1、麥德龍零售分析麥德龍零售分析 麥德龍Logo 標志在風格上和老大老二的簡單比較：簡單，明了 麥德龍公司創立簡介 創始人創始人：奧托 拜斯海姆（Otto beishe） 創立時間創立時間：1964 年 創立地點創立地點：德國 總部總部：杜塞爾多夫 零售形態零售形態：在全球32個國家中經營現購自運制（Cash and Carry，CC）商場、大型百貨商場、超大型超市折扣連鎖 店、專賣店等 零售地位零售地位：德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超 市集團，在麥德龍和萬客隆（僅限歐洲）品牌旗下擁有多家 麥德龍現購自運商場，是德國股票指數DAX的成分公司，世 界500強之一，分店遍布32個國家 。 麥
2、德龍國際經營范圍 現付自運制現付自運制 企業套餐服務企業套餐服務 特色化商品營銷特色化商品營銷 DM促銷促銷 有限目標顧客有限目標顧客 MARKETING 麥 德 龍 營 銷 策 略 簡 單 圖 示 公司使命宣言 麥德龍是為專業客戶和商業客戶服務的現購自運制商場。麥 德龍以盡可能低的價格，為專業客戶提供高質量的商品和商 業方案。 麥德龍經營特點（一） 營業場所選址上 麥德龍超市通常設在大城市城鄉結合部的高速公路或主 干道附近。這樣既避免了市中心及市區的交通擁擠，又因土 地價格相對便宜，它商圈的輻射半徑通常為50公里。 麥德龍經營特點（二） 超市建筑設計 麥德龍倉儲式超市從外觀看麥德龍倉儲式超市
3、從外觀看 就象一個現代化的大倉庫，其營就象一個現代化的大倉庫，其營 業面積一般為業面積一般為15，00020， 000平方米。外部設有與營業面平方米。外部設有與營業面 積幾乎相等的停車場，內部結構積幾乎相等的停車場，內部結構 比較簡單，通常采用高比較簡單，通常采用高4.5米的米的 工業用大型貨架。貨架下半部分工業用大型貨架。貨架下半部分 用于商品的陳列展示，與普通超用于商品的陳列展示，與普通超 市無異：而其上半部分則用于相市無異：而其上半部分則用于相 應商品的存放，起到了倉庫的作應商品的存放，起到了倉庫的作 用，從而使銷售和倉儲合為一體。用，從而使銷售和倉儲合為一體。 貨架間距較大，便于存取貨
4、物的貨架間距較大，便于存取貨物的 叉車通過，完成迅速補貨的工作。叉車通過，完成迅速補貨的工作。 麥德龍經營特點（三） 商品定位 商品內容豐富，品種齊全， 通常在20，000種以上，可滿足 客戶“一站式購物”的需求。 如麥德龍商品種類中食品占 40%，非食品占60%。食品類 商品以時令果蔬、鮮肉、鮮魚、 奶制品、冷凍品、罐頭、糧食 制品、飲料、甜點為主，品種 相對穩定。非食品領域的商品 則按季節和顧客需要定期調整， 涉及范圍較廣不僅包括日常生 活用品、辦公用品，還包括小 型機械工具類產品。倉儲式超 市擺設的絕大多數商品都是捆 綁式或整箱銷售，除家電類、 機械類產品外很少有單件擺設 展示的商品。
5、麥德龍銷售管理 內部管理內部管理 客戶管理客戶管理 商品管理商品管理 供貨商管理供貨商管理 銷售計劃管理銷售計劃管理 財務管理財務管理 （一）客戶管理 麥德龍根據客戶規模和購買量將客戶分“ABC” 三類，其專門成立的“客戶顧問組”，對客戶 的消費結構進行分析，向客戶（特別是中小企 業）提供特色咨詢服務。同時，與主要的客戶 進行溝通，向他們提出采購建議，幫助客戶降 低采購成本。通過提供全方位服務，麥德龍不 僅擁有了大批的穩定客戶，還及時掌握了市場 需求動態，從而提高了商品管理的主動性和靈 活 （二） 商品管理 麥德龍的商品采購管理實行中央采購制，即連鎖總 部統一采購，各地連鎖店無獨立的采購決策權
6、。總 部統一采購后根據各連鎖店的銷售情況分別確定配 送計劃，進行統一配送。統一大批量采購既加強了 總部對采購的控制，又降低了進貨成本。麥德龍通 過商品信息系統掌握商品進銷存的全部資料，從商 品的選擇，訂貨，再訂貨，收貨到銷售，收銀，每 一個環節都通過電腦完成。信息系統根據歷史資料， 自動地預測銷售，制定采購計劃，產生訂單，將存 貨控制在最合理的范圍。 （三）供貨商管理 麥德龍有一份專門為供應商制作的麥德龍供貨商 手冊，內容包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、 價格變動、賬單管理、付款等過程的每一個環節以 及雙方當事人應予遵循的交易規則和操作程序。雙 方確認后,麥德龍和供貨商之間形成長期合作關系,
7、不再就單筆交易簽訂采購合同。通過這種規范化采 購的運作，麥德龍把供應商納入自己的管理體系， 將供應商的運輸系統組合成為自己的商品配送系統， 從而大大降低了企業的投資，實現了低成本運營。 （四）銷售計劃管理 為了實現采銷合一，麥德龍的銷售計劃是由 采購部門來負責實施的。這與一般的零售企 業不同，麥德龍的銷售計劃是按促銷活動制 定活動的節目，所以也被稱作節目單銷售計 劃。這種計劃的制定要有相當的超前性，以 便有充裕的時間進行統籌安排。計劃成功的 關鍵是銷售計劃與采購計劃的一致和購銷計 劃與供貨商商品促銷計劃的有機結合。 （五）財務管理 麥德龍利用由全球最大的企業管理軟件供應商德國 SAP公司提供的
8、R/3系統對財務采取集中統一管理。 在國內，各地連鎖店每天發生的每一筆銷售數據， 均通過網絡傳送至上海總部，由上海總部統一進行 會計核算。采購貨款的支付也由上海總部統一控制， 而各地連鎖店的財務人員只負責每天的收銀匯總及 在上海總部核定的備用金使用范圍內，報銷日常的 費用開支。這種管理模式使得企業財務管理高度透 明化，財務成本維持在一個比較低的水平上。 麥德龍的供應鏈管理麥德龍的供應鏈管理 電腦結合人腦下單電腦結合人腦下單 建立標準化操作建立標準化操作 限定目標群的供應鏈管理限定目標群的供應鏈管理 限定客戶降低成本限定客戶降低成本 麥德龍在中國（一） 麥德龍于1995年來到中國， 與上海錦江集
9、團合作，建立 了錦江麥德龍現購自運有限 公司。錦江麥德龍現購自運 有限公司是第一家獲得中國 政府批準在中國多個主要城 市建立連鎖商場的合資企業。 1996年，麥德龍在上海普陀 區開設了第一家商場，從一 開始就取得了驚人的成功， 給中國帶來了全新的概念， 填補了中國在倉儲業態上的 空白。 麥德龍在中國（二） 麥德龍目前中國經營范圍 截 至 2011 年 01 月 ， 麥 德 龍 在 中 國 的 35 個 城 市 共 有 44 家 分 店 ， 分 別 位 于 成 都 、 重 慶 、 昆 明 、 武 漢 硚 口 、 武 漢 洪 山 、 長 沙 、 廣 州 、 東 莞 、 深 圳 羅 湖 、 深 圳
10、南 山 、 南 昌 、 廈 門 、 泉 州 、 福 州 、 杭 州 、 嘉 興 、 寧 波 、 上 海 閔 行 、 上 海 普 陀 、 上 海 浦 東 、 青 島 、 南 京 、 無 錫 錫 山 、 南 通 、 蘇 州 、 合 肥 、 江 陰 、 常 州 、 無 錫 惠 山 、 沈 陽 、 大 連 、 哈 爾 濱 、 天 津 、 北 京 萬 泉 河 、 北 京 十 里 河 、 鄭 州 、 西 安 、 煙 臺 。 麥德龍在中國（三） 麥德龍的中國本土化 如此大規模的人員調整使麥德龍當初“經營本地化”的策略功虧一如此大規模的人員調整使麥德龍當初“經營本地化”的策略功虧一 簣。自從簣。自從1996年
11、麥德龍的第一家商場在中國營運后，為了加快在中國的年麥德龍的第一家商場在中國營運后，為了加快在中國的 發展步伐，麥德龍曾先后數次推動人才本地化的經營策略。如，麥德龍發展步伐，麥德龍曾先后數次推動人才本地化的經營策略。如，麥德龍 和哈尼爾基金會將成立麥德龍中國獎學金計劃，為那些已經學習過德語，和哈尼爾基金會將成立麥德龍中國獎學金計劃，為那些已經學習過德語， 并且對批發業有興趣的年輕的中國學生，提供去德國的學習機會，完成并且對批發業有興趣的年輕的中國學生，提供去德國的學習機會，完成 學業后，這些學生可以選擇在麥德龍現購自運中國公司擔任管理工作。學業后，這些學生可以選擇在麥德龍現購自運中國公司擔任管理
12、工作。 這種贊助是旨在為麥德龍在中國未來的發展培養潛在的人才，由此可見這種贊助是旨在為麥德龍在中國未來的發展培養潛在的人才，由此可見 麥德龍并非不重視本地人才。一夜之間將自己辛苦十年所培養的中層管麥德龍并非不重視本地人才。一夜之間將自己辛苦十年所培養的中層管 理人才全部優化在一定程度上是因為資金吃緊而縮減開支。麥德龍在中理人才全部優化在一定程度上是因為資金吃緊而縮減開支。麥德龍在中 國出于競爭戰略的考慮只采用了現購自運這一種業態，雖然其差異性在國出于競爭戰略的考慮只采用了現購自運這一種業態，雖然其差異性在 一段時間內保證了紛爭市場的地位，但因其它競爭對手在業態上都有不一段時間內保證了紛爭市場的
13、地位，但因其它競爭對手在業態上都有不 同程度的進展，相對面臨的市場份額競爭更加激列，因此麥德龍在此種同程度的進展，相對面臨的市場份額競爭更加激列，因此麥德龍在此種 業態成功的基礎上應考慮在中國尋找新的增長點。業態成功的基礎上應考慮在中國尋找新的增長點。 麥德龍在中國（四） O:消費者生活水平不斷提高消費者生活水平不斷提高 W:現購自運的“瓶頸”現購自運的“瓶頸” T:市場競爭壓力的加大市場競爭壓力的加大 S:發展穩重于健發展穩重于健 SWOT 麥德龍在中國（五） 麥德龍的困惑麥德龍的困惑 私家車和超前消費觀念都不能普及的現狀使得這種產生于發達國家 的業態在發展中國家的一線城市尚且不易生存，何況
14、乎二、三線、甚至 四線城市。麥德龍最初進入中國靠在一線城市推廣臨時會員卡的變通方 法成功的站穩了腳跟。然而此次進軍的縣級城市的企業、酒店、個體消 費者雖然購買力強，但他們對現購自運的認知和認可度如何？人均GDP的 迅速增長能帶來私家車的迅速普及，但無法帶來消費意識的快速改變。 麥德龍是不是也要像當初在一、二線城市打天下時那樣靠變通的臨時會 員卡吸引更多的個體消費者？麥德龍在歐洲的策略是以團購顧客為主， 以個體消費者為輔。而在中國則是以個體消費者為主，團體消費者為輔， 因為麥德龍在中國每年80%的銷售額來自個體消費者。在中國的消費者可 以不必持有正式會員卡，只要辦理臨時會員卡就可以永久性的購物。
15、這 種會員制在一些縣級城市尚屬新鮮事物，因此容易迎合一般市民的趨新 心理。而容易的辦理的臨時會員卡又讓消費者能立刻體驗倉儲超市購物 的模式，在消費者體會到購物的優惠后可能會自發的辦理正式會員卡。 零售巨頭的中國比拼 麥德龍擴張后采購量的增大加強了與供應商的談判時的主導 地位。但是麥德龍的采購量相對于家樂福、沃爾瑪，并沒有 絕對的優勢，截止到2009年8月份，麥德龍在全國共有店面 38家，而沃爾瑪則為146家、家樂福為138家，他們的采購 能力都不低于麥德龍，這使麥德龍的進貨價格不占優勢。國 內連鎖企業的不斷發展壯大、采購能力日益增長，也削弱了 麥德龍的競爭能力。 此外一般的大型超市普遍都設有團
16、購接洽處，并且越來 越重視這部分顧客的銷售。超市團購接洽處的工作人員展開 主動尋找客戶的銷售，以更低折扣向團購單位銷售商品，并 提供會員店所不具備的配送服務，這大大分流了會員店的團 購客戶。 麥德龍給予中國零售行業的啟示 首先，盡快建立有中國特色的連鎖經營企業的企業 文化，讓我們自己的員工有歸屬感。 其次，建立完善的員工培訓機制，這一點極為重要， 必須有自己的培訓中心來培訓自己的員工。 再次，以整體的CI（形象設計）面對媒體和公眾， 在兩到三年內以成熟的連鎖企業形象確立在消費者 心中的地位。最后，向國際市場邁進，用五到十年 打造一批具有國際競爭力的連鎖經營企業集團。不 僅要建立具有中國特色的超大規模企業，而且要走 出國門參與國際競爭，一步一步使自己不斷壯大， 結合自身特點加以改進，永遠利于不敗之地。
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