1、從新鴻基到帕爾迪從新鴻基到帕爾迪 商業(yè)模式解析 無疑，是按照成為未來商界主流開發(fā)商的道路在前進。如今的已經被行業(yè)喻為標桿企業(yè)，為什么會成為企業(yè)學習的標桿呢？原因也是在于經過23年的探索，形成了可引領企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理優(yōu)勢。 對于創(chuàng)造的業(yè)績，業(yè)界名人馮侖的一句評論極為精辟：“有些公司80%時間關注的是機會和突破，只有不到20%時間抓管理，而恰恰相反，80%80%精力投入管理性決策上，精力投入管理性決策上，20%20%是是投資性的決策投資性的決策”。一、適時而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一、適時而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展史上的四個階段發(fā)展史上的四個階段u2004年底，完成了第三個十年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：精細化和產業(yè)化
2、，1000億和100億u2005年底，完成了戰(zhàn)略策略的內部梳理和對美國帕爾迪公司的學習總結，形成了一整套策略實施的方法和工具，并調整了流程，為大規(guī)模高速擴張?zhí)峁┝似脚_：標準化、產品復制u2006年5月，開始調整組織架構，做實區(qū)域總部區(qū)域總部，專業(yè)管理職能下放，正在建立“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操作一線作一線”的組織架構：職能集權、專業(yè)放權近年來內部演變的主要行動近年來內部演變的主要行動u20042014戰(zhàn)略目標 1. 凈利潤從2003年的5.4億元增長到100億元，增長18倍； 2.銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，增長15倍； 3.占全國住宅市場的份額從目前的
3、1增長到3。 u2005-2008戰(zhàn)略目標 1.年均復合增長超過40; 2.凈利潤從2005年的13.5億增長到40億； 3.銷售額從2005年的140億元增長到400億元； 從的發(fā)展戰(zhàn)略說起從的發(fā)展戰(zhàn)略說起前二十年的業(yè)務鏈結構變化前二十年的業(yè)務鏈結構變化u利潤利潤第二階段：專業(yè)化第二階段：專業(yè)化作作“減法減法”u以房地產為方向或核心的多元化業(yè)務第三階段：精細化第三階段：精細化（作（作“乘法乘法”）u三大地帶城鄉(xiāng)結合部的系列化精品與城市精品住宅(18個城市)u時間安排時間安排第一階段：多元化第一階段：多元化（作（作“加法加法”）u工業(yè)、商貿、房地產、文化傳播和股權投資五大業(yè)務80年代200490年代0404年規(guī)劃的未來十年業(yè)務鏈結構變化年規(guī)劃的未來十年業(yè)務鏈結構變化u時間安排時間安排u利潤利潤第二層面（增長第二層面（增長業(yè)
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