1、大潤發管理秘訣揭密著名咨詢公司提供的數據顯示，家庭百貨零售市場是中國最大的零售細分市場，去年總銷售額高達31680億元，約占零售總額的41%。2005年至2010年間，該市場以8.9%的年復合增長率增長，預計未來5年還將保持9.1%的增長。機會對大潤發、家樂福和沃爾瑪都是均等的，你肯定想知道大潤發這個中國零售冠軍是如何煉就的。大潤發在2009年迎來大爆發，營業收入即達454億元，占據11.2%的市場份額，與沃爾瑪（包括好又多）持平，超過華潤創業（9.8%）和家樂福（8.2%）。同時在單店銷售額方面已成第一。更值得關注的是，當沃爾瑪在中國深陷腐敗丑聞而導致多名高管離職之時，當家樂福在華因虛標價簽
2、事件、商品質量問題和關店風波而銳氣頓挫之時，大潤發則幾乎沒有出現過類似丑聞。“他是一個能創造Dynasty（朝代）的人。”臺灣大潤發總經理魏正元評價黃明端。“沒有菜鳥，也沒有慈善家”黃明端并非大賣場老將。事實上，41歲前，黃幾乎從未逛過傳統市場、大賣場，此前他一直在潤泰紡織集團旗下的紡織廠做生產管理。1990年代末臺灣紡織業日薄西山，潤泰集團開始尋求轉型擴大投資事業，轉向投資保險、金融事業（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業（如大潤發）。曾和黃明端同在潤紡工作的臺灣科技大學企管系主任林丙輝回憶，黃對工作極為投入。黃在當生產中心主任時，常會半夜二三點起床巡視工廠。“大家都知道，有黃主任在，沒人敢
3、混。”林丙輝說。創業初期，大潤發高層均無零售業經驗，但幾乎都有經營工廠的背景，工業化管理是大潤發與其他同業者最大的不同點。“工業其實更細化，一個零件是否合格有精準數據衡量，我們就運用這個理念實行累計誤差管理，精細化、標準化地管理。”一位大潤發內部人士稱。由于具有工業地產的運作經驗，黃明端為大潤發開辟以租養店的模式。大潤發與其他大賣場的最大不同就在于其附屬的超大的商店街。黃明端發現，大賣場獨具的商圈效應“開到哪里哪里就繁榮”，通過經營賣場所具備的充沛人流，大潤發可享受最大租金收益。以大潤發上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大于賣場，一年租金的收入就超過1500萬元。黃明端展現了驚人的學習能
4、力。大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開到第三家門店的時候，黃在走訪國內大賣場后發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。于是馬上改變倉儲式銷售業態，轉換為大賣場經營模式。牌桌上的贏家永遠是那種看準了就放手一搏的人。在創業早期，黃的標桿即是家樂福，從賣場設計、T型動線、貨架、陳列、堆貨甚至管理制度均源于家樂福。2000年12月21日，潤泰集團與法國歐尚集團合資，共同在臺灣和大陸市場發展大潤發和歐尚品牌，黃抓住機會瘋狂學習歐尚的營運經驗。“當年大潤發可是成群結隊地來學習歐尚，歐尚幾乎所有的內部營運文檔都被拷貝了。”一名大潤發內部員工告訴環球企業家。但在其日后的經營過程中，黃明端發
5、展出了一套獨有的經營模式：介于美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間的“均權制度”。黃明端時常說的一句話就是：“沒有一件事比即時更重要。”關于運作效率，在大潤發里流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。可是在沃爾瑪、家樂福等外資企業要先寫報告請示，等到國外總部評估同意后，鳥早就飛走了。在門店管理方面，大潤發堪稱一個矛盾體。一方面門店不具有正常銷售商品的調價權，也不具有采購權，但在敏感性商品的價格方面，店長卻享有業內最自主的權力調整品類，可對敏感性商品進行競爭性調價，其內部將之稱為“堡壘商品”。“大潤發的市場策略非常激進，有攻擊性，因為外資門店經理的
6、價格決定權有限，所以現階段其價格戰的最終勝利者只有大潤發。”錦江麥德龍現購自運有限公司營運監督與資產保護總經理臧游如是說。大潤發的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠商直供的、銷售量大（日均銷量大于300件）的、價格最低（別人無法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷區天天便宜POP）的和季節性商品。黃明端要求對堡壘型商品志在必得，每一門店均設6到7人的市調小組，每日收集周邊方圓5公里內競爭者數千項常購商品價格。在價格方面，大潤發頗具有進攻性，敏感性商品價格每天調價一次，即使虧損也在所不惜，產品一變價，IT系統就會自動更新該產品的毛利率。而毛利率則直接與采購人員績效掛鉤，以刺激其低價采購。黃明端給
7、予門店充足的自由權。以肉制品為例，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現切現剁。大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者則希望切成片。黃本人也曾因這類差異而領悟教訓。早期大潤發曾以為棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此總部會把在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣。但其實因為東北地區冬季供暖充足，結果商品并不暢銷。而原本存貨不足的冰激凌卻在冬天熱賣，銷量可達夏天的3倍。大潤發尤為重視異常管理，例如缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、清倉商品、損耗管理等。為了實現基礎數據準確，門店每年至少有三次貨品
8、大規模盤點，部門每周均進行盤點，周一是百貨，周四是雜貨、生鮮和客服盤點。大潤發為店鋪配置了價格不菲的RF(移動商品掃描儀)槍，每把價值約萬元，每次盤點，大潤發均有兩個小組進入輪流盤點，而盤點員并不知曉自己RF槍上最終商品的掃描數據，兩組盤點數據結果僅有店長知曉。這就避免了盤點員的人為作弊。在打造供應鏈條上，黃明端很在意零供之間的伙伴關系。在上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才看來，要做到此點至少具備三個條件：第一，零售商主觀上愿意把供應商當作合作伙伴來對待，考慮到供應商的利益，按照雙贏的原則來處理問題。第二，零售商客觀上能夠為供應商創造價值，供應商在零售商那里所獲得的投入產出比不低于別處。
9、第三，零售商持續改進自己的服務流程與服務的平臺，幫助供應商不斷地提升商品的性價比與競爭力。胡認為大潤發比家樂福強的地方在于第一點，大潤發不會對供應商竭澤而漁；而在第三點上大潤發比沃爾瑪強的地方在于，愿意持續投入資源，去改進供應商的商品洞察力與研發能力，分享利益。“后臺毛利不僅是進場費，還有返傭金等諸多形式，大潤發這方面與沃爾瑪、家樂福大同小異，這個行業沒有菜鳥，也沒有慈善家。所有利益完全取決于企業的競爭力。”楊孝全說。大潤發不壓榨供應商。大潤發會與供應商訂立共同成長計劃書式的購銷合同，并和其一同制造低價的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費者需求調研、產品的設計、原材料采購、質量管理、生產控制、物
10、流配送、分銷促銷等方面進行聯動。2007年前后，當時市場上最便宜的電動車售價1200多元，大潤發發現廠家降價已無空間，但調研數據分析發現，如果價格能夠降到1000元以內，銷售量一定會暴增。于是，大潤發挑選了最具實力亦最愿意合作的廠商，派駐一名高級采購員進駐該廠商，從產品設計、原材料選購、物流配送及周轉、生產控制、銷售環節把控等逐一環節進行考察。雙方聯動的結果是，降價是可能的，而且大潤發銷售毛利率并不會降低。半年后，“999元電動車”拋向市場，引發巨大沖擊。其銷量從每月不到1000輛增加到了1萬多輛，三個月內銷售額高達3000多萬元。消費者一定會對大潤發的廉價大米促銷印象深刻。大潤發一次進貨金額
11、就高達數千萬元，其采購員經常刻意在全國尋找那些質優價廉但生產商資金周轉不暢的廠商，說服其平價出貨，這樣，大潤發可以拿到最低價格，生產商也能盤活資金，一舉兩得。大潤發不拖欠供應商。有別業界兩三個月的賬期，大潤發盡量以最快速度結算貨款。只要手續合規，供應商當天即可提現。而且大潤發還會在節假日銷售高潮前，提前支付貨款確保供應商足額供應。供應商商品在進入大潤發采購系統以后，無需花費人力物力到各門店去協調能否上貨架、陳列位置、陳列量等，商品自動進入門店貨架并接受銷售評估，這種從商品到貨架間的直線型操作模式是提高效率、降低貨架空間機會成本損失的最有利的方式。同時，大潤發也不為難供應商。供應商不用考慮賄賂成本。“大潤發是一個可怕的競爭者。它幾乎沒有任何短板，每塊板都夯的很扎實。”一位前家樂福高管稱。三四年前，大潤發和沃爾瑪、家樂福在類似區域的門店銷售額還旗鼓相當，但現在，沃爾瑪和家樂福單店大約只能達到大潤發的60-80%的銷售業績。如果大潤發在開店三年以上的沃爾瑪或家樂福門店2公里內開設新店，現在大約可以搶走其一半的客流；而家樂福或沃爾瑪在大潤發的老店周圍2公里范圍內開店，則只能帶走約1/4至1/3的客流量，彼此的競爭力差距由此可見一斑。
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