1、大潤發成功的經營管理王泓鈞一、連鎖超市的發展狀況隨著我國經濟的發展，大大小小的超市遍布全國各個角落，給老百姓的生活帶來了極大的便利，同時也極大的促進了經濟的發展和繁榮。超市正在世界范圍內迅速成長，這是不可忽視的事實。超市的發展前景極為樂觀，在許多發達國家和一些發展中國家，超市已是隨處可見，并走上了規模化、連鎖化的道路。從中國零售業50強的最新排名中可以看出，連鎖超市的生命力已經遠遠超過了傳統百貨業，因此研究連鎖超市的管理對社會經濟有著重要的意義。（一） 大型綜合連鎖超市在中國的發展1、我國零售業連鎖超市的歷史與現狀1991年上海誕生了我國第一家真正意義的超市-聯華超市，隨后國內的超市相繼出現。

2、1996年后國外大型連鎖超市開始相繼進入中國，同時各地紛紛出現區域性連鎖超市，如上海華聯，武漢中百超市等。從此，超市進入快速發展時期，伴隨著中國零售業的全面開放，國內零售市場的格局開始發生劇烈變化，超市之間的競爭也越來越來激烈。 目前我國連鎖超市的發展呈現以下特征：（1）發展速度快、地區分布廣，自1994年開始，中國連鎖超市業的平均增長速度在70%以上。在地區分布上，規模較大的連鎖超市企業大多集中在沿海地區和省會城市。上海、北京、廣東等地的超市發展速度、規模和水平高于其它地區，這些說明了我國連鎖超市成跨地區擴張的態勢，分布范圍很廣。（2）競爭激烈，大型綜合超市異軍突起.，隨著連鎖超市的發展，企

3、業越來越多，規模越來越大，相互間的競爭就變得非常激烈。尤其是外國超市的進入，其競爭更加激烈。（3）經營主體多樣化，既有國有企業，也有集體企業，更有民營企業。非公有制企業的發展勢頭也很強勁。2、我國連鎖超市的發展趨勢在全球化的大背景下，我國連鎖超市的發展趨勢主要有以下幾個方面：（1）經營規模化。隨著超市行業的發展，超市規模正呈現出上升的趨勢，這種規模主要表現在兩個方面：一方面連鎖超市公司的總體規模急劇上升，另一方面超市的單店面積也在不斷擴大。（2）市場定位差別化。市場導向作用在個超市企業將有所加強，成熟的超市企業將不斷細分市場，找準市場定位，避開不必要的競爭。（3）自有品牌系列化。建立和發展自有

4、品牌，充分發揮品牌效應是大型綜合連鎖超市的一個明顯趨勢。超市企業建立自有品牌可以自產，也可以定牌，達到既能降低進貨銷售成本，又能為消費者提供滿意商品的目的。（4）生鮮食品主打化。隨著人民生活水平的不斷提高，消費主體的需求也不斷改變，對生鮮品的需求也越來越大，同時，生鮮品是超市中附加值最高的產品，毛利大都在30%左右。（5）中外資超市同臺競技。國外大型連鎖超市如沃爾瑪，家樂福等零售巨頭在全國各大城市開了一家又一家的連鎖超市。華聯、聯華等超市也從外資超市那里學到了有價值的經驗，又進行了本土化改良，更適應當地人的需求。可見內外資同臺競技，各有各的法寶。（6）投資主體多元化。超市有較低的壁壘和獨特的時

5、空優勢，因而能吸引大量的投資者，投資主體結構日益呈現多樣化趨勢。（7）物流配送中心快速發展。物流配送是超市企業降低經營成本的重要源泉之一，因此，物流配送中心顯得越來越重要，連鎖超市也開始建立自己的物流配送中心。（二）大潤發在中國大陸的發展歷程大潤發（RT-MART）是由臺灣潤泰集團于1997年創立的超市品牌，具體由大潤發流通事業股份有限公司負責經營。最初，大潤發在大陸是模仿萬客隆，以倉儲模式經營。1998年7月，大潤發在大陸的第一家店便開在地處工業區的上海閘北區，有著濃濃的萬客隆批發倉庫的影子。其后，大潤發中國大陸區CEO黃明端在走訪歐洲各國時，發現萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，于

6、是一聲令下，讓原本供工商業采購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大賣場模式的大潤發零售店。2001年，潤泰集團又與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團合資，以犧牲股權的巨大代價換取學習法資歐尚的經營管理模式，為邁向國際化連鎖事業跨進一步。潤泰集團將釋出 67%大潤發股權，總共80億新臺幣，使大潤發變成外商合資公司。后因中國零售業全面對外資開放，從2005年下半年開始，大潤發在內地新開的門店都采取了獨資的方式，大潤發開始用自己的資金自主經營門店。2006 大潤發在內地的蘇州的“百潤發”、南京的“金潤發”、無錫、鎮江、湖州的“天潤發”、上海的“春申購物中心”等由于早期的部分政策等因素限

7、制未統一名稱的門店逐漸統一成“大潤發”商標。在2008年中國連鎖百強榜上排名第七，在外資連鎖零售企業中排名第二，僅次于家樂福。截止到2010年12月31日大潤發在華內地門店總數達到143家。大潤發2010年銷售額506億元，已經超過家樂福的420億元，在外資連鎖零售企業中排名第一。曾經被稱為零售業的“門外漢”，現在成了外資連鎖零售企業的龍頭，發展之快讓沃爾瑪和家樂福著實震驚，大潤發的經營管理值得每個企業研究學習。（三） 大潤發的組織結構1、實行“均權制度”為了更好的適應大陸市場的需求，大潤發在權力均衡上下了很多功夫，經過多方考察連鎖超市的制度，最終，集團決定采取一種介于美式中央集權與歐洲門店當

8、權的“均權制度”，總部保持集權，但分店可適當應變。如商品價格由總部集權，但若競爭對手出現低價，各店有權更改價格，快速應對。這樣既保證了總部的集權，又給每個分店相應的自主權，在統一的基礎上分散經營，能更好的符合實際情況，滿足市場需求。另外，大潤發還制定了另一項集權制度“神秘課”，其中的員工叫做“神秘客”，直屬于總公司，以普通顧客的身份到各個分店負責調查分店有沒有違反公司制度的行為和人員，之后將調查結果直接報告給總公司，總公司再下達到分公司適當加以整改，有點像特務機構。通過這項制度，使大潤發在均權的基礎上，對分店進行了更好的監督，使各分店更好的遵守國家法律和公司制度。2、部門結構目前，大潤發在中國

9、大陸分為6個區，華東區（總公司在上海）、華北區（總公司在濟南）、華南區（總公司在廣州）、華中區（總公司在武漢）、東北區（總公司在長春）、西北區（總公司在西安）。每一個區域總經理都必須到分店巡查，要負責該區域的整體規劃，還要了解該區域的傳統文化特點，制定適合本區域的策略。每一個分店有一名店總經理，一名店總經理助理，每店主要分為營業部門和非營業部門兩大部門。營業部門包括：生鮮部（休閑吧、蔬果課、水產課、肉品課、熟食課、烘焙課）、雜貨部（日配課、飲料煙酒課、休閑食品課、干性雜貨課、清潔用品課）、百貨部（文化用品課、日用百貨課、休閑百貨課、電動自行車、大家電、小家電、視聽課、3C課、服飾課、家用紡品課

10、、鞋課）。非營業部包括：客服部、人資部、后勤管理部、招商管理部、維保部、防損部、會計課。其中生鮮部要受公司外部的SGS不定期檢查，凡是不符合規定的一律重新整頓，整頓合格才能營業，而且SGS的評分和每個課課長的業績掛鉤。防損部獨立于營業部的其它部門，分為內保和外保，內保就像便衣警察一樣，來回在賣場巡查，能更好的保證商品的安全，對導購的行為也有一部分制約作用。人資部會定時到賣場檢查導購人員的禮貌用語和著裝打扮，對不符合要求的責令改正，而且人資還有警告權，兩次警告責令退場，有時組織“毛毛蟲”巡場，練習禮貌用語，讓“您好，歡迎光臨”貫徹到每個導購，把良好的形象展現在顧客面前。二、大潤發在中國大陸的發展

11、戰略（一）經營理念和企業文化1、經營理念大潤發成立的目的是帶來顧客和員工的幸福和快樂。幸福：經由我們的努力，降低了顧客的經常性支出，使顧客、員工的生活水平得到不斷改善。快樂：合理的工作環境和氛圍，具有良好的工作氣候，公平的晉升機會及學習環境；公司使命：提供顧客新鮮，便宜，舒適，便利，且一次夠足的優質購物環境，成為社區的好鄰居，及值得消費者信賴的采購代表；公司愿景：成為最受顧客喜愛，信賴，員工引以為傲的國際一流零售業者；潤泰集團經營理念：潤澤社會，泰安民生，以人為本，以客為尊；大潤發基本理念：誠信務實，服務支援，顧客滿意；參與管理，共同成長，利潤分享；大潤發公司管理理念：公平清楚，以身作則，數字

12、為綱，績效為紀。2、企業文化公司價值觀：（1）照顧同仁 ，從生活、工作、培訓、福利全方位展開。（2）服務顧客 ，從四個堅持出發：品質，價格，服務，效率。（3）精益求精 ，不斷追求卓越，從“最”和“傲”字開始；誠實：誠信務實，不可挑戰；熱忱 ：保持充滿熱情的奮斗目標與方向；創新 ：什么都在變，唯一不變的現象，就是天天在變化；團隊主題：健康快樂； 團隊基礎：以身作則；團隊精神：可以討論，互相學習，具反省力；構建團隊 ：健康快樂；組織氣候： 心懷感激，面帶微笑，處處掌聲，歡樂團隊；工作態度：歡喜做，甘愿受；服務態度： 歡迎，微笑，協助，謝謝；創業精神：勤： 勤勞，勤奮，勤儉的勤，親臨現場，以身作則；

13、儉：節儉，勤儉的儉；為顧客節約每一分錢。（二） 實行“本土化的本土化戰略”實行本土化的本土化戰略主要源于一開始的經營失誤，由倉儲超市變成賣場超市后，是根據大陸市場的實際情況做出的，因而也取得了相應的公司業績。在經營大陸市場時，黃明端發現，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現切現剁。不僅如此，大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要求切成大塊，而廣東的消費者希望切成小片。大潤發曾想當然的認為，棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此把在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣，結果卻乏人問津，因為東北有暖氣，厚厚的棉

14、被及羽絨服反而派不上用場。反倒是原先準備不足的冰激凌在冬天熱賣，銷量能達到夏天的3倍。解決了經營管理模式的問題后，經營細節又出現了問題，中國大陸區域差別太大，各地傳統文化不一樣，顧客喜好也有差別。所以要想取得更好的業績，除了適合大陸本土外，還要適合大陸區域本土，實行“本土化的本土化戰略”，細分市場是一個關鍵的步驟。可是一個外資企業怎么能摸透大陸每個區域的特點呢？外地人不能了解本地人的需求和性格特點，大潤發便采取錄用當地人為主的管理人員，員工和導購，使一個分店的大部分人員都是當地人，尤其是經理和副經理層的。而且大潤發各分店根據當地顧客的需求及消費習慣正確組合商品，把地區的特色小吃也擺出來，例如蘇

15、州地區中秋時節喜歡吃鮮肉月餅，大潤發便找到當地制造鮮肉月餅的廠商，讓廠商進駐賣場，利潤和廠商共享，這樣既滿足了顧客需求，又為公司創造了利潤，還有了一個供應商伙伴，真可謂是一舉三得。因而結合實際情況實行本土化戰略，以市場為導向，滿足顧客需求，才能獲得長遠的發展，好的經營模式永遠都是合適的經營模式。三、大潤發的經營策略（一）把供應商當作真正的合作伙伴1、供應商對超市經營的影響開發最適合超市發展的供應商，并與他們發展互利互惠的商業關系，是每一個超市的重大戰略任務。俗話說：“水能載舟，亦能覆舟”，如果供應商選擇的好，那么他們可成為互利共贏的戰略合作伙伴，雙方可以齊步發展，共創未來；反之連鎖超市的經營就

16、要受到影響，繼而有可能影響企業在顧客心目中的形象。一個城市的供應商可能上萬家，全國范圍內更是幾十萬家，處理好和供應商的關系，就要在供應商管理上下功夫。進行供應商管理的作用有：（1）培養有實力且愿與本超市齊步成長的合作伙伴。（2）淘汰沒有潛力或商業道德，且對本超市無益的供應商。（3）盡量減少中間環節的不合理加價，以降低進貨成本。（4）爭取最好的商業交易條件。（5）將營業額與利潤額最大化。2、我國零售商和供應商存在的主要問題目前，我國零售商和供應商還存在一些問題：零售企業每逢節假日總是習慣拖延至節后再結算，趁機占用供應商的周轉資金。有時供應商為了報復便送貨不及時，造成缺貨，不僅影響了企業的營業，也

17、給顧客留下了不好的印象，最終造成公司和供應商的雙向損失。造成這種現象的因素很多，主要有以下幾個方面：（1）國內零售行業長期以來不重視信守合同、誠信經營等商業道德以及忽視商業信譽，同時這也與國內早期的營商法制環境不健全有關。（2）國內部分零售企業除經營零售主業外，還涉足地產、制造業或餐飲、酒店業等其他投資，這樣就很容易造成流轉資金不足。（3）國內零售業界一些采購人員和門店管理人員向供應商索要回扣，公司用人不當。3、大潤發對供應商的管理大潤發除了對采購人員嚴格管理外，還有稽核進行有效的監督，這樣就基本杜絕了私門請托，只要求供應商貨量足、無損。另外，大潤發和歐尚合資，對商法和信譽都格外重視，又有足夠

18、的周轉資金，惡意拖欠廠商貨款的幾乎沒有，不但平常準時結算，遇到重大節假日如春節、國慶長假等，甚至會提前一周結算。及時結算改善了和供應商的關系，看似付出了許多，但是獲利更多，真正實現了與供應商共贏的目標。（二）擁有自己的物流體系1、連鎖超市的物流運作模式連鎖超市物流運作管理模式有以下幾種：（1）自營配送模式。隨著連鎖超市的發展，以配送中心為核心的物流系統構建顯得越來越重要。物流配送已經成為保證連鎖超市運營體系正常運作的基本條件，也是構筑各企業核心競爭力的關鍵因素。目前大型連鎖超市公司多數采用以自建為主的物流系統發展戰略，投巨資建設自己的現代化物流配送中心，實行統一配送。（2）第三方物流模式。大型

19、連鎖超市公司通常物流業務量巨大，它們即使建有自己的配送中心和較為完善的配送體系，在某些業務方面仍然需要與第三方物流公司產生業務合作，即超市物流的部分外包，在配送方面實行廠商協作共同完成。特別是在長途運輸、區域倉庫等方面的業務，外包的優勢較為明顯。中小型連鎖超市企業由于規模小導致物流業務量相對較小，資金實力方面的欠缺，不適于自己建設如配送中心等一些項目投資大，回收期長的服務性工程，因此這些企業通常會采用與社會性專業物流企業結成戰略聯盟的方式，將業務外包，有效利用第三方物流配送，完成倉儲和配送任務以完全實現或近似實現本企業零庫存的目的。（3）共同化配送模式。共同化配送是指多家連鎖超市企業聯合起來，

20、為實現整體的物流配送合理化，在互惠互利原則指導下，共同出資建設配送中心，共同制定計劃，共同對某一地區的用戶進行配送，共同使用配送車輛的配送模式，特別是一些經營規模較小或門店數量較少的連鎖超市常采用這一模式。（4）供應商配送模式。供應商配送模式簡單來說就是由生產企業直接將超市采購的商品在指定的時間范圍內送到各個連鎖門店甚至到貨架的物流活動。2、我國零售業物流體系存在的問題經過幾十年的建設和發展，我國零售業的配送體系已初步形成，但是與零售業的發展需要相比，仍然存在著相當大的差距。我國零售業物流體系存在的主要問題表現為：（1）商品采購規模小，集中采購比例低。由于采購規模小，企業在商品采購時價格談判能

21、力降低，導致較高的商品采購價格和低利潤率。由于集中采購比例低，企業采購商品的品質難以確保，采購價格和成本難以統一和控制，容易滋生采購人員的腐敗，不利于企業管理水平的提高。（2）商品配送規模小，統一配送率和社會化配送比例低。（3）配送中心基礎設施落后，管理水平有待提高。（4）物流行業基礎薄弱，綠色物流問題突出。（5）第三方物流發展緩慢。我國第三方物流發展的整體狀況是規模小，集約化程度低、物流網絡不健全，管理水平落后。零售企業在外包物流的過程中，由于很難找到能夠提供全程物流服務的第三方物流企業，所以往往需要同時委托幾家物流企業，再加上物流企業之間的協作性差、零售企業需要花費大量時間和精力從事物流的

22、銜接工作，影響了零售企業物流外包的積極性。3、大潤發的物流體系大潤發為了杜絕斷貨、缺貨的影響，同時也為了節省成本，獲得成本優勢，花巨資建立了自己的物流體系。大潤發蘇州物流中心，是目前華東地區最大的單一物流中心。通過設立物流中心，各供應商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心統籌。有了物流中心，每天送貨、補貨，分店不必準備那么多的庫存，降低了成本，缺貨情況反而改善，營運效率大大提高。為節省成本增加收入，如今大潤發物流中心甚至開始規劃，在貨車送貨完畢后，提高空車的使用率，如將分店所在地的生產貨品直接送回物流中心。為了布局全國，在其蘇州物流中心二期啟用后，大潤發又啟動了華北物流中心、華南物流

23、中心和東北物流中心。而且大潤發的配送中心具有較高的技術含量，主要表現在三個方面：（1）倉儲立體化。配送中心采用高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結合的倉儲系統，大大提高了倉儲的空間利用率。（2）裝卸搬運機械化。采用前移式蓄電池叉車、電動搬運車、電動揀選車和托盤，實現裝卸搬運機械化。（3）拆零商品配貨電子化。配送中心拆零商品的配送作業采用電子標簽揀選系統，使用了電子標簽設備。只要把門店的訂單輸入電腦，存放各種拆零商品的相應貨格的貨位指示燈和品種顯示器，立刻顯示出需揀選商品在貨架上的具體位置以及所需數量，作業人員便可從貨格里取出商品，放入揀貨周轉箱，然后按動按鈕，指示燈隨即熄滅，訂單商品配齊后進入理

24、貨環節，標簽揀貨系統自動引導揀貨人員進行作業。（三）大潤發的“殺手锏”大賣場比拼價格，時時錙銖必較，仿如“家常便飯”，中國大多數老百姓對“超低價”的歡迎程度，是各外資零售企業當初所始料未及的。因此，任何一家外資零售企業若想在中國零售市場有所作為，不得不在“平價”政策上做文章。近年來大潤發在國內零售業界以“低價殺手”著稱，就連一直占據國內外資零售業排名榜多年的法國零售巨頭家樂福，也難免敗下陣來。大潤發的價格形象在顧客心目中一直是低價的象征，一提起購物就讓人們聯想到大潤發，一提起大潤發便讓人們想到廉價購物的地方。那么為什么大潤發的東西這么便宜，難道僅僅是簡單的進貨比其它超市便宜嗎？回答當然沒那么簡

25、單，這里面有很多顧客想不到得地方，主要有以下幾個方面：第一，源頭采購，低進低出。為供應龐大的日常生活用品和食物，大潤發大膽采取“包養”政策，大米、豬肉、水果等，能包的盡量從供應端廠商包下來。為了供應水蜜桃，大潤發就包下無錫的整座水果山，并與果園每年簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以取得最好的價格、最大的貨源；蘋果則是把山東煙臺的果園，整座山包下來；至于有名的碭山梨，則是包下安徽整座山；豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區每天就至少消費量400公噸，合5000頭豬，大潤發干脆把揚州一整座屠宰場都買下來。第二，聯合采購，保證低價。大潤發清楚假如果在成本控制和采購量及談判技術等方面，不可能比沃爾

26、瑪、家樂福做得更好，于是，2001年大潤發與法國具有45年零售流通經驗的歐尚集團合作，大潤發借歐尚集團全球化聯合采購優勢，大大提高商品種類與價格，提供更優質且價格具非常有竟爭力的商品。第三，查價小組，快速變價。大潤發每店都配備六七人的專業最快速反應的“查價小組”， 每天抽出千種顧客常購品項，對方圓5公里內的競爭對手進行市場調查。隨時掌握競爭對手的最低價商品價格，價格比大潤發低的商品，相關人員馬上更改該商品的價格，保證不超過市場調查的最低價格。通過這項制度，大潤發確保其價格持續具有市場競爭力。第四，天天平價，賠錢促銷。“天天平價，始終如一”這是沃爾瑪的促銷策略，大潤發同樣也實行這個策略，同時有些

27、商品還是賠錢賣的，比批發的價格都便宜，這就使有些小商店都來“進貨”。但是商店不可能所有的商品都如此打折銷售，有些促銷產品還是限購的，而且只有擁有會員卡才能購買會員印花的商品和享受促銷價格。實際上，商場里只有部分商品如此打了折，不僅是部分打折，而且是輪流打折-今天是日用品打折，明天是調料打折，這周是煙酒打折，下周是食品打折。其他的商品呢，其他商品的價格與別的超市的價格則沒有區別。大多數顧客不可能只買促銷產品，促銷的不一定都是賠錢的，因此在這種商品上面賠了錢可能會在其它商品上賺回來，而便宜的形象卻可以樹立起來。第五，選擇商家，檔次不同。對于大家熟知的品牌商品價格非常透明，很難選擇其他供應商，例如可

28、口可樂，百事可樂等。但在非食品的商品選擇上，中低檔品牌的知名度較一線品牌明顯低，進貨價格也就低，而且消費者又很難比較，因而就保證了銷售的低價格，同時又在顧客中贏得低價的口碑。第六，自有品牌，降低成本。在賣場仔細觀察，你就會發現有很多商品標有“大潤發商品”的小牌子，種類很多，食品飲料為主，這些大部分都是與大潤發合資廠商生產或定牌的商品。這些商品完全按照大潤發給予的標準生產，質量也很好，銷售價格很低，關鍵是大潤發自己的商品，供銷一體，成本就降低了很多。（四） 先手發展三、四級市場大潤發在門店選址布點、擴張等重大決策方面比其它外資連鎖超市更大膽、更靈活。長期以來，沃爾瑪、家樂福等外資零售大鱷主要集中

29、在一線城市開店，而大潤發通過仔細研究國內零售消費市場發現：一、二線大城市開店成本高昂、零售競爭激烈，而三、四線城市同樣對大賣場存在現實需求，且開店成本更低、市場基本處于空白，于是，除了發展一、二線城市，大潤發更加積極地在三、四線市場攻城略地。大潤發差不多有一半的分店是在三、四級城市開的，這樣可以避開競爭對手的鋒芒，從長遠來看，先手發展三、四級市場，又在另一個空間里搶占了優勢。（五）注重四個“管理”1、注重人員管理全員持股、制度管理低工資+持股。對于超市來說，搞好人員管理并不是一件十分容易的工作。一方面員工人數多，在管理中難免會出現一些漏洞和問題；另一方面超市員工大都不具備固定性，很容易“跳槽”

30、，這也給管理帶來一些難度。“人是生產力中最具有決定性的力量”。加強超市人員管理對超市的經營發展也起著決定性的作用。為維持員工隊伍的穩定、打造超強戰斗力的團隊，多年來，大潤發一直實行全員持股，利潤共享的制度，包括一線導購、收銀員、甚至保潔員等，一部分股份還免費贈送給員工。一般員工正式入職滿6個月即可按年薪10%計算持股額度。通過讓員工持股分紅來，讓員工有機會成為企業的真正“股東”，然后讓員工再以“主人”的心態監督門店經營，不僅能夠降低員工流失率，而且更為公司創造了利潤。雖然大潤發“低工資+持股”無疑是早期學習并借鑒了外資沃爾瑪的員工持股計劃，但是大潤發比沃爾瑪的員工持股更靈活且更符合中國國情，因

31、而也更為有效，大潤發的員工流失率很低，而門店總經理的流失率更是幾乎為零。科學完善的管理機制。大潤發還有著一套科學、完善的管理機制，主要表現在三個方面：一是人事部門的管理。大潤發把那些真正擁有管理能力和經驗的人員調入人事管理部門，并加強培訓和教育，通過培訓教育不斷增強人事管理部門工作人員的人事協調、管理及解決、處理問題的能力，進而指導和引導超市員工管理不斷走向科學化、正軌化。二是對員工的管理。大潤發結合超市的實際情況，不斷健全員工使用和管理制度，從員工的招聘、培訓、使用、考核、獎懲等方面都建立了規章制度，不斷實現員工管理的規范化和制度化。三是健全的用人長效機制。通過科學的獎懲機制和員工收入增長機

32、制，充分調動員工的工作積極性，增強員工的歸屬感，使員工愿意長期留在超市工作。2、注重商品管理耗損與獎金掛鉤超市的商品管理也是一項比較繁瑣的工作。第一，超市的商品種類多，范圍廣，如果工作人員責任心不強，管理起來難免會出現錯亂；第二，由于商品的特性不同，所以在分類管理時根本不能疏忽大意，否則就會影響商品經營。第三，如果超市管理對商品管理不完善，很容易造成商品的損壞，使公司成本上升。但是超市的商品管理說到底還是人的責任心問題。那么怎么提高管理人員的責任心，使管理人員真正重視起對商品的管理呢？大潤發制定了耗損與獎金掛鉤的制度，大大提高了員工的責任心，降低了商品損壞率。具體過程是：每個門店發放季獎金前，

33、總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷加發獎金或扣獎金，并且該獎金全店員工都可以分享。 由于全店員工都可以分享獎金，每個員工的責任心有所提高，商品存貨擺貨的損壞率就降低了很多，同時也讓員工彼此相互監督有無偷吃或故意損壞商品的行為。另外，大潤發內保和倉庫的針孔攝像頭也是很好的監督手段。通過這樣的制度設計，大潤發把損耗率控制在23，遠低于同業10的水平，而這每年就可節省上億元。 3、注重庫存管理各分店即時查詢系統加強庫存管理是超市很重要的一項內容，庫存量既不能過多，也不能過少。庫存過多會占用過多的資源，存在積壓風險，影響資產流動性。庫存過少會造成供應斷檔或不及時，影響經營銷售，它們之間需要

34、一個平衡點。庫存管理其實就是對存貨的管理，其基本目標就是滿足超市銷售的需要，減少經營成本。因此，大潤發開發了各分店業績即時查詢系統，這套分店業績即時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對于許多量販店的每日結算系統，大潤發做到實時數字管理，永遠處于上緊發條的狀態。只要掃描一下商品的條碼，就能明確的顯示出商品的名稱、貨號、銷量、庫存、毛利、售價等信息，基本上能把該種商品的情況反饋出來，同時也把銷售業績反饋了出來。各分店即時查詢系統對庫存管理主要有三個重要作用：一是準確掌握商品信息。做好庫存管理，首先要了解超市整個商品的存貨現狀，通過即時查詢系統中的銷量情況，

35、即時反映商品庫存狀況，就可以合理預測和控制庫存量。二是切實做好庫存商品的分類管理。任何一個超市都有暢銷商品和滯銷商品，即時查詢系統可以幫助庫存管理人員，按照暢銷商品分散保管、滯銷商品集中保管的原則，突出重點，兼顧一般，盡量減少管理成本和庫存量，消除庫存積壓和斷貨現象。三是可以幫助進行盤點。通過盤點，一方面可以及時掌握真實的庫存信息情況，計算出超市的各項經營指標，便于領導經營決策和銷售業績考核；另一方面可以防止商品損壞，減少不必要的經濟損失。4、注重安全管理“損一罰十”和消防培訓加強超市安全管理的目的是為了確保消費者購物安全，向消費者提供安全的商品，向員工提供安全的工作環境，減少超市的財物損失。

36、超市安全管理的重點可分為三個方面：一是商品安全；二是人員安全；三是財物安全。大潤發有“損一罰十”的制度，顧客發現有過期的商品擺在牌面上，就可以要求十倍的賠償，而這些賠償最終會落實到所屬范圍的每一個員工。因此管理人員和導購人員格外重視過期的產品，同時牌面還要求“先進先出”的原則，就是生產日期早的放在貨架靠外的地方，生產日期晚的放在貨架靠里的地方，牌面上幾乎沒有過期的產品。人多的地方最怕火災，尤其是超市賣場，商品繁多易燃，做好消防工作就更為重要。大潤發除完善的安全設施和預防措施外，最重要的是有安全組織保證，而且每天都檢查消防情況，每一個管理人員都是消防疏散員，負責所管轄區域的疏散工作，有時舉行消防

37、演習，鍛煉消防疏散能力。對于新來的員工，除了基本的培訓外，還要進行消防培訓，包括消防的一些常識，并進行使用消防器材的演示，確保每一個新員工具有消防疏散的能力，而且消防大隊有時抽查提問，不合格的要重新進行消防培訓，直到合格為止。四、總結模仿創新應變之道從1998年到2010年年底，大潤發在大陸開的第一家店開始，經過了由倉儲變超市，到以股權換經驗和歐尚合資，再到以自有資金獨立經營一系列的變革，期間有經營的失誤，有制度的缺陷，也有管理的問題，但是大潤發最終成為了外資連鎖零售企業的龍頭老大。從大潤發的發展過程和制度模式可以看出，它模仿了很多其它超市的制度，包括模仿萬客隆的倉儲模式，沃爾瑪的全員持股，利

38、潤共享制度等，它借鑒美式中央集權和歐式門店當權的模式，采取“均權制度”，它又借鑒歐尚的管理經驗，并和歐尚共同開發國內外市場。雖然有很多模仿借鑒，但是這些都是在立足于國內實際情況的基礎上進行的，掌握了根本的立足點，才能持續快速的發展。當然大潤發并不是照搬過來的模式，對一些制度是有所創新的，例如實行本土化戰略，它在大陸本土化的基礎上實行區域本土化，就成了“本土化的本土化戰略”，更適應市場的實際情況，也更利于發展。而且大潤發也有自己的制度，例如，花巨資開發了即時查詢系統，對每個分店的商品和銷售業績了如指掌，總部可以基本上掌握分店的情況；再如實行“包養政策”，實行低進低出，獲得成本優勢。有些反其道而行

39、，例如，不占用供應商的的周轉資金，與供應商保持良好的共贏關系。總之，大潤發是根據大陸市場的實際情況，模仿、借鑒、創新，用變化的方式制定應變的策略，才有持續快速的發展，取得今天的成就。五、補充(一) 便宜的口碑為什么只有大潤發贏得了便宜的口碑？其它超市也天天促銷為什么沒贏得便宜口碑？答案是其它超市降價沒降到“刀刃上”。怎么才能叫降到刀刃上？其實大型連鎖超市都有天天促銷，只不過大潤發降價的商品都是精心挑選的，都是比較常見的商品。大潤發便宜的商品一定是一般的超市都能買到的，像統一紅綠茶、百事可樂、可口可樂等這些大眾熟悉的商品，這些商品的價格一定是全行業最便宜的，由于熟悉價格，老百姓就會去比較價格，一

40、比便知道大潤發的價格便宜。而其它超市像華聯、家樂福、沃爾瑪等大型超市，常見商品的價格卻高于大潤發，假設其它大型連鎖超市的常見商品的價格能和大潤發一樣，是不是也能贏得廉價的口碑呢，這就不好說了。（二）更好的服務1、入職培訓。大潤發入職培訓一定要讓入職人員抄一遍規章制度，讓入職人員最起碼留下一些印象，之后還要進行專門的培訓，使為顧客服務、以顧客為準的觀念深入人心。2、投訴的處理大潤發一接到投訴，客服人員一定放下手里的任何工作，專心處理投訴，有時候還要帶著顧客到專門的部門讓營業員道歉，事后必然還會將情況通知課長，讓課長再處理一遍。3、其它的服務服務的內容太多了，禮貌用語、服務態度、顧客咨詢等等，但是有一點很重要，就是顧客至上，把顧客放到至關重要的位置，一切為顧客著想，顧客自然會感謝大潤發，對大潤發留下良好的印象，這本來就是一種很好的宣傳。