1、日本便利店企業7-11正在加強攻勢。2013、2014年度，其將在日本每年新增1500家以上的店鋪，保持歷史最高的增幅。另外，還將擴大送貨上門服務。到2014年度末，其在日本國內便利店行業中所占的份額有望達到40%。7-11在日本國的店鋪面積一般在100多平方米，24小時營業，經營范圍包括便當、熟食小菜、加工食品和日用百貨等約3000種。從店面外觀上看與行業中其他企業經營的便利店幾乎沒有什么兩樣，但7-11為何能在實力上勝人一籌呢？ “不要讓商品出現斷貨” 9月1日，7-11一天內在日本銷售了超過了1700萬個關東煮。關東煮在日本一般被認為應該在冬季銷售的商品，然而事實證明，9月才是1年中銷售
2、最旺的季節。這是因為這個時期，即使有時白天天氣仍較熱，但晚上氣溫卻會出現驟降，而購買關東煮的人也會因此迅速增多。 熟知這一點的7-11會建議店鋪經營者大膽增加進貨。由于店鋪充足的貨品源源不斷地滿足著消費者的需求，進而創造了一天1700萬個的銷量。當然不僅限于關東煮，與同行業其他便利店相比，7-11之所以能取得優勢，正是因為其更少出現斷貨。 店鋪內商品全部輪換完畢所需的天數，即商品周轉天數是顯示斷貨情況的指標之一。周轉天數越少，表明店鋪在不斷補充新的商品。從上一財年的數據看，羅森為13.2天，全家為12.3天，而7-11則僅為9.7天。 “不要讓商品出現斷貨”，在每2周一次召集，由約2500名店
3、鋪咨詢員等參加的會議上，經營7-11的日本柒和伊控股會長鈴木敏文一直嚴格要求各店鋪不得斷貨。在便利店銷售的商品中，在購買后1個小時以內食用和使用的商品占大多數。因此，鈴木指出“貨架上如果缺少顧客馬上想要的商品，將降低顧客忠誠度（對店鋪的信賴感）”。 斷貨少更給顧客提供了購物的安心感。這可以體現在每個店鋪日均到訪的顧客人數上。據統計，7-11為1052人，羅森為873人，而全家為950人。而來店顧客數又將直接影響店鋪銷售額。7-11日均銷售額為66萬8千日元，遠遠高于羅森（54萬7千日元）和全家（52萬3千日元）。 在日本，便利店大多采用連鎖加盟的形式，店鋪由獨立的經營者運營，并負責商品訂購和進
4、貨。要讓店鋪經營者進貨足夠充足，防止斷貨，商品本身的魅力不可或缺。因此，關鍵不在于依賴其他便利店也同樣經銷的大型廠商的產品，而是更多的投入對盈利貢獻更大的飯團以及便當等自主商品。 7-11很早就意識到小規模的便當工廠跟不上便利店增長的步伐，品質無法得到保證。因此，7-11與日本食品廠商等于1979年成立了名為Nihon Delica Foods Association（NDF）的協同組合，這一舉措對其發展帶來了轉機。 NDF由約70家日本企業加盟組成，其中包括味之素、好待食品等大型食品企業以及當地企業等。除了合作開發菜單、積累烹飪方法等經驗技術外，還共同開發烹飪設備和共同采購食材，以提升品質和
5、實現標準化。開發人員達到了1000人。 NDF的加盟企業配合7-11的開店地區為其開設了約200家專用工廠。即使是同樣的便當和小菜熟食，在不同的地區也可能由存在競爭關系的不同的企業生產。正是在這種獨特的吳越同舟型的協同組合的模式下，具有競爭力的產品應運而生。 羅森和全家在日本所有地方都開設有店鋪，而7-11卻沒有進駐青森和鳥取等5個縣。這是因為7-11的店鋪集中在以專用工廠為核心，并可以在生產后3個小時內送達的區域。另外，總部店鋪咨詢員的巡視頻率也更高，物流也更高效。 日本其他便利店商家也從2000年前后正式開始效仿7-11的經營模式，但正如加盟NDF的食品廠商的高管表示的那樣，“約20年的差
6、距將反應在商品的品質上”。7-11還將在NDF模式中積累的經驗應用于加工食品和日用雜貨等方面的自主商品的開發上，其自主商品如今甚至可以和各領域大型廠商的產品相媲美。 7-11的日均銷售額也曾一度持續下滑，在2006財年（截至2007年2月）首次出現盈利減少。當時，日本便利店市場飽和的論調也浮出水面，在此背景下，7-11著力打造的自主商品成為突破口，使其重新回到了增長的軌道。 不斷貨的風險 當然，7-11的優勢也并非無懈可擊。對于加盟店來說，在保持不斷貨的同時也將面臨可能出現剩余商品的風險。總部和加盟店之間甚至可能就此問題對簿公堂。要想避免這種情況發生，更加細致完善的店鋪運營及商品服務的開發必不可少。日本7-11社長井阪隆一曾指出“便利店應有的便利性將隨著時代而改變”，而7-11今后的發展也許正取決于其是否能一直遵循這一點。
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