1、項(xiàng)目成本管理的全過程 結(jié)算 竣工 施工 變更 簽證 支付 （動(dòng)態(tài)成本） （合同管理） 發(fā)包 招標(biāo)籌劃 擴(kuò)初/施工圖 方案 目標(biāo)成本分解 目標(biāo)成本調(diào)整 目標(biāo)成本 成本測算 定位 可研/立項(xiàng) 成本測算 目標(biāo)成本管理是主線，合約規(guī)劃是核心 責(zé)任成本管理是保障 價(jià)值工程分析貫穿始終 概預(yù)算/審算：是基本功貫穿始終 成本 方案：是“創(chuàng)控轉(zhuǎn)換點(diǎn)” 發(fā)包：是“虛實(shí)轉(zhuǎn)換點(diǎn)”，承上啟下 與時(shí)俱進(jìn)的成本體系與關(guān)聯(lián)協(xié)同與時(shí)俱進(jìn)的成本體系與關(guān)聯(lián)協(xié)同 “三駕馬車”“三駕馬車”-以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系 地產(chǎn)企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上已是供應(yīng)鏈競爭 隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定關(guān)系 純粹的買賣關(guān)系 相對長期的合同，

2、供 貨穩(wěn)定 除買賣關(guān)系外，其他 的領(lǐng)域合作少 長期合作，相互信任 開放式合作，信息透 明化 深度合作其他合作， 培訓(xùn)、開發(fā) 非常緊密的合作關(guān)系 （技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、 戰(zhàn)略協(xié)同等） “命運(yùn)共同體”（超 長期，甚至是無限期的 合作） 采購發(fā)展階段 手工作坊 粗放式 規(guī)范化 精細(xì)化 精益化 一般的買 賣關(guān)系 穩(wěn)定的供 求關(guān)系 合作伙伴 關(guān)系 戰(zhàn)略聯(lián)盟 機(jī)會 主義 共享 主義 采購前置、有序 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)采購創(chuàng)新 合作共贏供應(yīng)鏈 分散采購 集中采購 戰(zhàn)略采購 開發(fā)商與供應(yīng)商由買賣轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持 股權(quán)合作與股權(quán)合作與 項(xiàng)目跟投項(xiàng)目跟投 計(jì)劃前置、計(jì)劃前置、 信息對稱信息對稱 標(biāo)準(zhǔn)化、定標(biāo)準(zhǔn)化、定 制化產(chǎn)品

3、制化產(chǎn)品 共同對前瞻共同對前瞻 性產(chǎn)品預(yù)研性產(chǎn)品預(yù)研 采購工作由被動(dòng)轉(zhuǎn)向前置、有序 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級遞減利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級遞減 項(xiàng)目 拓展 定位 策劃 設(shè)計(jì) 管理 采購 管理 工程 管理 銷售 管理 售后 服務(wù) 物業(yè) 管理 采購職責(zé)采購職責(zé)，已從后端的采購執(zhí)行逐步轉(zhuǎn)向前端的供方資源拓展已從后端的采購執(zhí)行逐步轉(zhuǎn)向前端的供方資源拓展、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定、 整體采購規(guī)劃整體采購規(guī)劃，從而影響價(jià)值鏈前端從而影響價(jià)值鏈前端，呈現(xiàn)全局經(jīng)營思維呈現(xiàn)全局經(jīng)營思維。 被動(dòng)執(zhí)行項(xiàng)目日常采購被動(dòng)執(zhí)行項(xiàng)目日常采購 推行項(xiàng)目整體采購計(jì)劃推行項(xiàng)目整體采購計(jì)劃 參與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化制定參與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

4、化制定 供方資源提前儲備供方資源提前儲備 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)采購創(chuàng)新移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)采購創(chuàng)新 合作共贏供應(yīng)鏈合作共贏供應(yīng)鏈 采購前置、有序采購前置、有序 成本招采管控決策、管控、操作體制 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè) 提高體系績效 保證信息準(zhǔn)確 保證管控到位 提高管理效率 強(qiáng)化管理責(zé)任 減少系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn) 提高資源整合能力 集中管 控 分級授 權(quán) 獨(dú)立考 核 垂直管 理 招標(biāo)采購“策劃先行”與多部門協(xié)同 采 購 策 劃 六 大 內(nèi) 容 “總包“總包+專業(yè)分包”專業(yè)分包” 模式下的合約規(guī)劃模式下的合約規(guī)劃 1工程標(biāo)段劃分工程標(biāo)段劃分 2工程與材料供應(yīng)合約劃分工程與材料供應(yīng)合約劃分 甲供 甲定乙購 乙購 3采購方式采購方式 戰(zhàn)略采

5、購 集中采購 招標(biāo) 直接議標(biāo) 6合同間范圍與界面劃分合同間范圍與界面劃分 5進(jìn)度款支付方式進(jìn)度款支付方式 按實(shí)際完成工程量付款 里程碑定額付款 按合同額一定比例分期付款 4合同計(jì)價(jià)模式及定標(biāo)依據(jù)合同計(jì)價(jià)模式及定標(biāo)依據(jù) 工程量清單，合理低價(jià)中標(biāo) 定額取費(fèi)，合理低價(jià)中標(biāo) 100 招采合約策劃管理 1、編制的時(shí)間 項(xiàng)目開工前一個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目合約策劃報(bào)告的編制工作 2、策劃的內(nèi)容 項(xiàng)目概述 合約策劃綜述 招標(biāo)分判計(jì)劃 建安成本目標(biāo)計(jì)劃 人員配置計(jì)劃 總結(jié) 相關(guān)附件 項(xiàng)目概述： 項(xiàng)目的位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業(yè)類型、項(xiàng)目定位 ，項(xiàng)目預(yù)計(jì)開工時(shí)間、開盤時(shí)間、竣工時(shí)間、項(xiàng)目總發(fā)展周期、項(xiàng)目 的

6、總建安成本等。 合約策劃綜述： 策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構(gòu)、標(biāo)段劃分、時(shí)間節(jié)點(diǎn) 控制思路、工程量清單編制原則、工程價(jià)款支付、前置工程合約分判 、與其它部門的銜接、不利因素分析及應(yīng)對措施。 招標(biāo)分判計(jì)劃： 包括招標(biāo)分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監(jiān)理單位的 招標(biāo)、工料測量師行（或造價(jià)咨詢公司）的招標(biāo)。 招采合約策劃管理 招采合約策劃管理 材料及設(shè)備采購計(jì)劃： 包括材料設(shè)備的供應(yīng)方式和采購計(jì)劃。 建安成本管理： 根據(jù)成本預(yù)測確立成本控制目標(biāo)，分析建安成本控制重點(diǎn)，從合約 管理角度制定相應(yīng)建安成本控制措施，合理、有效地降低項(xiàng)目發(fā)展 成本，以實(shí)現(xiàn)合約統(tǒng)籌的根本目的。 人員配置：

7、 土建、水電、物資等專業(yè)合約人員以及地盤QS的合理配置計(jì)劃 總結(jié)： 概括本策劃報(bào)告的中心指導(dǎo)思想和主要思路。 附件： 項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)度計(jì)劃圖和施工平面標(biāo)段劃分圖。 發(fā)包方 (56個(gè)工程合同) 總承包工程（1項(xiàng)） 指定分包工程（8項(xiàng)） 裝 修 總 包 監(jiān) 理 勘 察 工 程 綠 化 工 程 鋁 合 金 門 窗 （ 戰(zhàn) 略 ） 安 防 系 統(tǒng) 工 程 電 梯 供 貨 安 裝 （ 戰(zhàn) 略 ） 純 凈 水 工 程 （ 戰(zhàn) 略 ） 外 墻 保 溫 工 程 （ 戰(zhàn) 略 ） 單體工程(6項(xiàng)) 室外工程(2項(xiàng)) 水 泵 房 設(shè) 備 施 工 （ 戰(zhàn) 略 ） 單體工程的材料設(shè)備（20項(xiàng)） 陽 臺 欄 桿 、 空 調(diào)

8、擋 板 外 墻 涂 料 （ 戰(zhàn) 略 ） 外 墻 面 磚 進(jìn) 戶 門 （ 戰(zhàn) 略 ） 樓 梯 欄 桿 （ 戰(zhàn) 略 ） 屋 面 保 溫 （ 戰(zhàn) 略 ） 屋 面 瓦 （ 戰(zhàn) 略 ） 佛 甲 草 （ 戰(zhàn) 略 ） 開 關(guān) 面 板 （ 戰(zhàn) 略 ） 多 媒 體 箱 （ 戰(zhàn) 略 ） 住 戶 配 電 箱 （ 戰(zhàn) 略 ） 煤 氣 報(bào) 警 器 消 防 器 材 （ 戰(zhàn) 略 ） PVC （ UPVC ） （ 戰(zhàn) 略 ） 裝修房的材料設(shè)備（12項(xiàng)） 地 板 （ 戰(zhàn) 略 ） 櫥 柜 （ 戰(zhàn) 略 ） 戶 內(nèi) 門 （ 戰(zhàn) 略 ） 地 采 暖 收 納 系 統(tǒng) （ 戰(zhàn) 略 ） 室外工程的材料設(shè)備（11項(xiàng)） 垃 圾 處 理 機(jī) 交

9、通 設(shè) 施 （ 戰(zhàn) 略 ） 室 外 玩 具 室 外 桌 椅 景 觀 燈 具 （ 戰(zhàn) 略 ） 景 觀 石 材 （ 戰(zhàn) 略 ） 標(biāo) 識 系 統(tǒng) 垃 圾 桶 （ 戰(zhàn) 略 ） 不 銹 鋼 水 箱 防 腐 木 （ 戰(zhàn) 略 ） 樓 梯 地 磚 非 標(biāo) 箱 庭 院 欄 桿 （ 戰(zhàn) 略 ） 信 報(bào) 箱 （ 戰(zhàn) 略 ） 門 牌 一 站 式 采 購 （ 戰(zhàn) 略 ） 電 表 箱 政 府 配 套 四 大 工 程 小 額 工 程 委 托 可 視 對 講 廚 房 三 件 套 空 調(diào) 內(nèi) 墻 涂 料 （ 戰(zhàn) 略 ） 櫥 衛(wèi) 五 金 （ 戰(zhàn) 略 ） 潔 具 （ 戰(zhàn) 略 ） 燃 氣 熱 水 器 甲供材料設(shè)備(43項(xiàng)) 優(yōu)點(diǎn)：在

10、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和規(guī)模化開發(fā)的前提下，充分利用規(guī)模效益，降低采購成本； 缺點(diǎn)：采購部件劃分過細(xì)，加大現(xiàn)場資源整合難度，易引致質(zhì)量與進(jìn)度隱患，管理成本較高； 56項(xiàng)x8個(gè)審批表x8個(gè)審批人=3584個(gè)審批點(diǎn) 獨(dú)立委托(4項(xiàng)) 主體工程 標(biāo)桿企業(yè)的合約框架優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié) 各項(xiàng)目相對一致的合約規(guī)劃，可以降低采購和管理的難度，并有利于提高采購的各項(xiàng)目相對一致的合約規(guī)劃，可以降低采購和管理的難度，并有利于提高采購的 效率和提升產(chǎn)品品質(zhì)效率和提升產(chǎn)品品質(zhì) 價(jià)格信息庫 供方信息庫 成本管理 招標(biāo)計(jì)劃 合格供方 定標(biāo)價(jià)格 定標(biāo)結(jié)果 中標(biāo)信息 合約規(guī)劃 入圍信息 合同管理 招標(biāo)計(jì)劃 集中采購 直接委托 邀請投標(biāo) 定標(biāo)審批

11、 發(fā)標(biāo) 回標(biāo) 開標(biāo) 評標(biāo) 招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制 招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制 招標(biāo)計(jì)劃 招標(biāo)文件示范文本 招標(biāo)采購 集中采購 直接委托 成立招標(biāo)小組 擬定招標(biāo)文件 投標(biāo)承諾 確定入圍單位 發(fā)標(biāo) 答疑 回標(biāo) 開標(biāo) 清標(biāo) 評標(biāo) 定標(biāo)審批 集采協(xié)議入庫 集采發(fā)起 集采設(shè)備選型 集采材料核價(jià) 直接委托申請 直接委托審批 合同信息 招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制 加密 投標(biāo) 招標(biāo) 招標(biāo)小組 招標(biāo)文件 入圍單位 發(fā)標(biāo) 開標(biāo) 評標(biāo) 定標(biāo) 投標(biāo)承諾 開標(biāo)公告 承諾函發(fā)送 清標(biāo) 答疑 投標(biāo)質(zhì)疑 回標(biāo) 清標(biāo)回復(fù) 中標(biāo)通知 招 標(biāo) 采 購 補(bǔ) 充 完 善 的 過

12、 程 補(bǔ) 充 完 善 的 過 程 招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制招標(biāo)采購規(guī)范化流程控制 集團(tuán)內(nèi)部 集采單位 設(shè)計(jì)部 成本部 成本總部 設(shè)計(jì)文檔 擬定采購計(jì)劃 發(fā)起參數(shù)選型 設(shè)計(jì)部審批 集中采購核價(jià) 核價(jià)審批 參數(shù)選型 集 中 采 購 流 程 推動(dòng)設(shè)計(jì)發(fā)起選型 設(shè) 計(jì) 復(fù) 核 直接委托 （1）直委范圍 單項(xiàng)合同估算金額30萬元（營銷10萬元） 政府壟斷的工程施工、咨詢服務(wù)、設(shè)計(jì) 壟斷經(jīng)營的材料設(shè)備采購 特急業(yè)務(wù)（不立即開展對公司造成重大損失的應(yīng)急事項(xiàng)） （2）審批權(quán)限 符合制度 工程類：30萬元 項(xiàng)目公司總經(jīng)理； 30萬元成本控制部總經(jīng)理 不符合制度 工程類：30萬，100萬元成本控制部總經(jīng)理； 100

13、萬，500萬元分管成本副總裁；500萬總裁 （3）報(bào)備 每月 5 日前股份公司各部門、各系統(tǒng)、項(xiàng)目公司將上月發(fā)生的直接委 托（無論合同是否簽訂）匯總后報(bào)股份公司成本控制部、審計(jì)部及相關(guān) 業(yè)務(wù)分管部門備案。直接委托申報(bào)模板 標(biāo)題 關(guān)于*項(xiàng)目*事項(xiàng)直接委托的審批關(guān)于*項(xiàng)目*事項(xiàng)直接委托的審批 流程編號 申請人 申請人部門 申請日期 2011-*-* *項(xiàng)目公司擬對項(xiàng)目公司擬對*事項(xiàng)進(jìn)行直接委托，分述如下：事項(xiàng)進(jìn)行直接委托，分述如下： 1.直接委托類型：直接委托類型：符合（不符合）制度的直接委托； 2.直接委托事項(xiàng)：直接委托事項(xiàng)： 3.擬委托單位：擬委托單位： 4.直接委托原因：直接委托原因：闡述為

14、什么要直接委托 5.委托價(jià)格及計(jì)價(jià)方式：委托價(jià)格及計(jì)價(jià)方式：合同金額；說明說明為總價(jià)包干合同（列造價(jià)指標(biāo)）或固 定綜合單價(jià)合同（列主要項(xiàng)目單價(jià)）。 6.結(jié)算方式：結(jié)算方式： 7.與目標(biāo)成本對比：與目標(biāo)成本對比：說明是否在目標(biāo)成本內(nèi) 8.與其他項(xiàng)目同類事項(xiàng)價(jià)格對比：與其他項(xiàng)目同類事項(xiàng)價(jià)格對比： 9.直接委托合作條件：直接委托合作條件：主要是付款條件、工期、質(zhì)量、提交成果等 請選擇審批順 序 / 請選擇審批人 按照2010版成本管理制度第九章第四節(jié)要求選擇審批人（審批人要經(jīng)按照2010版成本管理制度第九章第四節(jié)要求選擇審批人（審批人要經(jīng) 過項(xiàng)目的造價(jià)專業(yè)工程師）過項(xiàng)目的造價(jià)專業(yè)工程師） 委托單位的

15、相關(guān)資質(zhì)等資料（廣告委托事項(xiàng)附獨(dú)家委托代理證明）委托單位的相關(guān)資質(zhì)等資料（廣告委托事項(xiàng)附獨(dú)家委托代理證明） 直委單位報(bào)價(jià)明細(xì)直委單位報(bào)價(jià)明細(xì) 價(jià)格確定的明細(xì)及談判會簽表（如選用其余項(xiàng)目公司價(jià)格則注明）價(jià)格確定的明細(xì)及談判會簽表（如選用其余項(xiàng)目公司價(jià)格則注明） 詢價(jià)單位報(bào)價(jià)掃描件詢價(jià)單位報(bào)價(jià)掃描件 政府收費(fèi)文件（政府規(guī)定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)）政府收費(fèi)文件（政府規(guī)定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)） 直委單位合同直委單位合同 （項(xiàng)目公司增加相關(guān)附件）（項(xiàng)目公司增加相關(guān)附件） 新增附件 相關(guān)文檔 相關(guān)流程 如有則附相關(guān)流程如有則附相關(guān)流程 多相關(guān)流程 相關(guān)說明 附件 通用業(yè)務(wù)流程審批（簡）通用業(yè)務(wù)流程審批（簡） 招標(biāo)采購規(guī)范化

16、授分權(quán)控制招標(biāo)采購規(guī)范化授分權(quán)控制 預(yù)防性措施：四定分離 招標(biāo)管理中的四定分離原則：定樣、定價(jià)、定商、定貨 110 采購組織部門 成本線 工程線 產(chǎn)品線 1、制定招標(biāo)計(jì)劃 主持編制招標(biāo)計(jì)劃 合同簽訂匹配 提出進(jìn)場時(shí)間、工期及 技術(shù)要求 定樣時(shí)間匹配 2、編制招標(biāo)文件 組織形成招標(biāo)文件 編制經(jīng)濟(jì)條款、招標(biāo)底 價(jià)和上限 工程范圍、技術(shù)要求、 施工組織要求 技術(shù)參數(shù) 3、資源預(yù)審 組織選擇投標(biāo)單位 參與選擇投標(biāo)單位 參與選擇投標(biāo)單位 參與選擇投標(biāo)單位 4、發(fā)標(biāo)、答疑 主持發(fā)標(biāo)、答疑會議 負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)條款答疑 負(fù)責(zé)提出技術(shù)、工期及 配合要求 協(xié)助 5、開標(biāo) 主持接標(biāo)、開標(biāo) 參與開標(biāo) 協(xié)助 協(xié)助 6、評標(biāo)

17、評審技術(shù)標(biāo)、主持技術(shù) 部分談判、主持評標(biāo)會 議 評審經(jīng)濟(jì)標(biāo)、主持經(jīng)濟(jì) 部分談判、參與評標(biāo)會 議 負(fù)責(zé)評審技術(shù)標(biāo)中產(chǎn)品 外觀效果部分 負(fù)責(zé)評審技術(shù)標(biāo)中產(chǎn)品 外觀效果部分 7、定標(biāo)/合同授予 招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組組長主持，集體表決定標(biāo)，并發(fā)出中標(biāo)通知 成本管理部門負(fù)責(zé)合同簽訂 8、材料設(shè)備進(jìn)貨驗(yàn) 收 配合 組織 參與 9、履約評價(jià) 一般由招標(biāo)組織、項(xiàng)目 部占主要權(quán)重 為什么要“四定分離”？如何使“四定分離”有效并保證效率？ 定樣+定商？ 定商+定價(jià)？ 定樣+定價(jià)？ 定商+定貨？ 目的性技術(shù)標(biāo) 價(jià)格風(fēng)險(xiǎn) 專業(yè)跨度大 履約監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn) 沒有絕對的風(fēng)險(xiǎn)， 也沒有絕對的控制 以計(jì)劃促進(jìn)多部門高效協(xié)同 確定清單編制 完

18、成時(shí)間以及 金額 提供圖紙、樣 板、技術(shù)要求 的時(shí)間 確定“采購周 期、計(jì)劃開始 時(shí)間” 確定施工順序 與進(jìn)場時(shí)間 工程 采購 成本 設(shè)計(jì) 在區(qū)域公司工程總監(jiān)或項(xiàng)目總監(jiān)的統(tǒng)籌下，共同制定合同的招標(biāo)計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 （關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃） 目標(biāo)成本目標(biāo)成本 （合約規(guī)劃）（合約規(guī)劃） 設(shè)計(jì)出圖計(jì)劃設(shè)計(jì)出圖計(jì)劃 項(xiàng)目整體采購計(jì)劃項(xiàng)目整體采購計(jì)劃 （方案版）（方案版） 項(xiàng)目整體采購計(jì)劃項(xiàng)目整體采購計(jì)劃 （執(zhí)行版）（執(zhí)行版） 單項(xiàng)采購執(zhí)行計(jì)劃單項(xiàng)采購執(zhí)行計(jì)劃 方案批復(fù)后10天 項(xiàng)目總牽頭，采購經(jīng)理編制 關(guān)鍵要素：進(jìn)場時(shí)間、目標(biāo)成本 月度刷新 采購經(jīng)理牽頭，各部門參與 關(guān)鍵要素：進(jìn)

19、場時(shí)間、目標(biāo)成本 單項(xiàng)招標(biāo)啟動(dòng)會議 采購主辦人編制 關(guān)鍵要素：設(shè)計(jì)出圖時(shí)間 采購計(jì)劃促進(jìn)多部門高效協(xié)同 傳統(tǒng)傳統(tǒng) 模式模式 弊端弊端 供應(yīng)商引供應(yīng)商引 入途徑狹入途徑狹 隘隘 供應(yīng)商資供應(yīng)商資 料采集和料采集和 維護(hù)困難維護(hù)困難 與供應(yīng)商與供應(yīng)商 互動(dòng)溝通互動(dòng)溝通 成本高成本高 容易被圍容易被圍 標(biāo)，談判標(biāo)，談判 地位低地位低 缺乏性價(jià)缺乏性價(jià) 比優(yōu)秀的比優(yōu)秀的 單位投標(biāo)單位投標(biāo) 采購環(huán)節(jié)采購環(huán)節(jié) 不透明，不透明， 易產(chǎn)生道易產(chǎn)生道 德風(fēng)險(xiǎn)德風(fēng)險(xiǎn) 反思：傳統(tǒng)線下采購模式效率低，信息不對稱 傳統(tǒng)采購模式下供需之間存在巨大信息鴻溝 供應(yīng)商 商機(jī)來源 少，銷售成 本高 商機(jī)質(zhì)量不 高，真假難 辨 找

20、得到，進(jìn) 不去 投標(biāo)環(huán)節(jié)不 公平、投訴 無門 信息無法及 時(shí)到達(dá)開發(fā) 商 與開發(fā)商互 動(dòng)手段少、 成本高 信 息 鴻 溝 開發(fā)商 供應(yīng)商資源 不匹配公司 戰(zhàn)略需要 供應(yīng)商引入 途徑有限、 采購效率低 供應(yīng)商資質(zhì) 信譽(yù)難以判 斷 采購環(huán)節(jié)不 透明，易滋 生腐敗 供應(yīng)商資料 需要定期刷 新，采集難 與供應(yīng)商互 動(dòng)手段少、 成本高 采購談判的關(guān)鍵要素 CI（Common Interest，共同利益） CO（Common Opinion，共識） BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案) ZOPA (Zone of Possible A

21、greement， 可能達(dá)成協(xié)議的空間） 談判風(fēng)格 目標(biāo)與期望 權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范 關(guān)系 對方利益 優(yōu)勢 對方KP及其排序 實(shí) 1、質(zhì)量 2、性能價(jià)格比 3、數(shù)量 虛 1、穩(wěn)定性 2、配合速度 3、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 我方KP及其排序 實(shí) 1、投入產(chǎn)出比 2、數(shù)量 3、服務(wù)內(nèi)容 虛 1、付款風(fēng)險(xiǎn) 2、交期/時(shí)間 3、示范效應(yīng) 真實(shí)利益和關(guān)鍵訴求點(diǎn)分析 你的方案 力爭共贏 :第三替代方案 集思廣益 我的方案 更好的解決方案 招標(biāo)采購供方管理 手工新增 招標(biāo)管理 供方信息庫 品牌庫 供方名錄 入圍供方 準(zhǔn)入 使用 評估 管理 成本管理 合同簽訂 履約評估 供方年審 招標(biāo)限制 潛在供方 項(xiàng)目名錄 部室名錄 狀態(tài)

22、變化 信息變更 招標(biāo)采購供方管理：貫徹供應(yīng)商選用育留全過程 手段：外網(wǎng)注網(wǎng)，內(nèi)網(wǎng)初審、復(fù)審、入庫 效果：增數(shù)量，保質(zhì)量 手段：入圍條件規(guī)范化，中標(biāo)公告 效果：公平、透明，防腐敗 手段：優(yōu)先中標(biāo)，履約評估后績效改進(jìn) 供應(yīng)商大會，網(wǎng)上投訴 效果：一路同行，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏 手段：年度定級，黑名單機(jī)制 效果：優(yōu)勝劣汰，戰(zhàn)略合作 建立公平、透明的管理平臺，聚集優(yōu)秀供應(yīng)商，保障質(zhì)量、 降低成本，支持快速發(fā)展 選 用 育 留 招標(biāo)采購供方管理集團(tuán)品牌庫分類 類 別 專 業(yè) 一 類 標(biāo) （ 20 小 類） 工程類 總承包、酒店內(nèi)裝類、外裝類（酒店、大商業(yè)、甲級A版寫字樓）、泛光照明 類（酒店、大商業(yè)、甲級

23、A版寫字樓）； 材 料 設(shè)備類 電梯、空調(diào)主機(jī)、空調(diào)末端、冷卻塔、制冷機(jī)組、 LED顯示屏、外墻涂料； 設(shè)計(jì)服 務(wù) 類 規(guī)劃設(shè)計(jì)類：持有型物業(yè)建筑外立面方案及初步設(shè)計(jì)（包含商業(yè)綜合體項(xiàng) 目裙房上部塔樓）、室內(nèi)步行街和主力店室內(nèi)裝修方案至施工圖設(shè)計(jì)、景觀 方案至施工圖設(shè)計(jì)、導(dǎo)向系統(tǒng)方案至施工圖設(shè)計(jì)、夜景照明方案至施工圖設(shè) 計(jì)、持有型物業(yè)弱電智能化方案至施工圖設(shè)計(jì)； 酒店設(shè)計(jì)類：酒店內(nèi)裝設(shè)計(jì)、酒店機(jī)電設(shè)計(jì)； 開工開業(yè)慶典類； 類類 別別 專專 業(yè)業(yè) 二二 類標(biāo)類標(biāo) （1616 小類）小類） 工程類工程類 內(nèi)裝類（室內(nèi)步行街、百貨、甲級A版寫字樓）、影院內(nèi)裝 類、景觀施工；KTV設(shè)計(jì)及施工類；音響工

24、程施工類； 材料設(shè)備類材料設(shè)備類 風(fēng)機(jī)（內(nèi)、外資）、水泵（內(nèi)、外資）、防水材料、銀幕、 放映機(jī)、數(shù)字電影服務(wù)器、音響設(shè)備類；住宅外窗； 設(shè)計(jì)服務(wù)設(shè)計(jì)服務(wù) 類類 影院內(nèi)裝設(shè)計(jì)類、百貨內(nèi)裝設(shè)計(jì)類；監(jiān)理； 招標(biāo)采購供方管理支撐平臺 供 方 管 控 體系 成本制度、管控細(xì)則、使用指引 供方手冊、供方訪談、重點(diǎn)客戶體系 供方信息平臺 招標(biāo)采購供方管理層級管理 層級層級 牽頭管理部門牽頭管理部門 集團(tuán)品牌庫 集團(tuán)成本部 各系統(tǒng)各項(xiàng)目品牌庫 各系統(tǒng)各項(xiàng)目成本部門 非建庫供方 各系統(tǒng)成本部門 成本部門是品牌庫層級管理牽頭和責(zé)任部門 招標(biāo)采購供方管理供應(yīng)商評估 無量化的評估標(biāo)準(zhǔn) 評估人責(zé)任不清 何時(shí)要評估不明確

25、 缺乏評估機(jī)制 各區(qū)域差異大 部分部門積極性差 沒有推送和提醒 落地執(zhí)行差 評估好壞對供應(yīng)商沒有太大影響 信息沒有有效共享 沒有約束力 供應(yīng)商評估面臨的難題 梳理評估 合同類別 區(qū)分評價(jià) 主體 劃分評估 周期頻率 設(shè)定階段 權(quán)重 階段階段 評估過程評估過程 評估結(jié)果評估結(jié)果 供應(yīng)商供應(yīng)商 定級定級 入庫階段 招標(biāo)階段 合作階段 年終總評 資質(zhì)評估 資格預(yù)審 過程評估 年度總評 總結(jié)評估 保修評估 潛在 合格 入圍 不入圍 A B C 戰(zhàn)略 優(yōu)秀 合格 不合格 供應(yīng)商資源庫供應(yīng)商資源庫 綜合等級 入圍 中標(biāo) 合作等級 合作并降級 構(gòu)建供應(yīng)商評估體系 構(gòu)建供應(yīng)商評估體系 梳理評估 合同類別 區(qū)分評

26、價(jià) 主體 劃分評估 周期頻率 設(shè)定階段 權(quán)重 評估頻率 評估主體 付款節(jié)點(diǎn) 適用合同類型 評估權(quán)重 按合同付款節(jié)點(diǎn) 合同 35%、70%、95%、 98% 總包、批量裝飾工程 過程75% 結(jié)算20% 保修5% 合同 70%、95%、98% 除總包、批量裝飾工程外的 工程類合同 合同 95%、98% 設(shè)備供貨類、材料類 結(jié)算90% 保修10% 定期發(fā)起 （年度、半年度） 供應(yīng)商 勘察設(shè)計(jì)類 （建筑施工圖設(shè)計(jì)年度，其 他設(shè)計(jì)半年度） 不定期發(fā)起 供應(yīng)商 營銷類、綜合服務(wù)類及其他、 戰(zhàn)采框架合同（設(shè)備、材料） 不評估 供應(yīng)商 200萬以內(nèi)工程類其他合同、 壟斷工程 供應(yīng)商 定級 供應(yīng)商資源庫 潛在

27、合格 入圍 不入圍 A B C 戰(zhàn)略 優(yōu)秀 合格 不合格 招標(biāo)采購供方管理履約評估程序與層級 工程和材料設(shè)備類及設(shè)計(jì)服務(wù)類供方評審程序示意如下： 第一層級 第二層級 部門間：對口業(yè)務(wù)打分， 部門內(nèi)：逐級打分 對1、2層級結(jié)果匯總、 反饋及重大影響要素復(fù) 核、評估 第三層級 按依據(jù)對口業(yè)務(wù)逐級打分 持續(xù)求共： 內(nèi)部各階段各專業(yè)求共。 外部各供方各要求求共。 持續(xù)擇優(yōu)： 編制過程多方案比選 實(shí)施過程監(jiān)控并糾偏 項(xiàng)目后期總結(jié)并改善 單次招標(biāo)募簡： 招標(biāo)文件編制募簡。 招標(biāo)文件審批募簡。 內(nèi)部管控趨同：總部各 部門管理目標(biāo)趨同 外部管控趨同： 項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)趨同 招標(biāo)文件組件趨同 招標(biāo)文件內(nèi)容趨同 趨同 募簡 求共 擇優(yōu) 標(biāo)準(zhǔn)化 目標(biāo) 推動(dòng)合同標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)：推動(dòng)合同標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)：趨同、募簡、求共、擇優(yōu)趨同、募簡、求共、擇優(yōu) 129 國家標(biāo)準(zhǔn) 地方標(biāo)準(zhǔn) FIDIC 其他企業(yè)優(yōu)秀范本 內(nèi)部優(yōu)秀文本 及實(shí)際情況 其他企業(yè)優(yōu)秀范 本 內(nèi)部優(yōu)秀文本 及實(shí)際情況 地方政府范本 合同文本：行業(yè)對標(biāo)，形成公司標(biāo)準(zhǔn)的合同體系 XX企業(yè)標(biāo) 準(zhǔn) 標(biāo)桿案例：標(biāo)桿案例： 1 1、萬科萬科體系體系 2 2、萬達(dá)萬達(dá)體系體系 3 3、EPCEPC總包交鑰匙工程總包交鑰匙工程