連鎖百貨超市的主要業(yè)務(wù)流程操作五、連鎖百貨超市的采購(gòu)模塊（11頁(yè)）.doc

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連鎖百貨超市的主要業(yè)務(wù)流程操作五、連鎖百貨超市的采購(gòu)模塊（11頁(yè)）.doc

1、世界零售巨頭-沃爾瑪一、沃爾瑪?shù)男枨蠓治龆?沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)圖三、沃爾瑪?shù)纳痰杲Y(jié)構(gòu)圖四、沃爾瑪?shù)闹饕獦I(yè)務(wù)流程操作五、沃爾瑪?shù)牟少?gòu)模塊1. 采購(gòu)的作用與地位2. 采購(gòu)策略3. 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)流程4. 沃爾瑪采購(gòu)操作程序主要特點(diǎn)5. 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)流程圖6. 沃爾瑪?shù)奈锪鞑少?gòu)供應(yīng)操作程序六、沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)流程圖七、采購(gòu)現(xiàn)狀-存在的問(wèn)題八、對(duì)沃爾瑪采購(gòu)的建議九、沃爾瑪應(yīng)急物流管理的子系統(tǒng)一、沃爾瑪?shù)男枨蠓治觯何譅柆斀⒘耸澜缟献畲蟮氖称妨闶鄣蹏?guó)。盡管他在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制了不夠強(qiáng)。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門(mén)，它可能在適

2、應(yīng)性上比起更加關(guān)注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。該公司是全球化的，但是目前之開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。因此其需求拓展為：1. 采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專(zhuān)注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。2. 沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)、印度）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。3. 沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。4. 建立沃爾瑪?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)理采購(gòu)部人事部財(cái)務(wù)部供銷(xiāo)部維修部倉(cāng)庫(kù)中心統(tǒng)計(jì)組規(guī)劃組購(gòu)物組人員規(guī)劃人員調(diào)動(dòng)成本組會(huì)計(jì)組

3、薪酬管理供給組調(diào)動(dòng)組庫(kù)內(nèi)維修庫(kù)外維修入庫(kù)管理出庫(kù)管理圖一公司總裁財(cái)務(wù)副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理圖二三、沃爾瑪商店結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理常務(wù)副總常務(wù)副總副總副總財(cái)務(wù)總監(jiān)白班收貨部夜班收貨部夜班理貨部防損部各商品部行政部人事部四、主要業(yè)務(wù)操作流程合同簽訂首單及新品進(jìn)場(chǎng)送貨（含退貨）促銷(xiāo)員駐場(chǎng)申請(qǐng)促銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)展財(cái)務(wù)開(kāi)票結(jié)賬對(duì)賬五、沃爾瑪?shù)牟少?gòu)模塊1. 采購(gòu)的作用與地位1) 促使沃爾瑪改進(jìn)它的企業(yè)規(guī)劃2) 促進(jìn)沃爾瑪結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化3) 選擇管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)4) 組織低成本高效率的供應(yīng)鏈保障系統(tǒng)，將采購(gòu)優(yōu)勢(shì)

4、有效地傳遞給顧客5) 做好采購(gòu)可以洞察市場(chǎng)的變化趨勢(shì)2. 采購(gòu)策略1) 直接從工廠進(jìn)貨2) 采取總部采購(gòu)制,統(tǒng)一進(jìn)貨3) 買(mǎi)斷商品,定時(shí)結(jié)帳4) 通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng),與供應(yīng)商信息共享5) 免除供應(yīng)商的其他負(fù)擔(dān)6) 全面壓價(jià)的采購(gòu)手法3. 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連續(xù)作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。沃爾瑪信息系統(tǒng)的組建過(guò)程，從懂事到部門(mén)主管，全部參與，使得投入的人力、物力和資金嘆為觀止，收到的效益也是令人咋舌。針對(duì)信息系

5、統(tǒng)設(shè)置相應(yīng)的控制環(huán)節(jié)和程序。沃爾瑪在建立衛(wèi)星系統(tǒng)后，其物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化。以衛(wèi)星控制臺(tái)為核心，通過(guò)UPC代碼及時(shí)掌握銷(xiāo)售情況，然后發(fā)指令給分銷(xiāo)中心，再通過(guò)車(chē)隊(duì)將商品運(yùn)送到目的地，整個(gè)動(dòng)作過(guò)程協(xié)調(diào)有序，減少無(wú)效的程序，提高效率。擴(kuò)大信息溝通范圍，通過(guò)與供應(yīng)商共享信息與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，可以讓供應(yīng)商及時(shí)知道沃爾瑪?shù)膸?kù)存情況來(lái)決定是否需要供貨。1) 沃爾瑪全球采購(gòu)2) “一站式”采購(gòu)3) 本土化采購(gòu)4. 沃爾瑪采購(gòu)操作程序主要特點(diǎn)1) 擁有自己完善的采購(gòu)物流鏈；2) 全球性采購(gòu)，中心統(tǒng)一配送控制；3) 電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；4) 虛擬化的渠道物流鏈進(jìn)行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷(xiāo)售

6、完整結(jié)合；5) 便于資源供給的質(zhì)量及物流采購(gòu)運(yùn)作成本的降低；6) 系統(tǒng)完整性強(qiáng)，資源攻擊性安全穩(wěn)定；7) 對(duì)周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高；8) 環(huán)境適應(yīng)度較緩5. 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)流程圖信息采集采辦會(huì)成立采辦小組采備產(chǎn)品樣品大區(qū)買(mǎi)手選擇樣品決定采購(gòu)品種內(nèi)部討論采辦人員與專(zhuān)家談判采購(gòu)細(xì)節(jié)與價(jià)格采辦會(huì)下訂單新產(chǎn)品及其報(bào)價(jià)采辦小組負(fù)責(zé)跟單結(jié)束訂單決定采購(gòu)數(shù)量和大致價(jià)格5. 沃爾瑪?shù)奈锪鞑少?gòu)供應(yīng)操作程序下采購(gòu)計(jì)劃預(yù)訂單成品資源下生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)訂單交付成品生產(chǎn)商當(dāng)?shù)匚锪鱾}(cāng)儲(chǔ)中心總公司資源控制中心六、沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)流程圖判斷貨物分配超市開(kāi)貨發(fā)票存檔財(cái)務(wù)部供應(yīng)商庫(kù)存中心存檔流水賬庫(kù)存帳目退貨單確認(rèn)退費(fèi)單采購(gòu)?fù)素?/p>

7、單采購(gòu)訂貨單驗(yàn)貨單入庫(kù)單銷(xiāo)售需求庫(kù)存信息采購(gòu)收貨單登記修改庫(kù)存提出送至確認(rèn)退貨驗(yàn)貨不合格驗(yàn)貨合格驗(yàn)貨查詢(xún)查詢(xún)填寫(xiě)送至發(fā)出送達(dá)發(fā)送供應(yīng)商采購(gòu)部庫(kù)管員主管七、采購(gòu)現(xiàn)狀存在的問(wèn)題首先，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略顯然更適合完全成熟的發(fā)達(dá)國(guó)家，比如美國(guó)，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都發(fā)展到了工業(yè)化的階段，供應(yīng)鏈的高度發(fā)達(dá)和企業(yè)的規(guī)?；瘶?biāo)準(zhǔn)化，為沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化規(guī)范提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)平臺(tái)。在中國(guó)面對(duì)地區(qū)差別和消費(fèi)者差別，這種標(biāo)準(zhǔn)就不免有了畫(huà)地為牢的意味。另一方面，由于中國(guó)的制造商標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，物流系統(tǒng)也差別巨大，因此標(biāo)準(zhǔn)化的操作自然很難與國(guó)情相結(jié)合。同時(shí)，中國(guó)的供應(yīng)商還主要集中在個(gè)體形式的經(jīng)銷(xiāo)商階段，他們大部分從舊有的坐商發(fā)展而來(lái)，在體

8、制、經(jīng)營(yíng)形式與觀念思路上與現(xiàn)代的零售企業(yè)，尤其是沃爾瑪這樣的國(guó)際巨頭之間還是有很大的距離，要適應(yīng)不是一個(gè)環(huán)節(jié)也不是一天兩天的事。沃爾瑪嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化與目前中國(guó)供應(yīng)商的實(shí)際水平的差異，也為沃爾瑪選擇本土供應(yīng)商設(shè)置了一道屏障。八、對(duì)沃爾瑪采購(gòu)的建議首先，從供應(yīng)商角度而言，國(guó)內(nèi)供應(yīng)商應(yīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)變思維，不能僅滿(mǎn)足于做一個(gè)低廉的制造加工工廠，而是要開(kāi)始致力于做賣(mài)產(chǎn)品的二流企業(yè)，甚至是賣(mài)專(zhuān)利的一流企業(yè)。若是僅僅做一個(gè)賣(mài)苦力的三流企業(yè)，在這樣終端為王的市場(chǎng)時(shí)代，只有被人壓榨的份。做自己的產(chǎn)品，走創(chuàng)名牌之路，才是國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的最終出路，也是改善國(guó)內(nèi)部分勞工狀況的治根之法，從而能更好的配合沃爾瑪?shù)牟少?gòu)活動(dòng)。其次，從政府角度而言，一方面，政府應(yīng)完善和健全相應(yīng)的法律法規(guī)，為國(guó)內(nèi)廠商的發(fā)展創(chuàng)造有利的市場(chǎng)環(huán)境，引導(dǎo)他們走向正確的發(fā)展之道：另一方面，政府應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管，對(duì)侵犯勞工權(quán)益的工廠嚴(yán)懲不貸，同時(shí)，加強(qiáng)工會(huì)假設(shè)，是工會(huì)的作用正直的發(fā)揮出來(lái)，從防范與制約乃至制止侵權(quán)事情的發(fā)生，為沃爾瑪在我國(guó)散雜的供應(yīng)商市場(chǎng)中采購(gòu)做出有效保障?？傊瑖?guó)內(nèi)供應(yīng)商有規(guī)律、高效的整合及標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)、完美的顧客服務(wù)體系將更加有助于與沃爾納的進(jìn)一步緊密合作。九、沃爾瑪應(yīng)急物流管理的子系統(tǒng)應(yīng)急物流應(yīng)急物流應(yīng)急物流后臺(tái)管理員申報(bào)儲(chǔ)備調(diào)用應(yīng)急物流表物流信息表

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