1、采購管理連鎖超市公司采購管理的業務流程 連鎖超市公司在商品采購計劃落實后，就進入采購作業的具體流程，如圖3-2。供應商準入制度-供應商接待制度-簽定采購合同-下訂單-商品質量監督-付款1供應商準入制度供應商準入制度的核心是對供應商資格的要求，包括供應商資金實力、技術條件、資信狀況、生產能力等，這些基本資料要求供應商詳細提供并通過相關資信評估機構的確認。經審核，供應商資格達到標準后，超市公司采購人員應將本方對具體供貨要求的要點向供應商提出，初步詢問供應商是否接受。具體要點包括：商品的質量和包裝要求；商品的送貨、配貨和退貨要求；商品的付款要求等等。2供應商接待制度為了規范采購行為，超市公司應制定與

2、供應商接待制度，以保證順暢的溝通渠道，接待地點應在公司采購業務部供應商接待室，雙方洽談內容應緊緊圍繞采購計劃、促銷計劃來進行。采購計劃包括各類別商品的總量目標及比例結構、周轉率、進貨標準、退換貨條件，以及背后服務保證等；促銷計劃包括確認廠商是否參加促銷活動、時間安排、促銷方式、優惠幅度等。這些談判內容再加上違約責任、合同變更與解除條件，以及其他合同中必須具備的內容，即形成采購合同。3簽訂采購合同采購合同中有八個方面是必備的條款：(1)每個品種的單位交易量。其中包括全公司一次的交易量，一年中每一次的交易量，每一年有何增長率等。(2)整體交易額。包括每一次、一個月、一個季度、一年的總交易額情況，每

3、年有何增長率等。(3)貨款支付方式。包括銀行轉賬及期票或運期支票方式選擇，結算截止日和結算支付日，代銷、委托銷售需附的特殊條件等。(4)運輸方法。包括運輸費和包裝費由誰承擔，運輸距離，送貨頻率，指定的交易時間，貨品包裝及包裝單位，運輸時所選的車種等質量管理程度，卸貨時的方式和數量等。(5)交貨期限。(6)給公司回扣的支付條件。(7)退貨的正當條件。(8)促銷服務事項。4下訂單訂單這項工作由采購部的貨架管理員與里手共同履行，訂單量的大小取決于鋪貸方式。對于一項新商品，如果采取單店鋪貨方式，則可以最大范圍地規避風險，但是促銷影響力很小，市場對該商品的接受過程將會很長；如果采取多店鋪貨的方式，則促銷

4、影響面廣，有可能短期內成為超市的主力商品，但是也存在很大經營風險。因此，訂單量的確定需要在周密的市場預測的基礎上進行，不可隨意行動，以免為超市經營帶來不必要的損失。5商品質量監控對進貨商品進行質量監控是超市一項重要性工作，質量監控通過驗收工作來實現， 由于驗收是超市經營的關鍵一環，其人員的選任除了需要良好的忠誠度外，還要對商 品的特性、品質及相關法規等有充分認識才能勝任。驗收的權責如下：商品數量的檢查事項；商品質量、規格的檢查事項；商品內容、成分的檢查事項；商品制造商、進口商、地址及電話的檢查事項；進貨廠商送貨車輛的溫度、衛生情況的檢查事項； 進貨廠商發票與送貨內容的檢查事項；退換貨的檢查事項

5、；送貨人員的檢查事項；其他有關驗收業務的處理事項。6付款 財務部門依據采購合同實際履行情況支付貨款。 超級市場如何做好采購工作 做好商品采購，先要確定商品定位。要明確目標顧客是哪些，選擇什么樣的商品才能滿足這些目標顧客的需求。采購商品時，采購員不僅負責制訂銷售與采購的計劃、采購商品、收集有關信息等工作，還應負責商品業務管理、促銷、業務管理，以及做出預算成績并予以協調，就商品知識培訓營業人員等。超市所經營的商品十分龐雜，這些數以千萬計商品的銷售狀況都會隨著種種因素變化而有所變化，采購人員必須針對這些變動因素，進行科學分析，準確預測銷售趨勢，然后決定適當的訂貨量。對采購作業采取針對一系列參考指標加

6、以評估，從而達到有效控制采購環節的作用。見表3-1，3-2。表3-1 阻礙超市采購效率的八大要因 針對以上要因，合格的采購人員應該從以下方面作好自我考核： 表3-2 采購人員自我考核表 解百優化采購流程，推動連鎖經營 - 1995年，杭州解百集團股份有限公司開始發展超市連鎖經營。在發展過程中，積極借鑒吸收國內外連鎖經營的成功經驗，摸索出了一條切實可行的連鎖發展之路。 一、落實組織機構，規范采購流程在采購和配送方面，解百集團制定了一套較為規范的操作流程和配套的組織機構與規章制度，把加強商品采購管理放到極其重要的位置。設立了專門的采供部，下設專職采購人員和三信員。采購人員由一批綜合素質較強、具有一

7、定的經營管理意識、市場意識和公關談判技巧的人員組成，負責新渠道引進和新產品引進；三信員(質量、計量、物價管理員)負責商品質量把關，并直接參與新品引進的資質審核，包括商品質量、計量、價格、標識、標志、合同的審核，引進的新產品必須做到證件齊全。各連鎖門店專門負責銷售促進，并不具有獨立的進貨權。新品引進后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計劃，采供部保證在兩天內將貨品配送到要貨門店，實行統一進貨、統一配送、統一結算。這種“進銷分離”的經營模式，使各個崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監督，使采購員一心一意鉆研市場需求，了解市場動態，提高業務能力，引進適銷對路的商品；不斷擴大經

8、營商品的類別和品種；門店則專門研究市場營銷、提高促銷水平，擴大市場占有率。這種模式為凈化進貨渠道、杜絕人情貨，引進貨真價實的商品提供了機制上的保障。二、強化商品控制，完善淘汰機制解百集團建立起一套商品控制和淘汰機制，主要措施有：1引入計算機POS系統，利用計算機系統方便、快捷、準確的特性對商品進、銷、存進行全過程動態控制，掌握商品的動銷情況。2質量控制，把好商品質量關。進貨時堅持“六不進”原則，即：假冒偽劣產品不進無廠名、無廠址、無合格證產品不進；不符合質量標準及有關法律法規產品不進；索證不齊產品不進；進貨渠道不正產品不進；來路不明、有疑問產品不進；上柜時堅持商品檢查驗收，超市每月定期和不定期

9、對商品進行抽查，并形成制度，對于不符合質量標準的堅決不予上柜。3對同類商品的品種實行嚴格的控制，對于那些生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，顧客對此類商品的品牌要求不高，所以要控制同類商品的重復和重疊；而對于那些品牌認知度較高的商品，如化妝品等，則盡量擴大經營的品牌，細分目標顧客群，從而提高銷售。 4對于新引進的商品實行試銷制度，新產品引進后配送到各門店，試銷3-6個月，如門店銷售不暢，該產品堅決予以清退。 5換季商品及時撤換，騰出場地銷售當季熱銷商品，提高場地的利用率。 6隨著商品市場的日益豐富，新產品層出不窮，對那些逐漸滯銷的商品及時淘汰，使超市商品常換常新，保持旺盛的生命力。 三、降低進價

10、成本，形成規模效應 為了降低零售價格，解百集團首先降低進價成本，為此，公司采取了多種行之有效的辦法，如： 1對采購人員進行職業道德和業務技能培訓，不斷提高他們的業務水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進貨價格。 2利用公司的品牌、信譽效應和現有的業務渠道，吸引大量廠家主動為我們提供價廉物美的商品。 3制定具體的進貨原則：本地產品堅持從廠家直接進貨，擴大一手貨的范圍；外地產品要從總代理處進到最低價格的貨；減少進貨環節，降低進貨成本。 4擴大連鎖范圍，發展直營和加盟形式的便民超市和大型綜合超市，不斷擴大銷售量，通過規模效應降低進價成本。 5加強與廠家的合作，建立良好的工商關系，通過為供貨商提供良

11、好的服務，及時反饋商品信息、及時結算或引進一些產品已形成系列化的廠家進店設立專柜等，使進貨價格進一步降低，而廠家派往超市的促銷員，也使超市節省了大量的勞動力成本。6掌握市場需求，擴大商品銷售為了及時掌握市場動向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷的被動做法，采取多種渠道開展市場調研，了解市場需求，從而確定超市經營的商品種類。超市向周圍小區居民和購物顧客發放了近萬張的調查表，征詢消費者的意見，并在此基礎上對經營的商品進行調整，在加大非食品類經營力度的同時，重點增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴大了超市的銷售額。超市發展中心還針對個性化的消費需求，

12、走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充分發揮解百的牌譽優勢，創出自己的經營特色，挖掘新的利潤空間。 超市商品價格決定的方法 - 傳統的雜貨店或市場，其定價的方法為“買打賣罐”，例如：A醬油一打進價是200元，則每罐賣20元，我們可以算出其總售價為：20元12(瓶)=240元，毛利率為： (240元-200元)240元=16.6這種定價起因于當時市場的價格全由廠商主導者，而零售店與消費者只能被動地接受。漸漸的步入消費導向的時代，市場上漸漸有了比較，結果有些零售店為了增加競爭力，就把大品牌或暢銷的商品稍微降價，而將消費者較不敏感的商品酌予調升。如上述A醬油為大品牌則可能以19元一瓶銷售，而小品牌

13、的B醬油也許一打進價只要170元，每瓶原以17元銷售賣出，而此時可能調整為18元，此時A品牌的一打總價19元12(瓶)=228元，而毛利率為(228元-200元)228元=12.3，至于B品牌其一打售價為18元12瓶=216元，毛利率為(216-170元)216=21.3至于生鮮食品，其傳統的定價方法為“公斤買市斤賣”，例如：1公斤用50元買的水果，則一市斤賣50元，此時其每市斤的進貨成本為50元0.5=25元。(1市斤等于0.5公斤)，其毛利率為：(50元-25元)50元=50。乍看之下，似乎毛利率很高，但由于果菜具有分級包裝不易，不易保存，容易腐敗的特性，在設定價格時，如果沒有設定這么高的

14、毛利，可能會虧本。一般而言，果菜因須處理，去外葉、去頭、去皮或買進時斤兩不足，其可用部分大約只有原先的八成，故其進貨成本應先加上二成，即我們用一公斤的價格，實際上只買進了0.8公斤的貨，例如一公斤用100元買人，則其實際成本應是：100元0.8=125元。如果我用傳統方法去賣，每市斤賣100元，而一市斤的實際成本為125元0.5=62.5元，即指其毛利率實際僅有(100元-62.5元)100元=37.5，由于以此價格出售，仍有可能會有賣不出去的損失。故訂這樣的毛利率還算是合理。現在社會已進入消費者主義與競爭導向的時代，影響價格變動的因素越來越多，但無論如何轉變，廠商總是要將價格定在成本最大的容

15、許值范圍內。至于現代價格的決定方法與步驟大致如下：一、確認訂價目標企業經營的目的是為了要賺取利益，故其價格訂定必須牽涉到利益的回收，亦即應先找出利潤目標，但要如何來找出這個目標呢?我們可從“損益平衡點”的觀念來著手，其公式為： 損益平衡點=固定營業費用（1-變動成本銷貨凈額）=固定營業費用（1-成本率）=固定營業費用（毛利率-變動費用率）假設一家400平米的超級市場，每個月需要500萬元之費用，而超級市場平均的毛利率有20，且變動費用率為“0”損益平衡點為：500萬元0.2=2，500萬元，亦即該超市每個月要做2，500萬元之營業額才不會虧本。如果我從另一個角度來看，一家超市在商圈調查時，估計

16、每個月可做3，000萬元之生意，而該超市估計的費用支出每月需600萬元，則其平均毛利率必須控制在600萬元3，000萬元=20，才算平衡，亦即毛利率如低于20則會產生虧損，高出才有利潤。而此損益平衡點需要的毛利率，就是我們最簡單的訂價基準。如某項商品，其進貨成本是80元，我們預定的毛利率是20，則該商品的售價應為100元，則可采用下列： 售價=購入成本（1-預定銷售毛利率）=80元（1-0.2）=800.8=100若改用傳統的成本加二成的算法，則可能得出來的毛利率會降至16.67，其算法如下：80元+(8020)=80+16=96元；其毛利率變成(96元-80元)96元=16.67而非20。商

17、品計劃人員在為商品訂價時，一直要在腦海里存有這個訂價目標，碰到競爭或消費者無法認同這個加價率而必須削價時，一定要想辦法提高其他敏感度較低的商品的售價或降低進價，以彌補虧損。總之，整體的訂價目標要高于損益平衡所需的毛利率目標，才能獲取利潤。 二、確認真正的成本 要找出商品真正的原價，首先必須對“步留率”有所了解。步留率源自日本，由于中國尚未找到較合適且足以詮釋其意義的用語，在此只有先予延用。所謂步留率大多用于生鮮食品，意指生鮮食品經處理后，可販賣的部分與原有全部之比率。例如：100公斤的高麗菜，經去外葉后，所留下來可以販賣的只有80公斤，則80100=80，其步留率就是80。超市各部門的經營者，

18、都必須對蔬菜、水果、鮮魚、肉類之步留率有深入的了解，如此，在訂價時才不會出錯。步留率雖然亦參考相關單位或同業，但在經營的過程中，仍要不斷的印證。例如：我們每天都要賣吳郭魚，只要我們了解進貨時的數量，在去魚鱗、魚肚后，再加以過磅，假設處理前的重量為80公斤，處理后剩65公斤，則步留率=6580100=81.25經過一段時間之總計后，我們可算出其平均值，這個平均值就是我們算出原價的依據。如上述的吳郭魚例子，80公斤的進價花了2000元，進價每公斤為2000元80=25元，但實際上我們可以賣給消費者的只有65公斤，所以我們真正的原價是2000元65公斤=30.77元。如用步留率求出原價，則其公式為原

19、價=進價步留率=250.8125=30.77元，通常我們在每日進貨后，都一定要先將進價換算成原價，如此才不會在設定賣價時虧本。至于干貨，很多廠商為促銷其商品，也有很多折讓辦法，例如某碳酸飲料，每箱(24瓶)牌價是300元、在促銷期間的優待如下： 10箱以上，每10箱送1箱30箱以上，每箱折讓5元50箱以上，每箱折讓10元100箱以上，每箱折讓20元某超市大量采購，進貨100箱，則其原價應是（100箱300元/箱-100箱20元/箱）100箱+10箱（搭贈）=（30,000-2,000）110=254.5元箱該碳酸飲料小量進貨的成本每罐是300元24=12.5元，大量進貨后，每罐的成本為254.

20、5元24=10.6元這個價格就是前面所說的成本容許值。在沒有競爭的情況下，我們仍依正常的加價率，如仍以前述的二成來計算，則12.50.8=15.6元，可設定在巧或16元，在碰到競爭時，最低的價格不應再低于10.6元，如果該項商品訂價仍無法與同業競爭只有另覓他途，三、訪查競爭者的價格“訪價”是設定價格最好的依據。在步入競爭導向的時代里，幾乎已沒有什么才是“合理的價格”，有的只是“競爭的價格”。我們在做訪價活動時，不僅要了解同業的售價，有時甚至要了解相近業態的售價；如超市必須了解量販店零售店等的賣價。通常超市都有固定的人員在做這項工作，但從事商品計劃的人員，亦須時常到其他超市或零售店去比較，一方面

21、了解價格，一方面也可發現一些自己尚未引進的商品，并觀察出業態或商品的走勢。訪價不僅要對末端的零售價格進行了解，在生鮮食品方面，對于果菜、魚肉等市場的進貨狀況、拍賣行情、毛豬的牌價等都要設法去取得，以做為定價之依據。有了同業的價格后，如果不想引起削價競爭，則應參考多數同業的價格來訂價，如果在品質或鮮度上較別家超市特殊，則因價值較高，售價也可稍為拉高。如果從訪價或競爭的角度來看，就沒有什么價格政策可言了，但商品計劃人員仍要以同業的售價與自己的進價做比較，如低于我們的定價目標，則顯示可能是我們的進貨價格太高或我們的費用率太高，這些都值得檢討。四、考慮環境的因素價格訂定時，除了要了解自己本身的狀況外，

22、對自己的訂價目標、產品的原價及隨時在變化的四周環境，也要有很高的敏感性。在環境方面要注意的為：(一)同業的價格動向也許表面上風平浪靜，但競爭者可能隨時在準備下一波的攻擊。同業在辦促銷活動時，除非我們采用不同的促銷策略，如同業用特賣，我們用抽獎，各自吸引不同階層或不同需求的客層，否則在同業做特賣時，最好亦適度跟進，才能使自己更具競爭力。(二)季節變化的因素在季節更替時，商品也隨著改變。如夏季來臨，冷飲上場；冬季來時，火鍋因應。商品計劃人員應了解季節的變化，并借此掌握消費者的需求。要注意的是，季節性商品的推出應把握最好時機，如秋冬變化之際，第一波寒流來臨時，適時推出火鍋商品，必定會有不錯的銷售業績

23、，因為此時消費者的需求較高，如推出太晚，當消費者已被喂飽了，需求的頻度已降低才來推出，銷售的契機就已喪失。此外在季節更替時初推出的商品，其售價應酌予降低，借以吸引消費者的注意。(三)氣候變化的因素 我國幅員遼闊，氣候的變化非常大。尤其在夏季時，應特別注意季風動向的變化。(四)了解整體供需的狀況 當供過于求時，價格政策只能以一般的價格銷售；當需求大于供給時，可適度的調高售價。尤其生鮮果菜，常因季節更替，或氣候的變化而產生供需失調。至于其他的商品，因取代性高，較難回復到以往的“賣方市場”。五、找出消費者心目中的價格帶消費者在購買東西時，對各種商品都有其認知的價格，也就是消費者所能接受的價格范圍，此

24、即價格帶。例如：消費者認知的柳丁價格每公斤不應超過20元，柑桔應在2030元之間，芒果應在80元以下，若在這些價格帶以上，這些產品可能就很難被接受。如因泰國榴蓮盛產，價格降低，以往一個榴蓮在23公斤間，每個在超級市場須要賣80元10元。今年某家超市把握了契機，乘機辦了榴蓮的促銷活動，以每個約3050元的價格出售，結果平常平均每天只能賣出12個的榴蓮，促銷期間，每天可賣出2030個。所以有這種業績，主要是因為消費者已認知榴蓮的價格帶應有每個80元上下，現在價格帶降低，使消費層面擴大。商品計劃人員在規劃商品時必須要依據消費者的價格帶來規劃，讓消費者有物超所值的感覺，這樣銷售的速度才會加快。 超市商

25、品貢獻度分析與毛利目標模型的建立 - 一、商品貢獻度分析商品訂價最重要的是要能確保利潤，否則企業的經營就沒有意義。超級市場的商品計劃人員經常變換價格，以對抗同業競爭，或因應進貨成本的變化。但單一商品的價格變化，也會牽動整體商品毛利率的變化。商品計劃人員必須能夠精確地推測出價格變動后所產生的后果，而此推算方法即稱之為“貢獻度計算法”。貢獻度的計算法如下：將結構比乘上毛利率，所得的結果，就是該類商品對整體毛利的貢獻程度，此即為貢獻度分析。在貢獻度里，數額越大的，即表示該類商品在超市所占的地位越重要，亦可說是此超市的主力商品。以往在收銀機尚不普通時，我們計算毛利率的方法是毛利率=毛利額營業額100，

26、此方法很難了解某項商品在價格調整后，對整體毛利率結構的影響。但自超級市場普遍采用收銀機后，各部門的毛利率及貢獻度都可加以計算。我們也漸漸可以窺出某項商品價格的變動對整體毛利率的影響。在商業步入自動化后，超級市場將逐步邁入POS的時代。POS采用單品管理，在導入進銷存的系統之后，我們將隨時可了解某項商品在一段時間內的進、銷、存狀況，甚至在月底盤點結束后，可以依銷售數量金額的多寡，排出所謂的銷售排行榜，如此不僅可了解各部門的貢獻度，也可了解到各商品別之貢獻度。如表十三果萊在整個超市里所占的銷售結構比是13，毛利率是18，貢獻度是2.34，我們須再細分下去：(如表十四) 了解蔬菜水果各自的貢獻度，也

27、等于大致了解蔬菜或水果的價格調整對整體的影響。我們假設結構比不變，那么部門價格的變動（毛利率的變化)，對整體毛利率的影響如下(表十五)由上表我們可以了解，價格的變動，對整體的毛利率會有極大的影響。因此我們不僅要了解部門的價格影響，還要了解到個別商品價格的變動對整體所產生的影響。我們可以運用貢獻度的計算方法，來了解價格調整對整體的銷售是否有幫助，與其所應調整的幅度。假設某超市為促銷其牛肉，擬將毛利從30降到20，使牛肉的銷售結構比由25增加到40，但此變化可能亦使同部門的豬肉及雞肉的銷售稍受影響，讓整個畜產部門營業額由每天的8萬增加為10萬元。表十六為畜產部門原來的結構比 表十七為牛肉降價后的畜

28、產部門商品結構比 由表十六及表十七可了解，整個畜產部門的毛利率因為牛肉部門的降價而由原來的24降為216。若畜產部門原本每日的營業額為8萬，其毛利為80000元24=19200元降價后，雖毛利率降低但可能營業額提高為100000，故毛利為10000021. 6=21600元而21600元-19200元=2400元，就畜產部門來說，牛肉降價尚不至于給部門帶來負面的影響，但卻可帶動整體營業額的提高(來客數增加)，所以此降價行為還算是值得。二、建立毛利目標模型貢獻度計算法是建立與掌握毛利的最好模型。要建立自己超市的毛利模型其步驟為(一)了解損益平衡點的毛利，以及企業想獲得的投資報酬率。 例如：某超市

29、每月預估可銷售2500萬元，而每月需支出費用500萬元，則毛利率最少要(500萬2500萬=20)20該超市才可平衡；假設該超市擬定的利潤率是營業額的3，則毛利率就必須設定在23。(二)了解同業的各項商品結構比。(三)了解同業各項商品的毛利率。(四)參考同業的結構比與毛利率來設定自己各部門的結構比與毛利率，并求出貢獻度。(五)依據各部門的毛利設定，設定大分類的結構比、毛利率與貢獻度。(六)設定各項商品的結構比、毛利率與貢獻度。(七)依設定的毛利率以及加價法，求出各商品的售價。價格變動時，應計算其貢獻度的變化來決定是否調整，以及調整的比率。價格的決定，影響了商品的銷售，雖然運用貢獻度法我們已能掌

30、握毛利的變化，但處在競爭激烈的今天，并非只有守住自己的毛利就可以，還要了解消費者的價格認知，以及同業的實際價格。因此訪價在價格策略中非常重要，惟有依訪價資料來調整自己的價格策略，才能知己知彼百戰百勝。此外毛利的確保，固然重要，但如何降低經營成本，包括費用的降低，以及進貨成本的降低，比毛利率的確保更為重要，因為在可預見的未來，毛利率的提高將取之于進貨成本的降低。價格的訂定需要慮及成本、利潤、競爭態勢、市場地位、消費者心理、品牌形象，以及公司策略等復雜因素，所以并無所謂高價較好、低價較差的比較，只要符合上述復雜因素的要求，走高價或低價路線都一樣可以獲得利潤。基本上，超市經營的目的就是想賺錢，因此業者在擬訂價格策略時，亦應秉持此原則，強調商品價值應大于或等于價格，也就是絕不可以做賠本生意，而此即為訂價的不二法門。