1、超市核心員工的非物質性激勵方案設計 家樂福集團 I 目 錄 引引 言言 . 1 第第 1 章章 家樂福超市概況和核心員工非物質激勵現狀家樂福超市概況和核心員工非物質激勵現狀. 2 1.1 家樂福超市概況. 2 1.2 家樂福超市核心員工非物質激勵現狀. 4 第第 2 章章 家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析 . 4 2.1 家樂福超市核心員工非物質激勵存在的問題. 4 2.2 家樂福超市核心員工非物質激勵存在的問題成因分析. 4 第第 3 章章 完善家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施完善家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施. 4 3.1 家樂

2、福超市核心員工非物質性激勵實施的前提和基礎. 4 3.2 家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施. 4 3.3 家樂福超市核心員工非物質性激勵的程序. 4 第第 4 章章 家樂福超市核心員工非物質性激勵的效果評估家樂福超市核心員工非物質性激勵的效果評估. 4 4.1 家樂福超市核心員工非物質性激勵效果評估的方法. 4 4.2 家樂福超市核心員工非物質性激勵評估方法的實施. 4 4.3 家樂福超市核心員工非物質性激勵評估的結果分析. 4 4.4 家樂福超市核心員工非物質性激勵效果的改進方向. 4 結結 論論 . 4 參考文獻參考文獻 . 4 論文摘要論文摘要 . 4 ABSTRACT. 4 感感

3、謝謝 . 4 引 言 1 引引 言言 人力資源對企業的競爭力起著舉足輕重的作用,核心人力資源對于卓越事業 的發展起著非常大的作用。隨著家樂福超市于 1995 年進入中國以后，采用了一 系列國際先進的超市管理模式，目的是致力于為社會各界提供物美價廉的商品 和優質的服務，這樣的舉措受到了廣大消費者的青睞和肯定，尤其是“開心購 物家樂福” 、 “一站式購物”的理念已經深入人心。如今，家樂福已成功地進入 了中國的 25 個城市，最北至哈爾濱、最南至深圳、最西至烏魯木齊、最東至上 海的中國廣袤土地上開設了 110 多家大型超市， 再加上家樂福超市每年在中國快 速開店的計劃實施，已經聘用了幾萬名員工，員工

4、素質參差不齊，尤其是在家 樂福超市內起到核心作用的核心員工，他們對家樂福超市的要求極為高，而在 物質性激勵措施方面，對于經濟實力等客觀經濟條件極為相仿的企業來說，往 往很難抗衡，不分上下。而非物質性激勵在吸引、留住和激勵優秀員工方面起 著至關重要的作用。 對于知識密集和勞動密集型產業的家樂福超市而言，人力 資源是家樂福超市最重要的資源要素之一，而核心員工就是家樂福超市的高素 質人才。長期以來，家樂福超市對核心員工激勵不足，這嚴重影響著超市內部 的人才資源的合理配置和核心競爭力的培育。如何激勵核心員工，如何使核心 員工能證明自己的存在的價值，如何激發核心員工的工作熱情，滿足自我發展 的需要。提高

5、員工的自覺性、主動性和創造性，挖掘員工潛能，從而實現員工 和企業的價值。所以，本文首先對核心員工非物質性激勵現狀進行分析，然后 對家樂福超市核心員工非物質性激勵存在問題及成因分析并通過設計非物質性 激勵方案等，來改善家樂福超市現存在的問題，使員工對家樂福超市戰略目標 相一致，員工同超市共命運。實現企業和員工的價值。 本論文首先在第一章介紹家樂福超市概況，然后就其核心員工非物質性激 勵現狀進行分析。 在第二章，詳細說明家樂福超市核心員工非物質性激勵存在的問題及成因 分析，并就家樂福超市核心員工非物質性激勵存在問題進行了闡述。 第 1 章 家樂福超市概況和核心員工非物質激勵現狀 2 在第三章，詳細

6、闡述了如何完善家樂福超市核心員工非物質性激勵采取的 措施，主要從家樂福超市核心員工非物質性激勵的前提和基礎、家樂福超市核 心員工非物質性激勵的程序、家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施等方面 進行論述。 在第四章，詳細闡述家樂福超市核心員工非物質性激勵的效果評估與實施 的辦法，主要圍繞著如何建立一套合理的評估方法和評估的效果分析。 第第 1 章章 家樂福超市概況和核心員工非物質激勵現狀家樂福超市概況和核心員工非物質激勵現狀 本章首先介紹家樂福超市的企業概況和發展歷程，再重點闡述企業文化相 關內容，便于詳細了解家樂福超市的問題和產生問題的原因。 1.1 家樂福超市概況家樂福超市概況 家樂福集團成

7、立于1959年，是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商， 世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍 遍及世界30個國家和地區。家樂福超市于1989年在中國臺灣創辦了第一家分店， 1995年家樂福第一家店在中國大陸地區開張，1999年與普美德斯集團合并，成 為歐洲第一、世界第二大的零售企業，員工總數超過43萬人。隨后陸續在中國 連續創辦了120多家分店。2007年家樂福公司被財富雜志列為全球500強企 業第32位。 家樂福于 1995 年進入中國后，采用了一系列國際先進的超市管理模式，目 的是致力于為社會各界提供物美價廉的商品和優質的服務，這樣的舉措深受到 廣

8、大消費者的青睞和肯定，其中“開心購物家樂福” 、 “一站式購物”理念已經 深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的 25 個城市，最北至哈爾濱、最 南至深圳、 最西至烏魯木齊、 最東至上海的中國廣袤土地上開設了 110 多家大型 超市，聘請幾萬名員工。由于幾萬名員工的素質參差不齊，學歷構成高低不一。 第 1 章 家樂福超市概況和核心員工非物質激勵現狀 3 現分別針對 2008 年和 2009 年長春幾家分店員工的學歷構成進行統計，如表 1.1 和表 1.2 所示： 表 1.1 2008 2008 年家樂福超市（長春店）人員學歷構成統計表 單位：人 學歷結構 博士 碩士本科專科中專高中 初中以

9、下 人數 0 2 27 41 40 40 30 新天地店 比重 （%） 0% 1% 15% 23 22% 22% 15% 人數 0 0 27 40 40 37 31 春城店 比重 （%） 0% 0% 15% 23% 23% 21% 18% 表 1.2 2009 2009 年家樂福超市（長春店）人員學歷構成統計表 單位：人 學歷結構 博士 碩士本科專科中專高中 初中以下 人數 0 2 30 42 38 36 28 新天地店 比重 （%） 0% 1% 17% 24% 22% 20% 16% 人數 0 2 30 42 37 32 27 春城店 比重 （%） 0% 1% 17% 24% 22% 19%

10、 16% 人數 0 0 29 43 40 37 26 新民廣場 比重 （%） 0% 0% 16% 24% 23% 21% 15% 注：以上數據經作者實地調查整理匯編。 從表1.1的數據中，可以看出本科以上學歷的人數占總人數的16%，中專以上 學歷的人數占總人數的46%，高中以下學歷的人數占總人數的38%。從表1.2數據 中，可以看出本科以上學歷的人數占總人數的18%，中專以上學歷的人數占總人 數的46%，高中以下學歷的人數占總人數的36%。從以上數據分析可以得出，超 市員工的學歷在提高,素質對應也相對較高.這些人將會成為家樂福超市前行中 第 1 章 家樂福超市概況和核心員工非物質激勵現狀 4

11、不可缺少的人才。 2007 年家樂福超市進駐長春新天地購物公園，這將意味著零售國際巨頭在 長春開始瓜分蛋糕了，隨著多家超市相繼退出了長春市場，打破了以前的供應 平衡，而家樂福超市的進入正好填補了當時這個空缺，家樂福超市與新天地購 物公園二者強強聯手，一定會激活新天地商圈和廣大周邊區域的商業發展，發 揮其世界連鎖“大鱷”的輻射力量，從而在一定程度上促進了長春市第三商圈 的快速形成。隨著長春經濟的快速發展，必然導致的結果是人均收入水平的增 加，這就意味著長春老百姓的購買能力還有著很大的潛力空間。長春老百姓的 購買能力比較樂觀。這就是家樂福超市進入長春的主要原因。 1.2 家樂福超市核心員工非物質激

12、勵現狀 家樂福超市核心員工非物質激勵現狀 1.2.1 家樂福超市核心員工的界定和非物質激勵的含義家樂福超市核心員工的界定和非物質激勵的含義 1.家樂福超市核心員工的界定 核心員工主要是指那些掌握了企業的核心業務、控制企業的關鍵資源、創 造企業的核心能力、擁有企業所需的核心技術及技能、在某些方面“無法替代” 、 對企業的長遠發展有深遠影響的那部分處于企業關鍵崗位上的關鍵員工。 據美國馬里蘭州大學學者 DavldLepark 和 ScottASnell 人力資本混 合雇傭模型理論，可以從人力資本戰略價值這個維度和稀缺性這個維度將企業 員工加以分類，即從企業核心能力的角度對企業起到核心作用的核心員工

13、進行 劃分。 圖 2.1 人力資本混合雇傭模型 圖1.1人力資本混合雇傭模型理論 稀缺型人力資本核心人力資本 輔助型人力資本通用型人力資本 高 稀 缺 型 低 高戰略價值 第 1 章 家樂福超市概況和核心員工非物質激勵現狀 5 超市屬于勞動密集型行業，而超市的核心員工的范疇又較為寬泛。一般來 說，主要指中高級管理人才(如店長、營運部門主管)、采購人才、專業技術人 才(如客服經理、收銀員等)。對于家樂福超市來說，這些掌握核心業務、控制 核心資源、創造核心能力的核心員工同樣是家樂福超市前行中不可或缺的力量。 家樂福超市核心員工身上具有的特點為：核心員工的需求層次比較高、核心員 工具有比普通員工更強

14、的危機意識、核心員工的獨立性和工作的自主性比較高。 2.家樂福超市非物質激勵 非物質激勵主要作用在人的心理，主要是通過物質、福利以外的途徑來滿 足于人的精神需要。它不僅可以彌補物質激勵方面的不足，而且可以成為長期 起作用的力量，在很大程度上可以激發員工的工作熱情，滿足員工的自我發展 的需要。非物質性激勵主要是指從精神層面來提高員工的自覺性、主動性和首 創性，挖掘員工潛能，從而真正實現員工和企業的價值。 家樂福超市的非物質性激勵是指除薪酬福利以外的起到輔助性激勵的措 施，能夠起到滿足員工的需要，實現員工自身價值的激勵措施。主要包括：清 晰的員工職業生涯規劃、完善的培訓機制、合理的崗位配置及晉升機

15、制、和諧 的員工忠誠度、科學的績效考評體系。 1.2.2 家樂福核心員工非物質激勵的現狀家樂福核心員工非物質激勵的現狀 核心員工的非物質激勵體現在自我價值的實現、社會認可、工作滿足感及 成就感、工作安全感等諸多方面，而家樂福超市中核心員工在非物質性激勵方 面存在一下幾方面的狀況。 1.2.2.1 家樂福超市非物質性激勵在核心員工高層次需求方面的現狀家樂福超市非物質性激勵在核心員工高層次需求方面的現狀 根據馬斯洛的需要層次理論，主導需要集中在社會需要、受尊重需要和自 我價值實現需要這三個較高的需要層次上。家樂福超市中核心員工的需要主要 在于追求自我價值的實現。追求自我價值的實現主要表現在追求來自

16、工作本身 的滿足感和成就感上。成就的欲望較強，核心員工愿意接受具有挑戰性的工作， 第 1 章 家樂福超市概況和核心員工非物質激勵現狀 6 同時他們要求工作中有更大的自主權和決定權，并強烈期望得到社會的承認與 他人的尊重。而對于家樂福超市的核心員來說，工作的過程完全是按照總公司 制定的標準及流程進行開展的，長期進行著重復性的執行工作。在管理過程中， 不允許有較大的創新和改革。同時，家樂福超市管理過程中也不提倡、不鼓勵 管理創新。這樣不能給他們它來滿足感和成就感，也不能在某種意義上真正體 現他們自身的價值，反而，他們在工作中失去了自我。另外，家樂福超市員工 通常的工作時間為每天不超過 8 小時，但

17、有些崗位甚至延時到 23：00 左右，家 樂福超市在不支付額外工作時間的工作報酬，由于工作時間的延長，使員工長 期出于一種疲倦的狀態下開展工作，導致員工普遍反映對工作產生了一種厭倦 感，工作的積極性、主動性降低，工作的效率反而降低，這樣的惡性循環，使 核心員工的需求更得不到滿足。 1.2.2.2 家樂福超市非物質性激勵在核心員工危機意識方面的現狀家樂福超市非物質性激勵在核心員工危機意識方面的現狀 家樂福超市核心員工盡管收入相對較高、具有豐富的專業知識和專業技能， 但市場環境對他們也提出了更高的要求，外界環境的變化總是影響個人的發展。 因此，核心員工也在不停地尋求工作的安全感。家樂福超市常常重視

18、普通員工 的工作安全感，每月定期開展幾次相關的業務基礎知識培訓和專業技能培訓等。 但忽視了核心員工的工作安全感，這種安全感并不是他們在收入方面有多高的 工資及福利，而大多時候他們這種安全感也需要心理方面的。家樂福超市的制 度執行比較嚴格，一旦出現工作失誤和違反相關公司規定，將受到超市的嚴格 處罰。同時在針對核心員工的高水平業務技能培訓和專業知識培訓是極少開展 的，自 2007 年家樂福超市進駐長春以來，很少進行具有針對核心員工的培訓。 通過調查了解家樂福超市核心員工普遍希望公司提供一種良好的工作氛圍，使 他們得到良好的培訓、為員工制定個人的職業生涯規劃、工作的認同與肯定等。 目前，家樂福超市核

19、心員工的危機意識有上升的趨勢，工作中的不到領導的重 視與認可，部門之間出現問題會相互推卸責任，不敢承擔責任。直接導致服務 質量的下降、銷售業績下滑、甚至出現個別監守自盜的現象。 第 2 章 家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析 7 1.2.2.3 家樂福超市非物質性激勵在核心員工工作條件方面的現狀家樂福超市非物質性激勵在核心員工工作條件方面的現狀 家樂福超市核心員工在超市中具有較強的獨立性和自主性。這種獨立性、 自主性，如果表現在工作的態度上，就是較為自覺和主動；如果表現在工作的 方式上，則較有主見有想法。核心員工的這種意識不愿意被他人和傳統做法所 左右，更不愿意受到較多的控制和約束；核

20、心員工的這種獨立性和自主性還需 要來自企業的必要支持和重視，如果表現在工作環境上，他們要求有較為靈活 的工作場所、工作時間和寬松的組織氛圍，即傾向于一個更為自主的工作環境， 強調自我管理和自我約束。家樂福超市商場的環境和衛生較好，但員工工作場 管理所相對混亂，所有員工集中在辦公大廳內，各個部門之間沒有明確界限； 工作氣氛相對比較喧鬧。家樂福超市核心員工工作壓力較大，家樂福所有員工 均與整個店的銷售任務掛鉤，按照店的銷售任務完成情況，評價員工及部門的 工作。另外，家樂福超市核心員工工作量較強，經常是一名核心員工負責兩個 以上崗位的工作。同時，管理方式粗放、整個組織氛圍緊張，員工之間的溝通 較少，

21、各個業務部門及員工之間各自為戰、協作配合不默契。客觀上沒有為核 心員工提供靈活自主的工作條件，抑制了核心員工的獨立性與自主性的發揮。 導致核心員工的主觀能動性極大的削弱。 第第 2 章章 家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析 管理心理學認為，激勵就是通過影響員工個人的需要從而來提高他們的工 作積極性、主動性、創造性，從而引導他們在公司經營管理中的行為。在物質 性激勵方面，如果公司的發展水平比較低，物質性激勵還起到了一定的作用。 對于任何公司來說，工資福利方面多有自己的上限，物質性激勵對于一些公司 來說，容易效仿，很難分出伯仲。所以研究非物質性激勵

22、對公司的良性運行更 為必要。 本章對家樂福超市核心員工非物質激勵產生的問題進行了說明，并對其產 第 2 章 家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析 8 生的原因進行綜合分析和闡述。其目的為了提出解決措施和非物性激勵設計提 供依據。 2.1 家樂福超市核心員工非物質激勵存在的問題家樂福超市核心員工非物質激勵存在的問題 家樂福超市核心員工非物質性激勵方面， 主要要從家樂福超市和員工自身兩 方面進行論述。從家樂福超市方面上存在的問題主要有員工培訓投入不足、定 崗定編與晉升機制不合理、缺乏科學的績效考評體系；從員工自身方面上存在 的問題有核心員工在思想上缺乏職業生涯管理意識、核心員工忠誠度下降。

23、2.1.1 員工培訓投入不足員工培訓投入不足 員工培訓投入不足。對于員工的培訓需要一個長期而又持續的過程，這樣的 過程在超市運行和發展中起到了重要的保障，同時又可以留住和吸引核心員工。 培訓對于一個企業來說，可以提升企業的知名度，員工對企業的認知度和企業 的凝聚力。持續而有目的的培訓，對于一個企業的良性發展和運行起到了保障 作用。而家樂福超市對于培訓這一項，力度不夠，培訓的機會少，培訓的質量 很難保障，沒有建立一個合理有效的培訓機制，也沒有有針對性的對核心員工 無論從專業知識上還是崗位知識上進行徹底的培訓，培訓的經費不足，沒有滿 足核心員工的需求。因為培訓對于核心員工來說尤其重要，許多員工也非

24、常的 重視，在這方面上，薪水反而顯得不重要了，核心員工不僅想得到物質方面上 的滿足，還想在精神方面上得到提升。根據家樂福超市內部做的一次不記名投 票顯示，對所提供的福利（如醫療保險、工傷保險、帶薪的年假、培訓、工資 外補貼）有 41%的人選擇了培訓，工作只是賺錢的一種手段，他們更希望通過培 訓得到發展和提升。可見培訓對于吸引超市中的優秀員工，尤其是核心員工起 到了非常重要的作用。 2.1.2 定崗定編與晉升機制不合理定崗定編與晉升機制不合理 定崗定編是否得到了有效地配置，又是否能與晉升機制有效地結合，這關 第 2 章 家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析 9 系到是否對核心員工從精神方面

25、上有效激勵的一種表現。還關系到是否可以提 高員工崗位的工作效率，對核心員工形成精神激勵和實現人力資源配置的最優 化。把核心員工安排到最重要的崗位上工作，發揮其核心員工的主觀能動性和 工作積極性，主動調動員工的工作熱情，提高工作效率，滿足職務晉升給核心 員工帶來的心靈滿足感。如果職務方面得到了有效的晉升，從而使核心員工的 內心得到了尊重、自我價值實現得到了滿足，從而產生有效的激勵效果，反而， 如果崗位的定崗沒有得到有效地配置，又不能與晉升機制有效地結合，很難產 生激勵的效應，還影響到核心員工的工作熱情，對企業的良性發展不利。 當前，我國家樂福超市在定崗定編和晉升機制方面還有不足之處，這是核 心員

26、工激勵機制不完善的重要體現。主要表現在以下兩個方面： 1.定崗定編沒有得到有效地配置。家樂福超市的人員招聘及崗位的配置統 一由人力資源部門負責，人力資源部門會根據各部門的具體崗位要求進行人員 的有效配置，但人力資源部門缺乏專業性，他們招聘往往憑借個人的喜好、主 觀決定來對應聘的人員進行面試，而面試的過程中又草草了事，對應聘的人員 沒有詳細的了解，這種情況下很難保證招聘的人員適應崗位的要求，而對員工 的崗位配置有沒有考慮到個人的意愿，尤其是對于超市中的核心員工來說更為 重要，核心員工本身對自己的要求就很嚴，期望值很高，如果崗位的調配不合 理，嚴重的挫傷了他們工作的積極性，核心員工的潛能不利于發揮

27、，影響到超 市的工作效率。 2.晉升機制老化。在家樂福超市內部，體現一個人的能力高低主要表現在 這個人職務晉升的快慢程度上，如果一個員工在一段時間內職務沒有變化，嚴 重影響到員工的情緒，尤其是對于家樂福超市中的核心員工來說，不利于核心 員工的個人發展，對家樂福超市的文化氛圍很難形成知識管理，同時又不能滿 足核心員工的心理需求，對家樂福超市中核心員工的激勵起不到有效地作用。 2.1.3 缺乏科學的績效考評體系缺乏科學的績效考評體系 家樂福超市的考核機制沒有形成科學的績效考評體系。而考核執行的是目 第 2 章 家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析 10 標考核，對于員工個人來說，考核機制還有

28、待改善。 1.考評沒有統一的標準，在考評中缺乏客觀性，這就直接導致了在考評中 考評結果的真實性。因為在家樂福超市中，還是沿襲著“德能勤績”的考評。 無論叢哪個方面進行評價，都是僅僅有描述性的標準，而缺乏對考核標準進行 系統的量化的標準，而考評的考官又僅依靠自己的喜好，被考評人的人際關系， 來對思想道德、工作能力、勤奮程度、工作業績的進行考評，沒有使考評建立 在一個公平、公開、公正的基礎上，也沒有對考評人進行系統的培訓，在員工 心中沒有的到認識。這樣就使考評的結果缺乏可信度和有效性。 2.考評標準沒有進行系統的量化，比較單一。考評標準缺乏客觀性，家樂 福超市中員工對考評的結果不信任，沒有形成科學

29、有效的考評系統。與此同時， 國內零售超市行業間的競爭也日趨強烈，日銷售額、日提籃的數量、日收銀款 臺結賬數額、顧客的購買力等，員工的業績主要靠這些數據是否能夠于日上升， 這就直接關系到員工的工作業績及職務的晉升，對考評也形成了一定的影響， 是考評標準的單一化，而日銷售額、日提籃的數量、日收銀款臺結賬數額、顧 客的購買力等因素與員工的個人努力顯然不成正比，這種看似客觀的標準只能 造成更大的不公平，因為員工崗位間的工作差異、工作業績是不同的，所以無 疑這種單一的考評對員工的工作積極性產生了極大的影響。 3.考評的方法過于簡單化，考評的技術沒有革新。考評體系主要是建立在 科學的、先進的、適用的基礎上

30、進行的。針對不同工作崗位的員工、不同工作 性質的員工、應采取不同的又有針對性的又適用的考評來進行。目前，家樂福 超市在針對員工進行考評時，也試圖進行改變，進行調整，但由于考評方法過 于簡單化，考評技術沒有革新，所以使考評很難達到預期的效果。目前家樂福 超市針對售卡的員工進行目標考核，績效工資與銷售的福卡的數量掛鉤。這就 導致了員工在利用各種人際關系來銷售家樂福超市的福卡，以便完成自己的任 務，使自己在考評中取得好的成績。而像這種情況超市花費了大量人力物力， 而形成這樣的結果原因主要在于考評標準的單一化、考評技術的簡單化造成的。 第 2 章 家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析 11 2.

31、1.4 核心員工在思想上缺乏職業生涯管理意識核心員工在思想上缺乏職業生涯管理意識 職業生涯是員工個人職業發展的前景，對未來的展望，是員工的奮斗目標， 是員工對自己職業的一個規化。對于任何企業和個人來說，職業生涯必須要在 思想上認識上去，而家樂福超市恰恰在這一方向上無論是管理者還是員工，沒 有在思想上意識到重要性，缺乏對職業生涯的理論了解和研究，沒有意識到職 業生涯可以把核心員工的人才培養和超市核心競爭力有效的聯系在一起。而超 市中核心員工沒有從思想上認識上去，他們簡單的想法就是自己的發展要依賴 于職務的提升，崗位的調整，沒有對自己的職業生涯發展做出一個清晰的規劃， 對這個問題也比較迷茫。 家樂

32、福超市職業發展路徑比較窄，尤其對于核心員工，國外家樂福超市特 別強調能力主義，在工作上隨著個人能力水平和崗位需要隨時進行調整，每隔 一段時間進行一次職務評定，隨著員工能力水平提高，就會給員工調整崗位， 否則將繼續保持原來的崗位，而對于工作表現太差的，則給予職務的降級。而 國內家樂福超市內部，員工的崗位調整職務比較單一，內部關系也相當復雜， 裙帶關系相當明顯，這樣對一些核心員工來說，在崗位調整職務晉升上存在相 當大的阻礙，不能滿足核心員工的晉級需求，特別對于專業知識和業務能力強 的核心員工來說，不能找到自己的發展空間，無法體現個人價值，勞動付出得 不到回報，從而打消了核心員工的工作積極性和主動性

33、，對于家樂福超市的良 性運行尤為不利。 2.1.5 核心員工忠誠度下降核心員工忠誠度下降 國內超市的不斷崛起，尤其是外資超市的大量進入，對國內超市的發展起 到一定的沖擊作用。主要在核心員工身上表現為流失率增高，責任心差，工作 熱情不高。家樂福超市中每年都有將近 10 萬多人頻繁的跳槽，工作中將利益劃 分得一清二楚，工作就是在例行公事，工作熱情衰減，造成核心員工對企業忠 誠度下降的原因有如下幾點： 1.缺少對家樂福超市應有的安全感和歸屬感 第 2 章 家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析 12 在家樂福超市內，每天員工承受著很大的心理及身體上的壓力，領導與員 工之家缺少必要的工作溝通，員工

34、的工作熱情不高，工作的積極性大大減弱， 從而影響到了員工的創造性，直接導致了員工對自己前途和命運的擔憂和恐懼， 尤其對家樂福超市起到主導作用的核心員工來說，短期的安全感及歸屬感的下 降，最終給超市帶來損失。 2價值觀念變化 隨著競爭的日益激烈，員工越來越關注個人的發展，而個人的發展是和公 司的發展相關連。公司是否對員工個人的發展有所重視，是否認識到員工是公 司的一部分，員工的發展關系到公司的前途。所以希望在尋找到或創造出更多 更好的發展機會，從而提升自己的人力資本。來實現個人的價值。 3激勵和發展策略不完善 超市屬于高度勞動密集競爭的行業，如果不能在某個方面做到最好，就可 能會被淘汰，這種危機

35、意識已經深入人心。核心員工對職業成長的追求非常強 烈，如果家樂福超市員工發現自己能力不能得到充分發揮，缺乏良好的教育培 訓和晉升的機會，年輕有為的員工必要時就會考慮離職。 2.2 家樂福超市核心員工非物質激勵存在的問題成因分析家樂福超市核心員工非物質激勵存在的問題成因分析 1.家樂福超市核心員工在非物質激勵方面不充分 首先，家樂福超市對員工在工作方面上激勵不到位。無論是從工作內容還 是從工作周圍事物上，沒有從工作的內部調動員工的工作積極性。沒有使核心 員工感到自己時超市中的一部分，同超市共呼吸，共命運，從工作的內容上沒 有獲得成就感和認同感，更沒有獲得有挑戰的工作機會，從中承擔相應的責任。 而

36、員工是超市的一份子。對于超市的良性發展和運行起到了關鍵的作用，超市 中核心員工更能為超市的高效運行獻計獻策，還能提出具有創新觀點和思路， 這時作為超市的管理者應給予員工充分發揮和表現自我能力的機會和工作環 境，對他們提出的方案進行系統而又充分的研究，必要時約見員工面談具體方 案的計劃、實施及預期結果等。這樣一來，員工認為公司對他們充分重視和信 第 2 章 家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析 13 任并把他們視為公司發展、創新的源泉而更努力工作。因而，家樂福超市應該 把員工看成公司的財富而不應僅僅是員工，并和員工之間創建新型的雙贏模式， 可以持續不斷地提高員工工作的積極性。 其次，家樂福

37、超市核心員工在心理方面激勵不夠。心理激勵可以為員工提 供學習、訓練的機會又能為員工創造發展提供不可缺少的資源，實現員工的自 身價值。心理激勵還可以使員工對超市從心理上忠誠，自始至終為超市服務， 為超市的發展創造出不可缺少的人力資源，只有使員工在心理方面上得到激勵， 才能吸收住員工，使之換來穩定而又忠誠的人才，而心理激勵不足時，員工對 超市的認知度不夠，尤其是核心員工，這樣的情況下員工的流失率增加，家樂 福超市的員工每年的離職率都在上升，而新員工對家樂福的管理理念又很難達 成共識，這就很難避免所謂的“信息不對稱”所帶來的負面影響。當前家樂福環境 急劇變化下，無固定期限勞動合同的運用就顯得與環境越

38、來越不和諧了。同時 還會造成人才的流失和超市管理技術外泄，使家樂福超市造成一系列損失。 最后，家樂福超市對員工的工作氛圍激勵方面還不夠重視。公司中的工作 氛圍可以使員工心情愉快，也可以使員工產生一種抵觸情緒，而一個好的公司 氛圍能為員工提供一個好的平臺，產生一種積極向上的工作氛圍，員工的工作 積極性極大的提高，同時還能發揮員工的潛在的能力，使員工之間增強團隊協 作能力和合作精神，員工之間為了共同的目標而共同努力協作，極大的提高了 員工對公司的歸屬感，家樂福超市的工作氛圍是在一個非常吵鬧的環境下進行 的，員工的工作產所都集中在一個大的工作區內，每天超市中的員工工作就非 常緊張，加上環境的吵鬧，長

39、期以來員工的心理會很煩，心情很壓抑，從而產 生一種抵觸的心理。對工作也不會熱心，工作中出現問題會相互扯皮或推諉， 不敢于承擔責任，所以，一個良好的工作氛圍會使超市朝向好的方向發展，提 高工作效率，同時還能使員工對超市產生認同感及歸屬感。 2.人力資源戰略規劃不能與企業發展目標達成一致 人力資源戰略規劃是指根據組織內外環境的變化和組織發展戰略，觀測人 力資源需求和供給狀況，從而制定出一系列人力資源規劃，保證不影響組織目 第 2 章 家樂福超市核心員工非物質激勵問題及成因分析 14 標和員工利益的前提下，為組織提供相應的人力資源過程。實際上，人力資源 戰略規劃是一種宏觀的人力資源政策，它是企業各項

40、具體的人力資源管理活動 提供了指導方針，主要包括三個方面的內容：人力資源數量規劃、人力資源素 質規劃、人力資源結構規劃。人力資源戰略規劃要一次規劃、分期流動實行， 并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人 才后備系統。 目前，隨著家樂福超市的快速發展，快速開店計劃的實施，家樂福超市中 出現一系列人力資源方面的問題。首先，家樂福超市對人力資源規劃的作用認 識不全面，無論從管理者還是員工，沒有從根本上對人力資源規劃有一個清晰 的認識，家樂福超市中有的管理著甚至不知道人力資源規劃的作用及具體實施 的流程，同時不清楚人力資源規劃是超市發展中的重要組成部分，是超市以后 工作的

41、基礎和依據，特別是家樂福超市快速開店計劃的實施，在管理中沒有成 功的借鑒以往的經驗，往往只是照抄照搬，因此，如家樂福超市缺乏明確的人 力資源規劃，在工作中摸索前進，沒有和有效的戰略目標相結合，那么對家樂 福超市的發展或多或少起到了抑制作用。其次，家樂福超市在人力資源存備上， 缺少對人力資源規劃的專業人士。家樂福超市中雖然成立了人力資源部，在超 市中只起到了上傳下達的作用，只是嚴格執行總部的命令，缺少創新精神，同 時工作中總是在重復同樣的事情，計劃和目的的用心是好的，但在實施的過程 中，相反，這種情況下，就需要專業的人員通過對工作中的總結和體會中獲得， 而單純的憑借理論知識和數據處理，無異于紙上

42、談兵。最后，家樂福超市中管 理水平粗放，對人力資源戰略規劃的開展起到了制約的作用。在家樂福超市中， 管理水平粗放，管理者素質不高，對超市的管理制度、管理理念無視于中，這 種現象的出現原因是家樂福超市中重要的崗位一般不是在超市中優秀的人員中 提拔而來，而是從其它的城市中調轉來，這種現象不可避免的會出現任人唯親， 容易使員工對家樂福超市產生反感，同時還抑制了員工工作的積極性，在心理 上得不到滿足，更難將高素質的人員招致麾下。是許多核心員工對自己的未來 沒有希望，跳槽后反而形成競爭對手。在這種情況下，家樂福超市在開展和執 第 3 章 完善家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施 15 行人力資源戰略規劃

43、上可以說是難上加難。 第第 3 章章 完善家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施完善家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施 本章首先介紹了家樂福超市核心員工非物質性激勵的前提和基礎，重點闡 述了家樂福超市非物質性激勵的措施及績效管理體系的設計程序，其目的為了 全面解決家樂福超市非物質性激勵的問題，改變家樂福超市核心員工非物質性 激勵的現狀。 3.1 家樂福超市核心員工非物質性激勵實施的前提和基礎家樂福超市核心員工非物質性激勵實施的前提和基礎 家樂福超市核心員工非物質性激勵實施的前提和基礎家樂福超市核心員工 非物質性激勵實施的前提和基礎是制定符合實際并適合家樂福超市的人力資源 戰略規劃。只有在建立并

44、完善人力資源配置標準規劃、素質規劃、結構規劃的 情況下，才能使家樂福超市人力資源管理整體效率提升。進而保證家樂福超市 核心員工非物質性激勵得以實施。家樂福超市應依據超市的實際要求，制定一 套符合實際情況的人力資源規劃。家樂福超市應該根據目前家樂福的現狀，結 合現實情況，制定出符合實際要求的人力資源規劃，這種規則不是給予某個人 所導致的個人規劃于超市的整體規劃結合，所以家樂福超市根據現有的實際情 況，對以下三方面規劃進行研究。 首先，從家樂福超市人員配置標準上進行規劃。人員配置的好壞關系到一 個企業前進的方向，同時為人力資源的發展提供了有力的依據。所以家樂福超 市應該努力摸索適合超市發展的方法，

45、盡量縮小現有的人力資源與超市所提供 的配置的差距，努力實現利益最大化，人力資源有的配置即明確超市目前所需 的人員數量與未來人力資源供求計劃相吻合，不能出現人員過剩及優秀的人員 短缺現象相并存。這就要求家樂福超市戰略目標和人力資源組織構架清晰，明 第 3 章 完善家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施 16 確需要的崗位及關鍵的職務所需要的優秀人員數量及有效的配置，即將最合適 的人安排到最重要的工作崗位，使其發揮個人的潛能，同時將這些最合適的人 選視為超市中的核心員工。還需要建立多種晉升渠道，這種渠道可以通過超市 內部競聘，通過最有競爭力的薪資待遇及工作環境，培養這些核心員工對超市 的忠誠度及歸屬

46、感，還要對崗位職責進行系統的分析及考量。從而來確定各類 員工的比例及總人數。通過不斷提高輔助崗位從業人員的工作技能，實現減少 輔助人員數量的目標，總而言之，通過合理的配置，對具體崗位進行的工作分 析，使最合適的人在最重要的工作崗位上，使其盡其所職，人盡其才。從而實 現人力資源配置的最優化。 其次，從家樂福超市人員組成素質上進行規劃。家樂福超市員工素質參差 不齊。隨著家樂福超市在內地快速開店計劃的實施，人員組成結構要求不是很 嚴格，加之家樂福超市的薪資及福利待遇同其他超市沒有競爭力，工作程度加 大，壓力加大，人員離職率每年上升的情況下。家樂福超市中一部分人員素質 不高，目前家樂福超市中，高中以下

47、學歷占總人數的 38%，中專學歷占總人數的 46%，大專學歷占總人數的 40%，本科學歷占總人數的 16%，研究生學歷占總人 數的 0.2%。而絕大多數管理者也從未接受過專業系統的培訓，本身也不重視自 己的學習與能力的提升，其中大多數人不會看財務報表。家樂福超市人才結構 單一化，過分重視現場的管理人員，從而忽視了管理人才的引進和培養，大多 數管理者都是本行業經驗較豐富的人員，對超市的運營工作有著明顯的優勢， 但容易陷入主觀的經驗主義。沒有結合目前超市的實際情況，對具體問題進行 具體分析。這就要求家樂福超市要根據目前超市戰略計劃和運行方式，明確各 個職業的崗位要求，以及崗位責任。同時要對現有的人

48、員進行內部盤點，找出 超市中員工知識和技術與其所從事的崗位要求能力差距，還要對分析得出的結 果制定出具體實施的計劃和政策，從而減少不必要的損失，使超市員工素質不 斷提高。 最后，從人力資源的結構進行規劃。人力資源結構主要主要從家樂福超市 中各個級別的人員從職責和權限上進行規劃，理順家樂福超市中各個級別人員 第 3 章 完善家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施 17 職責與權限地位及相互關系，從而修訂和建立人力資源管理系統。家樂福超市 中崗位分析和職責分工比較明確，但從整體的工作的效果來看，沒有發揮其整 體的協調優勢，沒有同日常超市運營工作有效的結合。所以家樂福超市要重塑 超市整體的人力資源結構

49、體系，需要任人唯賢，合理搭配人力資源，保證家樂 福超市人力資源的吸引力。維持人員數量和質量的結合，發揮人力資源的優勢， 使超市實現利益最大化。 3.2 家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施家樂福超市核心員工非物質性激勵的措施 3.2.1 家樂福超市應增加對員工培訓的力度家樂福超市應增加對員工培訓的力度 家樂福超市培訓建立科學有效的培訓機制，可以有效的提高與昂工對超市 的忠誠度及降低員工的流失率。培訓可以增強員工的凝聚力及對企業的認同感， 并且配合職業生涯設計建立從上而下的培訓體系，對培訓增加力度，并且根據 核心員工的特點制定符合實際的培訓計劃，結合家樂福超市每個員工提供發展 的空間和機會，讓核

50、心員工清楚的看清自己的在家樂福超市中的發展前途，找 到自己在超市的位置，這樣可以提高工作效率，改進員工在工作中的不足，有 效的服務于超市，并且還能在工作中獲得滿足感和成就感。 3.2.2 家樂福超市應建立多種晉升機制家樂福超市應建立多種晉升機制 建立多種途徑的晉升渠道，可以建立完善的技術等級和管理等級制度，家 樂福超市應該增加晉升途徑的豐富性和廣泛性，能對員工產生最大的激勵作用， 還要通過對職位的描述和職位的評估進行量化分析，使超市中員工都有各自的 發展渠道和發展空間，家樂福超市的晉升渠道有兩條：一是與運營管理相應的 職務失衡。如：員工、資深、助理、培訓課長、課長、培訓處長、店長，另一 種時職