1、 家樂福超市管理手冊200X年3月東莞歐珀電子工業有限公司特別提醒：1. 本手冊所包含的資料可能是商業機密，屬于東莞歐珀電子工業有限公司所有。任何時候均應把它放在安全的地方。2. 不得以任何理由復制本手冊的內容。當你離開公司或轉移他處時，必須把本手冊交還給你的經理。丟失或損壞本手冊時應立即向你的經理報告。并以書面家樂福管理手冊目的 新人的賣場操作引導業務人員規范操作流程協助戰略合作伙伴發展第一章 家樂福賣場介紹一、背景現狀及文化第一節 家樂福賣場的歷史及特點，現在第二節 家樂福賣場成功之處第四節 家樂福賣場的發展弱勢和不足第五節 家樂福賣場主要領導人，關鍵人物，各門店負責人第六節 家樂福賣場企

2、業文化，負責人生平簡介二、賣場運營策略。基本框架和部門職能第一節 運營策略第二節 組織結構第三節 各個部門的具體職能，崗位職責，考核三、家樂福賣場系統基本操作術語第一節賣場操作的基礎術語四、賣場相關管理制度第一節 終端樣機及促銷品管理細則第二節 提價機、主推機銷售政策第三節 促銷員管理第四節 價格管理第五節 相關費用制度第二章 賣場的基本操作第一節 賣場談判，家樂福賣場對供應商的原則第二節 家樂福賣場協議參考，政策范本（附件）第三節 定價策略第四節 賣場相關費用第五節 家樂福基本進場流程第六節 新品上柜流程第七節 促銷的基本概念及超市促銷活動的組織 第八節 特殊節日、旺季促銷業務操作注意事項第

3、九節 新店開業管理流程、進展表第十節 突發事件的處理第十一節產品陳列，展示第三章 財務及倉庫相關業務流程第一節 關于調價第二節 關于倉庫第三節 開單交款制度第四節 回款，結款第五節 罰款第四章 物流及通路庫存管理第一節 物流路線制定與安排（制定原則，注意事項）第二節 執行過程細節管理第五章 如何在家樂福賣場提升銷量第一節 協議談判第二節 上柜流程、原則、注意事項第三節 位置第四節 主推第五節 促銷第六節 DM宣傳第七節 競爭對手第六章 家樂福度規劃策略、談判第七章 家樂福賣場日常管理日常拜訪年度協議；每年一次門店經理拜訪；每月一次柜組長；每周一次 第一章 家樂福賣場介紹一、背景現狀及文化第一節

4、 家樂福賣場的歷史及特點，現在成立于1959年的家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。2005年，家樂福在財富雜志編排的全球500強企業中排名第22位。1995年，家樂福成功地開設了當時中國規模最大的超級購物廣場：北京創益家店，產生了深遠的影響。其新型的經營理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽卓越的專業管

5、理技術和迅速盈利的業績得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購物家樂福”和“一站式購物”等理念得到了廣大消費者的青睞和厚愛。第二節 家樂福賣場成功之處1開創大賣場家樂福是超大規模賣場的開創者，也是最早將大賣場優點發揮得淋漓盡致的領導者，它憑借樣樣具全的百貨商品，特色鮮明的賣場設計，變幻無窮的促銷活動和特有的時尚氛圍，征服了世界各地的消費者。2超大規模戰略全球大規模擴張；賣場大規模化：店堂面積大、停車場大、收款臺多、服務范圍廣，經營范圍廣。3充分本土化 重視分店當地的文化氛圍，滿足當地顧客需求，采購本土化，員工本土化，正確選擇當地伙伴，注重與當地政府的聯系。第三節 家樂福賣場發展計劃未來發展前景

6、和計劃，家樂福未來戰略目標是：10年內趕超家樂福。為實現這一目標，2000年初家樂福總部制定了2010年十年的全球戰略部署。第四節 家樂福賣場的發展弱勢和不足在信息傳遞上、配貨的速度上，不具備成本優勢。第五節 家樂福賣場主要領導人，關鍵人物，各門店負責人門店店長、科長、處長、一級主管。第六節 家樂福賣場企業文化，負責人生平簡介我們的使命：我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動是通過對商品及品質的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求。 我們的員工：我們最主要的資產是士氣高昂的員工。每一個員工應具有主動積極及分層負責的精神，團結互助的工作態度，為公司整體利潤而努力。員工不是成本，而是資

7、產，好資產要更新，進行知識培訓，資產要投入。我們的資源：我們必須保持簡單而明了的理念。為了在競爭中取得優勢，最大限度使用它。我們的目標：國際化。我們的價值：我們需要協調與合作伙伴的關系，達到雙贏，雙方如發生矛盾，由離顧客近的決定。我們的價值觀：關注顧客；積極主動；誠實正直；積極決策；參與管理；遵守承諾；樹立榜樣，團結合作，忠誠信實。企業領導人簡介施榮樂：1959年,家樂福創立于法國。1963年,其創始人福利埃在巴黎郊區建成了第一家購物面積為2500平方米的大型超市。10年后,家樂福開始走出法國國門,在西班牙的巴塞羅那建立了在法國之外的第一家大型超市。1995年,家樂福與法國另一家大型（食品）零

8、售集團普美德斯通過交換股票實現合并,新集團仍然名為家樂福。據美國財富雜志世界經濟500強企業統計顯示,家樂福與普美德斯在合并后新集團按同樣標準在世界500強企業的排名已躍居前30名。二、賣場運營策略。基本框架和部門職能第一節 運營策略超大規模策略：家樂福的大規模主要體現在：一是店堂面積大，位于法國的圖盧茲的一家家樂福店，占地面積達24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場內購物。二是停車場大，家樂福在停車場設置上堅持第100平方米營業面積，就有20車位，具目的專為運來購物顧客預備的。三是收款臺多。為了減少顧客時間，家樂福每200平方米面積就設量一個出口收款臺，保證了商場沒有擁擠感。四是服務范圍大

9、，家樂福為顧客提供了一攬子服務，走進家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內理發、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時，你可以將具安量在店內臨時托兒所。另外店內還提供銀行存款，信用卡支付等服務跨國經營策略：家樂福的全球網點分布合理，形成一個“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定，兩相配合，使家樂福能經受住區域性經濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，

10、家樂福已成為第一大零售商。同時，跨地區跨文化的經營格局及經驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經營規模奠定了基礎。低廉價格策略：低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。本土化與聯盟策略：跨國零售業在新進入一個國家或地區時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內熟悉當地有市場，往往會采取聯盟戰略，選擇與當地有經驗的零售商結成戰略伙伴的關系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極地尋找當地有經驗的零售商并與之建立良好的協和關系。1989年，家樂福進軍臺灣時，與統一企業合資開辦了家樂福臺北店和高

11、雄店，雙方結成了戰略聯盟。統一企業是臺灣的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進中國大陸城市：北京、武漢、成都等時，統一企業也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。第二節 組織結構（1） 總部簡介家樂福全球采購中國總部于2002年9月1日正式落戶上海，與設在其它10個城市的區域性采購中心（北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州、深圳、昆明）共同構成家樂福集團在中國的采購網絡，負責在中國境內的直接采購業務，推動中國產品納入家樂福全球銷售網絡。家樂福全球采購已經與1425家中國供應商建立起了業務往來，分布于全國各省市。不僅通過家樂福的銷售網絡為中國新

12、產品開拓國際市場，還通過與供應商的合作伙伴關系，幫助他們了解市場需求，改進和優化他們的生產，間接地為中國制造業的發展做了貢獻。（2）總部組織結構對供應商來說，主要是和家樂福的商品部打交道，所以，我在這里主要介紹其商品部的組織架構。商品部總監新鮮食品全國談判經理非食品全國談判經理雜貨部全國談判經理四個分區經理生意發展部各處處長編碼部數據分析各部談判經理如43:音頻課44:視頻課 科長. 各部全國談判員門店經理談判員銷售發展部（SDD）以上是家樂福總部商品部（Merchandizing department）的一個基本組織架構圖。它的生意發展部英文簡稱是BDD。假設你是某家電公司的重點客戶經理，負

13、責管理和家樂福的生意，首先你要明確的是你的商品屬于非食品部。非食品部又分成很多小的部門，如42，43，44部等。你的大部分商品可能屬于44部，那你首先要聯系的人是44部的全國談判員及全國談判經理，以確定一個全國性的合同。在執行合同時，你通常要聯系的人有門店談判員、科長、門店經理、相關部門全國談判員、全國談判經理。（2） 門店門店組織結構：你還要熟悉每個門店的基本組織架構，因為很多具體的細節落實問題，如商品的真實陳列位置、具體的促銷、堆頭促銷等問題，都要和相關門店協商才能夠落實下來。下圖是一個家樂福門店的基本組織架構，不同門店可能會做適當調整。處 長處長助理科 長店 長理 貨 員資深營業員訂貨營

14、業員科長助理采購部主管人事部主管保衛部主管防盜部主管倉儲主管財務主管大家電主管小家電主管主管家電處長店長助理店長店長：1店長職責一般來說，經營小店鋪主要依靠企業內部發達的物流和信息的系統的支持，而大店鋪更依賴人力資源，特別是店長的作用。因此，以大賣場為主要業務的家樂福非常注重店長的選拔和管理。 家樂福在嚴格管理的同時，也賦予了各個分店店長足夠的權限，其獨特的店長權限體制使得家樂福提高了應對競爭對手的靈活性，被行業專家認為是家樂福經營上的一大法寶。家樂福店長主要是有幾個方面的權利和責任：采購權一般采購形式有集中采購、部分采購、分散采購三種。家樂福采用部分集中采購的形式。所謂部分集中采購是指有一個

15、統一的采購部門，該部門負責統一采購，同時各個分店掌握一定的有關采購的其他權利。負責保證讓顧客滿意家樂福的各個分店店長要對家樂福的顧客全權負責，對如何實施一系列的維護顧客滿意度的政策具有決定權。例如，店長可以針對顧客的滿意度開設800熱線，可以在每天早晨召開一級主管的晨會，探討如何增加顧客的滿意度，可以經常召開顧客圓桌會議，了解顧客上否滿意，還可以針對顧客滿意度開展市場調查等等。決定分店的資產政策家樂福分店的資產決策主要是由店長把握，例如，店長可以決定分店的一般花銷，只有大額的如幾十萬的花費才需要上級審批。店長要具體了解店內資產的損害程度，每年年底給區域經理作年度資產投資預算。決定人事系統在人事

16、上，家樂福各分店店長所起的作用是決定性的，他對于自己屬下各個部門處長科長有絕對的任免權。雖然分店中每個部門在家樂福區域分部和總部都有相對應的實際部門，但是這些上級部門無權決定店內下級的去留，任何人事變動都要通過店長。因此，店長必須控制好人事成本，控制好各個分店內人員每小時的效益，并使管理層的流動率保持在5%以下決定商品定價家樂福各個分店店長可以決定他所在門店的商品價格，這最能體現家樂福店長的權利。分店店長必須了解采購價和供應賞給的門店的建議價，一般來說，家樂福大賣場的商品是按照供應商提供的建議零售價出售的，大部分不需要改變價格。由于具體的競爭原因，賣場會調整定價以適應市場和消費者，在家樂福各個

17、分店店長的辦公室的墻上都貼著一張大大的圖表，上面列著家樂福各個門店主要競爭對手的數據。而且，各個門店專門設有一個市場調查部門，負責了解周圍其他大賣場重要商品的價格變化，每個賣場都是獨立的利潤中心，由于價格變化導致盈虧的變化也將由各個門店店長負責。接受稽查部的監督雖然家樂福分店店長的權利很大，但還得接受專門的稽查部門的稽查，不過，這種稽查與其說稽查，更不如說是一種窗口指導。主要負責不定期的對各個大賣場進行檢查，找出賣場管理上的不足之處。即使找出錯誤，對店長也不會有任何強硬的處罰。第三節 各個部門的具體職能，崗位職責，考核家樂福里目前有很多主管都是從理貨員一步一步發展起來的。但是，一般處長一級的人

18、仍然主要由總部指派，有些門店及部門，如生鮮部等仍然是法國人當處長。下面我們來看看各個部門的具體職能：（1） 營運部職能營運部是零售管理中一個極為重要的環節，它直接決定了產品在店內的銷售表現：A 定單跟蹤管理B 促銷管理C 商品陳列管理D 財務管理E 店內環境管理F 客戶關系管理（2） 市場部的主要職能A 店內海報（DM）策劃B 店內購物氣氛策劃C 新店開張策劃（店址、門店面積等設計）D 消費者研究 （3） 儲運部的主要職能A 控制到貨時間評估及改善到貨服務水平定期漸漸查與回顧減少殘損退貨B 零售庫存管理C 產品的獲得 產品實際到達倉庫的準確率 平均定貨至收貨所需要的工作日（含定貨日與收貨日）D

19、 運輸商和供應商的控制 供應商必須對其全部定單負責對運輸商進行嚴格的數據監控，其中，我們可以考慮以下幾個數字：準時運輸與總運輸次數的比率，供應商延遲送貨的比率等。通常，供應商會在合同中與家樂福簽定最低送貨量。（4） 生意發展部（BDD）A 生意數據采集和分析B 生產商的產品利潤及費用分析C 新產品代碼錄入（5） 銷售發展部（SDD）A 市場數據調研B 新產品接收可行性分析C 品類管理及直郵D 門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續陳列，還是“關掉”E 新店排面設計（6） 信息管理系統 家樂福對每一個供應商的每一品類產品使用一個記分卡，如果該供應商有多個品類，如步步高公司有DVD、組合

20、音響等多個品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量該品類的業績。值得注意的是，家樂福不是按品牌來衡量產品業績的。在由不同的供應商或倉庫供應商品的地區，每一個供應商或倉庫被不同的記分卡所衡量。家樂福每個店的銷售數據是在當天晚上報給總部的，所以，當天并不能夠獲得該日某產品準確的銷售及庫存數據。三、家樂福賣場系統基本操作術語賣場操作的基礎術語（1）條形碼（BAR CODE）：條狀平行線和中間空白之組合，粘附于產品或集裝箱之上，表達有關數據。可以用電子掃描儀讀這些數據。廣泛應用的有通用產品編碼（UPC）-為美國和加拿大零售商所廣泛應用的一種標準及更新一些的代碼UCC/EAN-128。（2）計算機輔助訂貨（

21、COMPUTER ASSISTED ORDERING，簡稱：CAO）：通過使用計算機合成有關產品流轉（POS系統所記錄）、影響需求的外部因素（如季節變化）、實際庫存水平、產品接收和可以接收的安全貯貨水平等方面的信息，為商店訂貨作準備。這一基于零售系統的技術，在貨架存貨降至事先確定的水平以下時，自動產生補貨。這一技術成功的關鍵有賴于全面的商品庫存和精確的POS掃描數據。CAO通常能減少訂貨方面的成本，提供單品運轉和商店這一級別上的庫存流轉的及時信息。（3）POP（POINT OF PURCHASE ADVERTISING）銷售點廣告：指超市賣場中能促進銷售的廣告，也稱作銷售時點的廣告。在零售店內

22、將促銷訊息，以美工繪制或印刷方式，張貼或懸掛在商品附近或顯著之處，吸引顧客注意力并達成刺激銷售之目的。（4）EOS（ELECTRONIC ORDERING SYSTEM，簡稱：電子訂貨系統）主要功能是運用于商店的訂貨管理和盤點。基本構件是：價格卡、掌上型終端機、數據機。（5）收銀機（POS）：銷售信息管理系統，其基本構件是商品條碼、POS收銀臺系統、后臺電腦。也稱為單個收銀機。（6）DM（DIRECT MAIL，簡稱快訊商品廣告）又稱促銷彩頁，一般用于超市商品促銷的宣傳手段，通常使用郵遞、夾報、人工發放、店內領取等形式送到消費者手中，DM促銷是超市最有效的促銷手段。（7）端架：貨架兩端的位置，

23、也是顧客在賣場回游經過頻率最高的地方。（8）先進先出：先進的貨物先銷售（9）理貨：把凌亂的商品整理整齊。（10）堆頭：即“促銷區”，通常用棧板、鐵筐或周轉箱堆積而成的貨物堆，很多廠家即將堆頭作為陳列展示也作為促銷的手段。（11）換檔：相連兩期快訊產品的更換。（12）價格卡：用于標示商品售價并作定位管理的標牌。（13）補貨：理貨員將缺貨的商品，依照商品各自規定的陳列位置，定時或不定時地將商品補充到貨架上去的作業。（14） 清貨：為清理商品余貨，降價處理活動。（15） 促銷員 又稱：信息員。廠商為了更好銷售、宣傳其商品，而派駐商場的基本單位的員工。（16） 滯銷：指商品銷售效果不明顯或很難賣出的現

24、象。（17） 暢銷：指商品銷售效果好或很容易賣出的現象。（18） 平銷：指商品銷售效果不好也不差。（19） 報廢：由于變質或破包、損壞而不能銷售，需按廢品處理的商品。（20） 消磁：在收銀過程中對貼記在商品上的防盜碼，進行解除磁性的工作。（21） 盤點：定期對店內商品進行清點，以確實掌握該期間的經營績效及庫存情況。（22） 上架：把商品擺放在貨架上。（23） 庫存：指尚未銷售出去的商品。（24） 贈品：為刺激銷售，對購買一定量所售商品的顧客，給予饋贈定量的商品。（25） 訂單號碼：向供應商要貨的每批訂貨單的編號。（26） 負庫存：帳面上的銷售量大于帳面上的庫存量，通常因為電腦輸入的錯誤、丟失、

25、損壞所致。（27） 坪效：指單位面積的銷售額。（28） 米效：指在超市貨架上，銷售面直線長度上的，每米的銷售額。（29） 商品周轉率：商品平均銷售額以平均庫存額。（30） 商品庫存周期：商品平均庫存額除以平均銷售額，以日計算。超市一般用商品庫存周期，來控制資金的使用率，加強商品銷售時間的控制。（31） 品類（CATEGORY）：品類就是我們把能夠反應共同的或相似的消費者行為習慣的產品和服務集合在一起而組成的一個類別。（32） ASSORTMENT：一個品類中的單品（SKU）數量。（33） VARIETY：一個商店內的不同的商品品類數。（34） TRAFIC BULIDER：高市場份額，頻率購買

26、率，占有很高的銷售比例。（35） TRANSACTION BULIDER：高單價，有良好的沖動性購買形象。（36） PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。（37） CASH GENERATOR：高存貨周轉率的商品。（38） EXCITEMENT CREATOR：應季，符合消費者的生活方式，有高的沖動性購買吸引力的商品。（39） IMAGE CREATOR：通過價格、品種、新鮮、來大量的促銷的應季的、具有很高的沖動性購買吸引力的商品。四、賣場相關管理制度第一節 終端樣機及促銷品管理細則終端樣機促銷品第二節 提價機、主推機銷售政策關于調價A：機器調價之前必須要弄清楚這款機型是

27、普通機還是特價機，應當分為以下幾種情況來對待：（1）普通機的調價：對于普通機，我們只需要向家樂福分部出具蓋有公司公章的調價通知即可。如果時間允許（正常情況下需要2天時間）并且特價機機型不足的話，建議此時最好是利用降價的機會申請該機型為特價機。因為家樂福總部批準特價機協議的前提條件是該機型進行降價，一旦降價后就失去了申請特價機協議的機會。（家樂福對特價機的機型數量沒有限制）（2）、特價機的調價：所謂特價機，就是家樂福與我們達成的以較低扣點（一般為3個點）進行銷售的機型，這部分機型的銷售額不能超過總銷售金額的20%，而且特價機協議有兩個既定的范圍：銷售時間和銷售數量。一旦超過了其中一個范圍，該特價

28、機協議就需要續簽。因此，我們必須密切關注特價機協議是否過期、是否超過協議銷量。對于特價機，如果按照正常機的程序來調價，則原來的特價機協議所標定的價格就失效，特價機協議也就被解除了。此時，家樂福財務系統中已經將該機型轉為普通機，而倉庫系統仍把這些碟機入在特價機庫中，正常機庫顯示的可賣數為零，這就需要我們財務做一個平庫的手續：開紅單將特價機庫的機器退出，開相應的綠單將碟機開入正常機庫存中。至此該款機器就不能再申請特價機。特價機調價的正常手續應當是在調價通知書上做出繼續做特價機的申請，事實上，特價機已經是以低價進行銷售了，是不可以再進行降價處理的，如果我們與家樂福業務保持著較好的客情關系，家樂福業務

29、就可以將此機型申請為超低特或是特供機。按照我們以前在家樂福的操作慣例，超低特和特供機可以以更低的扣點來執行（如2個點），而且還不算入我們20%的特價機比例，當然這必須建立在我們與賣場保持一個很好的客情關系的基礎上。B：調價的財務管理家樂福的帳期通常為30天，每個月的月初我們都要與家樂福對帳，在對帳單上有進貨數量、進貨金額、銷售數量、銷售成本、結存數量、結存金額。由于我們與家樂福通常采取代銷的合作方式，因此這些數據中最關鍵的一組就是銷售數量和銷售成本。在總銷售額和總臺數都清楚的條件下就可以倒推出調價前和調價后賣的臺數，如果要軋平家樂福的帳就要弄明白家樂福在調價前賣了多少臺，調價后賣了多少臺，如此

30、就可以軋平總銷售金額。業務員進行調價之后，必須將調價執行的時間通知財務，同時做好每筆銷售的記錄。此外，由于價格調整，促銷員的提成方案應隨即作相應的調整。第三節 促銷員管理促銷員管理1、招聘：根據公司的發展和需求，相應的招聘和補充一些新促銷人員。新促銷人員的招聘：崗位輪換、優勝劣汰和新店開業需補充的人員。臨時促銷人員的招聘：節假日、周末活動等需要招聘的一些臨時性的人員，一般以*元/天來考核。2、培訓/試用：對于招聘人員進行相關的企業文化、企業理念、產品知識、導購技巧的培訓（23天），市場實習（34天），主要是對培訓的跟進和該促銷人員能力的了解。正式試用（3個月左右，表現好可以提前轉正），使用期間

31、一般只有提成不計底薪。3、日常管理：對促銷人員的行政工作及考核激勵做出相應的要求和管理。考核制度：對促銷員整體業績和工作情況進行考核。考核制度覆蓋面一定要廣，并且要有針對性和可行性。考核制度涉及的方面有：銷量、產品知識及銷售技巧、現場陳列、服務意識、工作違規、銷量排名、信息反饋、報表完成情況、客戶投訴、合理化建議等。激勵制度：對促銷員目標任務的約束，主要通過獎金來體現。懲罰制度：對促銷員工作紀律、行為規范的約束和監控。例會制度：會議內容：信息反饋、銷量匯總對比（形成內部相互競爭良性的，不是惡性的，讓促銷員有一定的壓力）、培訓、賣場問題提出與解決、相互交流以及對促銷員的要求和期望。每周進行一次周

32、例會（一般在星期一、二舉行），每月進行一次月例會（一般在月底舉行）。例會制度的好處：給促銷員提供相互交流的機會、讓促銷員形成內部競爭、讓促銷員有壓力感和歸屬感（團建活動，物質獎勵）、了解促銷員的需求、帶給促銷員更多知識和發展的空間。培訓制度：培訓是公司為促銷員個人成長而做出的投入，對促銷員的培訓主要有以下幾個方面內容：a：針對新產品的推廣，階段性的對促銷員進行產品知識培訓。b：針對競爭品牌產品的功能差異化，有策略性的對促銷員進行產品知識鞏固，增強自信心。c：針對近期銷售過程中表現出的問題對促銷員進行培訓，以求解決問題，提升銷售。4、薪酬設計：一般有以下幾種方式A、工資=基本工資+提成+獎金（通

33、過每月任務量或產品在商場銷量/銷售額排名來考核衡量）+加班費B、工資=提成（可以有意識的加高）+獎金+加班費C、工資=固定工資+獎金+加班費（對于步步高3類產品同時賣的商場實用）5、崗位輪換：讓促銷員有壓力感，實行好的人安排在好的賣場，業績不好、能力不強的促銷員淘汰下崗。6、促銷員福利：通過公司的一些福利，給促銷員更多的歸屬感和集體感。一般福利有以下幾種：增加年限工資，主要在底薪上來體現。（50元/年在公司工作增加一年底薪加50元）。員工保險（養老、意外）。工作滿2年才有保險。定位晉升（表現好、達到要求的促銷員可以晉升為業務員）有權參加公司組織的高層培訓機會。團建活動（旅游、游玩）產品知識競賽

34、、賣點競賽等。促銷員的職責銷售本公司產品。反饋市場信息： a.競爭對手活動情況(如：促銷、價格變動、產品上市) b.顧客反應的問題與評價c、銷售數據的反饋搞好與售點管理人員及其他營業員的關系，并適當宣傳一些步步高產品知識。配合公司人員搞好所在售點上柜組合、產品陳列、POP布置等日常維護工作。幫助顧客解決問題(如遇難題要盡快向公司反映，自己不得輕易承諾，但說到一定要做到)，不得推卸自身責任。嚴格控制市場價格，不可私自降價或抬高價格。認真填寫各種工作表格，并做到及時上交到負責人員。每日都要保持售點的清潔，樣機、展臺、展柜上不得有灰塵、臟物。上班前應將所有樣機打開，上班時保持樣機正常播放，下班時必須

35、將樣機全部關掉，確保安全。第四節 價格管理家樂福的決策層，從創業開始就始終堅持這樣的原則：降低商品利潤，實現薄利多銷，追求銷售額和營業額，以次帶來總利潤的增加。與其他零售企業相比，家樂福各大賣場中的敏感商品一直是最低價的。特別是食品和日用百貨上，家樂福的毛利僅為4%-6%，這樣的幅度讓利給顧客的經營模式形成了家樂福“每日特價”的基礎，使其在價格上具備了其他商家難以超越的優勢。家樂福主要采用幾種靈活定價法低價滲透法高低結合法（HI-LOW）心理定價法壓縮成本定出低價（一）、定價策略公司推出新品時，必須對新產品進行定價，并向賣場申請新品上柜，上報新品價格，新品定價需要考慮以下幾個問題：首先，要有足

36、夠的利潤空間，保證充足的競爭力，能夠對主要競爭對手造成威脅，有足夠的利潤空間應付團購。在細分產品的價格政策上應分為高端產品、中端產品和地段產品。高端產品（地面武裝部隊，高利潤、高贏利，提高主推），主要集中在商場、專賣店、精品店銷售，突出品牌和售點形象。中端產品（戰斗機，占領市場份額，有相當部分利潤）主要集中在超市、商場、專賣店、精品店、電器店銷售，有一定的競爭力和優勢。低端產品（轟炸機，打擊競爭對手，阻擊競爭對手，形成競爭壁壘，利潤較少）主要集中在超市、商場、電器店銷售。其次，要有自己的價格體系，高中低檔機的定價策略要保持合理性，并且具有競爭性，另外一方面突出我們的產品優勢.（二）、價格管理在

37、賣場價格管理政策中，公司以堅決禁止低價傾銷和不鼓勵高價銷售為原則，賣場要以公司的建議價格體系為基礎，只有這樣，才能使我們的產品按計劃中的價格銷售、最大量地達到消費者的購買數量，同時，也可以保持整個銷售區域有合理的利潤空間。銷售過程中如因特殊原因不能按公司規定的價格進行操作，須事先向業務主管電話申請，帶公司同意備案后方可實行。第五節 相關費用制度1、總部扣款：每月郵寄給各地供應商明細帳目單；包括月返利、海報費、年節費、咨詢服務費、郵寄費；月返利：該費用為無條件返點費用，按照進貨金額的一定比例進行扣除。每年的合同扣點可能不同，由扣點不同產生的費用差額在退傭差異帳下體現。海報費：每次做全國海報時，與

38、家樂福總部商議，合同規定合同每期為兩周，收費標準是500元/店/期/品，每次做全國海報時會通知各地實際金額、促銷日期和機型；每次全國海報，我們與家樂福總部都會簽訂促銷協議，規定最小起定量；年節費：不同課的產品收費標準不同，一般年節費有：勞動節、國慶節和家樂福月，總部不定期扣款，每個節日的扣款由年談判協議規定；咨詢服務費：家樂福提供商品商業咨詢服務的費用。2、門店扣款：沒有明細帳目，由業務員與各門店業務合作時事先約定，需各地業務員到應記清扣款項目，通知公司財務備案，費用包括折讓、TG費、新店開張費、老店翻新費等；折讓：沒有簽訂協議，應為調價誤差、報價誤差等造成，這是家樂福扣款中最不明確的一塊，建

39、議與各門店協商此塊費用需業務員/業務經理簽字確認；TG費：門店的堆頭費用，額度各地門店有所不同，有較大靈活度，一般為1000 元/兩周/每店，與各門店協商，建議采用與銷售量掛鉤的方法，如每臺機5元。同時，會出現沒有做而亂扣的TG費用，建議每次做堆頭，需業務員/業務經理簽字確認單；新店開業費：每個門店開張時收取的費用，各門店只有一次，3500元/店；第二章 賣場的基本操作第一節 賣場談判，家樂福賣場對供應商的原則作為代理商，一項很重要的工作就是與客戶(對我們來說主要是各種零售商)談判。談判內容包括進貨條款、入場費用、促銷費用、供貨時間、付款條件等等，可謂細致入微。在商業談判方面，談判雙方都沒有什

40、么必須遵循的程序，但是大家普遍接受的原則是：談判應該在公平公正的前提下進行；談判的過程中雙方都應該做好讓步的準備；雙方應該遵守在談判桌上達成的協議。在目前的市場條件下，零售商在談判還處于強勢地位（“終端為王”），常在談判桌上對其供應商提出苛刻的要求。作為一個優秀的銷售經理，我們既要恰當地滿足客戶的需求，又要能積極地爭取本公司的利益。因此，優秀的談判技巧對銷售經理來說是必不可少的。在此部分，我們就零售業的商業談判及其技巧做以下介紹。商業談判的四個階段談判既可以是任何帶有價值交換的交流，也可以是當銷售人員已經完成了對客戶的銷售介紹和利益性的銷售接觸過程，并感受到客戶對我們所討論的內容具有生意興趣，

41、但因各種原因，我們無法以現有的資源配比方案滿足客戶的需求的情況下，才進入的階段。零售業務談判是零售業務的溝通過程，通過這一過程來化解或消除供應商和零售商雙方在賣方提供的價值、買方提供的等值交換以及整個交易相互遵循的規則上所存在的分歧，進而達成交易的一個過程。一般來說，大部分商業談判可以分為四個步驟：起初是雙方為談判做準備工作，接下來就是提出各自的條件，在最初的條件的基礎上討價還價，試探對方的意圖；然后就是尋找雙方都可以接受的條件；最后達成商業協議，進行定期的回顧。下面是我就這四個步驟的介紹：第一步：準備工作在談判之初，雙方對很多初步的條件以及所涉及的細節都很模糊，因此很有必要在談判一開始就把容

42、易引起誤解的內容澄清。比如說，作為步步高重點客戶經理，我們應該讓對方的談判員清楚地了解我們的產品，包括型號、功能、目前市場銷售業績、競爭對手情況、我們對該重點客戶的期望等。在談判的最初階段，重點客戶經理的準備尤為重要。在談判前，重點客戶經理要準備一系列的材料以保證談判的成功。具體準備工作包括：對該客戶的狀況做詳細的調查回顧以前的談判情況列出要談判的內容設定談判的目標制定談判策略和戰術最好的可供客戶選擇的方案如何讓步客戶和自己的的長處和弱點整個談判的時間表下面，我們就以上列出的準備工作做詳細的介紹；1， 對該客戶的狀況做詳細的調查準備工作的第一件事就是盡可能地收集客戶的資料（對于初次合作的零售商

43、這一點尤為重要），包括：該公司的財務狀況如何（防止結帳有問題）該公司是否有內部問題該公司在行業內的聲譽怎么樣該公司在談判方面的聲譽怎么樣？很強硬，還是很直率？該公司參與談判的人員怎么樣？做決策很慢、很謹慎，還是很爽快、很沖動對方的談判人員是否有時間上的壓力？為什么？為什么對方會對我們的產品有興趣？感興趣的程度？我們能為客戶提供什么？誰是對方公司的最終決策人？（焦點原則）2， 回顧以前的談判情況如果與該重點客戶已經建立了生意關系，彼此都很熟悉（比方說我們和家樂福），那么搜集客戶的詳細資料就顯得不那么重要了。但是，我們要用更多的時間去回顧過去與該客戶的談判過程，比方說，我們可以回顧一下過去和家樂福

44、的談判是否順利，我們對談判的結果是否滿意，有什么經驗教訓及可以改進的地方；家樂福采購過去常用的談判技巧，談判達成的協議是否能真正在家樂福店內執行下去等。3， 列出要談判的內容列出談判的內容的目的是敏銳地察覺客戶在談判內容背后的企圖。比如說，當我在報新品時，采購突然告訴我MEIZU今年給的單品毛利率比我們高很多時，我們就要判斷該采購是否想在毛利率上或其他方面獲得更多的利益。4， 設定談判目標 三個目標：目標條件；最初開價；最低成交條件作為供應商，我們應該在合理的范圍內盡可能高地設置我們目標條件，同時，也要盡可能地抬高最初開價，只有這樣，我們才能獲得討價還價的余地。最低成交條件是我們談判的底線，我

45、們應該在談判開始就非常清楚自己的底線。值得注意的是，在談判桌上沒有一成不變的談判底線。通常我們在一個談判中會涉及到很多內容，這就給了我們很多回旋的機會，必要的時候丟車保帥。5， 制定談判策略和戰術談判策略包括我們的總體目標、談判的態度、談判是快是慢、我們的權利等。如果是組團談判的話在談判前要決定自己團隊中每個人的角色，有人要總體負責整個談判，有人要作為發言代表，有人要做觀察員。6， 最好的可供客戶選擇的方案如果我們在談判中陷入僵局怎么辦？最好的辦法是事先準備好可選的方案，這樣我們就能在談判中占據主動的地位。例如我們可以考慮以下幾種替代方法：A 互換這是指我們同意零售商的要求，同時也要求零售商給

46、予同等價值的交換。B 附加價值由于公司的原則規定而不能讓步的時候，我們可以提供帶有附加值的條件給零售商，比如促銷支持等。C 折衷我們與零售商的互相讓步，包括價格、付款等直接與分歧點有關的可變因素。D 妥協完全接受零售商條件，妥協要慎用，尤其是涉及公司原則的時候。7， 如何讓步在談判中，最好的讓步是那些對我們來說損失很小，但對客戶來說很重要的讓步。同樣，我們也要找出那些對我們很重要，對客戶來說損失很小的讓步。應該注意的是，即使我們在談判前已經有了明確的思路，但有時由于談判的條款太多給我們造成了混亂，解決辦法是在談判開始就計算每個讓步的成本，只要最后總的讓步成本在控制之中，就可以達成協議。8， 談判雙方的長處與弱點談判開始前，我們要清楚