以培養不同方面的能力，培養能較全面了解公司業務的才士，形成充裕的人才儲備

32、。輪崗還可以促進員工形成“換位意識”，達致組織內的良好溝通。輪崗可以避免“山頭主義”，促進管理制度化，并可以形成競爭上崗的良好格局，從制度上保證每一個員工全力以赴，用心做事。輪崗還可因新人的加入，改變該崗位的工作方法，從而大大地促進創新。核心要素二：關鍵點關鍵點：你的位置在那里我們要在輪崗中獲得最大收益，必須對個人需求進行認真評估。公司發展戰略有多元化、專業化，同樣，員工發展也有多種道路。有人愿意在專業上精益求精，有人計劃改換專業，有人想一專多能。當我們面對輪崗的選擇時，首先要做的就是靜下心來，找出自己的優勢所在，結合公司的人力需求，對以后的發展作一個認真的規劃。有了這樣的規劃，才能在公司人力

33、發展的總體框架中找到自己的位置。當我們參與輪崗時，要面對新的工作、新的環境。在適應新環境的過程中，我們還要以自己的特點營造新環境，在發展自己的同時，為組織提供新的活力，達至雙贏目的。核心要素三：難點難點：動態的組織設計輪崗的實現必須從組織設計上予以保證，比如甲員工從A崗位輪換到B崗位，則A崗位需要有合格的人補充，而甲必須很快在B崗位上開展工作，否則這一輪換將會給A、B兩個崗位造成損害，這就要求有一個動態的組織設計。要達到發現與培養人才的目的，還必須建立更完善的績效評價體系。我們目前的體系是針對基本固定的組織來進行評價的，當引入輪崗機制時，參與輪崗員工的選擇和輪崗期間的業績評價都是很難處理的政策

34、問題。采用輪崗制度，公司和員工都承擔了很高的成本，要達到雙贏的目的，就必須在公司人力資源發展計劃的指導下，針對每一位員工，度身定做其職業發展規劃，在此規劃安排下的輪崗才能獲得最大收益。核心要素四：亮點讓我們輪崗輪崗，作為一項制度安排，其根本目的，是在員工的崗位流動中，尋找員工能力與組織功能的最佳結合點，以便發現人才，培養人才。作為員工，參與輪崗是為了拓寬發展空間，在適應不同崗位的過程中，挖掘潛力，培養才干，以適應金地快速發展的節奏。通過輪崗，將形成員工與公司的良性互動。金地高速發展的歷史證明我們從內部培養干部的方針是正確的，它已給金地造就了一支特別能戰斗的干部隊伍。我們在未來幾年的發展中，要形

35、成制度化的員工培訓和干部選拔程序，輪崗是其中一個重要環節。輪崗給員工帶來機遇輪崗會給員工以充分展現和鍛煉才能的機會。當我們長期處于同一個工作崗位時，我們的視野會逐漸狹隘，我們的能力會逐漸局限于一個很小的領域。不同的崗位則會給我們一個新的環境，要求我們有新的能力，并給我們以完全不同的感覺。當我們面對新的崗位的挑戰時，我們將克服長期處于安定環境下的惰性和對變革的恐懼，我們有信心有能力克服任何新的挑戰。輪崗還可以使我們更全面地了解公司業務，克服長期處于固定崗位造成的“本位主義”，使我們能站在更高的角度工作。4.2考核模式考評要調整考核考評是金地考核評估時是否能做到全面、公正和客觀。實際上，前面這兩個

36、步驟才是考核過程的真正關鍵。只有這個步驟的工作做得扎實，考核才能發揮其強大的管理功效。考核重在過程，嚴密的考核系統往往是與目標管理過程結合在一起的。只有這樣，考核才能成為實施目標計劃的基本工具。堪稱世界管理典范的美國通用電器公司就是一個目標管理與嚴密的員工考核緊密結合的企業。他們的考核很強調事前的目標設定、事中的跟蹤檢查、事后的考核評估及上下級間的全面溝通和正式面談。美國沃爾瑪的考核也體現著同樣的精神。金地考核體系的反思應該說，金地集團的員工考核走在了國內企業的前列。通過多年的探索和實踐，金地集團已積累了豐富的考核驗，并對推動日常工作的開展起到了基礎性作用。無法想象，沒有了考核，金地集團將如何

37、正常、有效地運轉。金地的文化、金地的制度紀律、目標計劃、日常工作任務等等都靠考核過程來貫徹；同時，考核還為員工的報酬、獎懲、升降提供依據，并使之程序化、規范化。考核已成為金地管理的一大特色。公司沿著上述考核的總體邏思路，在充分總結過去成功驗的基礎上，又對公司的考核系統進行了比較全面的修訂，形成了更加完備和系統的考核體系。通過去年年底的全面運作，基本達到了事先的設想，整個體系的框架更加完善，考核對工作的促進作用更強。考核時應注意的問題考核要與日常的工作計劃、工作設計及員工管理更緊密地結合起來。考核應更加鮮明地樹立公司的價值觀念。強化上下疑問的溝通。運用好考核這一強有力的管理工具。當然，考核工作的

38、完善和改進是一個無止境的過程，新體系的運行也有一個逐步熟悉和全面貫徹的過程。從目前運行的情況來看，有如下幾點須引起廣大同仁的充分注意：考核要與日常的工作計劃、工作設計及員工管理更緊密地結合起來。我們的實際考核運作仍然太過重視考核最后階段的評分及對分數的運用，而不夠重視對考核標準的精心設計和確立，由上至下、一級對一級的日常工作檢查和管理也有不足，行政力度顯得不夠強大。我們應該有意識地將日常員工管理工作納入到考核體系中來，將其作為考核的一個中間過程，也便于使考核的最后結果更準確、更有說服力，考核的功效更加有力。考核應更加鮮明地樹立公司的價值觀念。“用心做事，誠信為人”、“崇尚業績、注重結果”、“成

39、就一番偉業、塑造一代英才”是金地集團員工管理中的核心價值觀，其中“崇尚業績，注重結果”是核心中的核心。只有在公司管理的各個方面充分貫徹這些價值觀，人的作用才能充分發揮。每個人的性格、作風、風格不同，但對事業的追求則是統一的。因此，業績是衡量干部和員工的最主要尺度。我們在考核中應大大提高業績分數的比重，在員工任用和干部提升等員工管理環節中也要充分體現業績第一的精神，否則會使員工的努力方向偏離公司與員工一同成長這一軌道，偏離公司的價值指向。強化上下級間的溝通。在考核的整個過程中，每一步都離不開上下級間的溝通；在明確標準和要求階段，上級需要將對下級各方面的要求、目標計劃、任務等完完整整、明白無誤地傳

40、達給下級，并確信下級已充分明了和接受；在檢查跟蹤階段，要時刻提醒員工哪些方面做得不錯，哪些方面離標準和要求存在距離；在考核評估階段，要將對員工的綜合評價全面地告訴員工，使員工清楚上級對自己的整體評價，以便于確立下一階段努力的方向。當然這種溝通應該是雙向的。上級在傳達對下級的要求的同時，也應聽取下級意見、建議、存在的困難和問題等，以便給予必要的支持和幫助。調查發現，許多干部不習慣與下級溝通。為了強化上下級間的溝通，新的考核系統中特別規定：上級應在每年年中和年末與下級進行兩次單獨的面談。但這一規定沒有被很好地執行。我們應該更加明確：沒有很好的溝通，考核的作用就不會很好地發揮出來。運用好考核這一強有

41、力的管理工具。考核不是公司給公司干部的一份額外負擔，而是公司授予干部的一個強有力的管理工具。這一工具利用得好，將會極大地幫助我們的干部更有效地實現自己的管理目標。如果我們不自覺地充分利用這一工具，就等于自動放棄自己手中的權力，公司賦予我們的責任將不可能很好地履行。1.崗位樹狀圖2.崗位職責說明2.1總理職務名稱：總理直接上級：事長直接下屬：營銷策劃中心副總理、工程管理中心副總理、綜合管理中心副總理、總理秘書本職工作：組織、實施、領導公司的正常運作，使公司獲得濟效益和社會效益總理對事長負責，行使下列職權主持公司的生產營管理工作，組織實施事會決議。組織實施公司年度營計劃和投資方案。審訂公司內部管理

42、機構設置方案。審訂公司的基本管理制度。制定公司的具體規章。提請或者解聘公司副總理。公司章程和事會授予的其它職權。總理列席事會會議。2.2營銷策劃中心副總理職務名稱：營銷策劃中心副總理直接上級：總理直接下屬：策劃部理，銷售部理本職工作：主持營銷策劃中心全面工作直接責任草擬公司年度營計劃，上報總理批準。負責編制本中心的年、季、月度工作計劃、租售計劃，行政費用、租售費用計劃。根據以上計劃指標，負責制定相應的實施方案和措施，在確保完成計劃指標同時，能有效地節省費用。負責助總理對公司所有工程項目投資策劃，項目可行性研究工作。主持、組織策劃工作，擬定招商、招租及租售方案，確保完成租售指標。統籌或主持本中心主管級以上的人事招聘、培訓及考核等工作，提名本中