1、萬科物業：理想守望者 深圳市萬科物業管理有限公司總經理喻斌訪談錄美國著名作家西奧多在他的未完之作美國的觀念中寫道；“美國是一個由觀念產生的國家，不是這地方，而是這觀念，締造了美國政府。”當記者與深圳市萬科物業管理有限公司總經理喻斌進行了長達3小時的訪談后，對萬科物業留下的印象是：觀念締造了這個物業管理行業中的知名品牌企業！“先有滿意的員工，后有滿意的顧客”、“持續超越顧客不斷增長的期望”、“在有萬科物業經營業務的任何地區，都成為對當地經濟和文化有貢獻的社會財富”正是這些看似簡單的企業觀念，折射出了企業領導者的高瞻遠矚與高深境界；萬科物業也正是憑借自己的真誠、平和、包容、規范與創新的觀念，贏得了

2、在物業管理行業中無法克隆、無可替代的地位。他們就這樣十年如一日地執著地做著行業中的“理想守望者”“先有滿意的員工后有滿意的顧客”記者：對于企業來說，人的因素往往對企業的發展起著決定性作用，萬科物業將人才視為資本，多年來在內部積累、培養了一大批人才，請問萬科物業是如何培養與塑造滿意員工的？在人力資源開發方面，萬科有何特別之處？喻斌：在萬科物業內部一直有這樣的觀點“先有滿意的員工，后有滿意的顧客。”這在我們管理層是非常明確的。每年我們都要做員工滿意度調查，多年來一直推行。我們認為員工的滿意度會影響員工的敬業度，而員工的敬業度又與客戶的滿意度之間呈正比關系。萬科物業每一管理者都很清楚地認識到了這一點

3、。我們信任每一位員工，相信只要公司為員工提供一個適宜的環境，員工都能獲得成功。我們致力于為員工提供良好的工作環境和訓練機會，按員工的工作業績提供就業保障，承認員工的成就，使員工獲得工作的滿意和成就感。同時我們也提倡簡單的人際關系。這里可以舉個簡單的例子，在萬科物業，任何一位職員都不能介紹自己的親朋好友進入這個企業。我們要絕對避免中國企業中普遍存在的裙帶關系。這一點萬科物業非常嚴格。除此，在人力資源安排上，我們也會盡量避免出現小團體。比如一個管理處的安全班，如果主管是湖南人，我們會盡量避免副主管也是湖南人。人力資源部的工作人員在做調配時，都非常細心。我們提倡的一些東西，不能光說，而是要有行動，領

4、導更要以身作則。可以這樣說，萬科物業是透明的，從上到下人際關系非常簡單，大家不必在這方面投入精力。簡單的人際關系，對萬科物業團隊精神的塑造起著舉足輕重的作用。而萬科物業的團隊精神是我們達成共同目標的保障。在人力資源開發方面，我們已經不滿足于做一些簡單的工作，除一些常現的培訓外，我們還會邀請國外一些知名人力資源規劃的公司，請他們過來對行業與相關行業做一些調研與比較，并對我們的員工做深度的訪談，再用一些定量的模型，得出一些科學的結論，來指導我們人力資源開發。現在，我們選拔一些員工時，已不僅僅看他的業務能力，同時還要用一些科學的手段來測試他的基本素質，比如認知能力、事業心、性格取向等。對該員工哪些方

5、面能力較強，哪些方面能力較弱，都可以測試出來。這樣使得我們在用人方面會更趨合理。記者：現在不少大的物業企業人才流失嚴重，萬科物業擔心自己精心培養起來的人才棄萬科物業而去嗎？喻賦：合理比例內的人才流動屬正常現象。對于人才流動僅僅擔心是沒有用的，關鍵是企業營造的企業文化氛圍和提供的發展空間是否能吸引人才留下來為公司服務。值得欣慰的是，在過去的兩年時間內，萬科物業培養的骨干流失率很小，中層以上管理人員除了在集團內部流動之外，基本沒有流失在外，其實他們都很優秀，幾乎每個人都面臨過不止一次的“挖角”，有的提供的條件還很優裕，但他們還是選擇了留下來。我想，能夠留住他們的原因，首先是萬科物業有一個好的成長空

6、間，雖然在這工作壓力很大，但有成就感，能得到欣賞；其次是簡單的人際關系；另外，相對合理的薪酬制度也是原因之一。因此，目前萬科物業還不用擔心人才流失問題，但是不擔心不等于不重視，事實上只有重視了才能做到不擔心。“顧客的滿意程度是衡量成功與否的標準”記者；萬科物業的美譽度很高，所管理小區業主對萬科的滿意度也很高，這似乎印證了你所說的“先有滿意的員工，后有滿意的顧客”。萬科物業是如何令業主滿意的？對于不同性質樓盤所面向的不同階層業主，萬科物業提供的服務有所區別嗎？萬科物業提出自己的使命是“持續超越顧客不斷增長的期望”，如何才能做到這一點？喻斌：作為業主，無論他在社會上是什么樣的身份地位，他們對物業的

7、基本需求一定是共同的：比如對社區的安全、美觀、清潔、便利等。但每一個物業根據自身的特點，其所吸引的客戶和業主之間又確實有著較大的差異化，在服務需求上也就當然存在著區別。比如關外項目的業主擁有私家車比例較少，所以他們對于公共交通的關注就較高；而高襠樓盤的業主通常就很少存在這方面的考慮。對于服務提供者來說，作為所有業主共同關注的基本服務（如安全、供水、供電等），我們必須提供統一到位的服務，不能打任何折扣。而同時，針對不同物業、不同業主的個性化需求，我們則應該考慮得更細。比如四季花城，客戶群體主要是都市白領，同時小區內老人比例較高，所以我們組建了夕陽紅俱樂部，以豐富老年住戶的生活，同時還有足球俱樂部

8、、集郵協會等，以吸引年輕住戶和不同興趣住戶的參加。除了一些基本服務，我們還會對業主進行“個性化”服務。所謂“個性化服務”，實際上包含兩方面的含義：一是在常規性管理工作之外的，針對單個業主的單元物業所提供的一種特別管理，如對每戶建立獨立的房屋維修記錄檔案、獨立中央空調保養維修記錄等，根據不同的運行情況擬定檢修計劃。二是在常規性服務之外，能夠針對業主特殊需要的服務，以滿足業主的不同需求，比如為業主建立健康檔案等等。這些個性化服務要靠我們去挖掘，通過與客戶溝通、交流、開座談會等去挖掘，這樣的調查我們每年要做兩次。有些業主可能在其他國家或地區生活過，有時他們也會提出一些要求。萬科物業另一項提升客戶服務

9、的舉措是與專業機構合作，引入CRM客戶關系管理系統，組建客戶服務中心，建立一條業主與我們之間的快速溝通渠道，關注每一位業主的需求。事實上“個性化”管理模式本來就是我們在“持續超越我們的客戶不斷增長的期望”的實踐過程，但這個使命永遠是我們的目標，我們的客戶在成長，我們自身也必須加快成長的速度。記者：萬科物業的管理模式由“業主自治”模式、“共管”模式、“無人化管理”模式、“酒店式管理”摸式、到現在的“個性化服務”模式、不斷有新模式出現，請問推出這些新模式的根據是什么？對于物業管理企業來說，在管理模式上必須要求新求變嗎？喻斌：一般我們會針對不同的物業，采取不同的管理模式與手段。比如四季花城，我們現在

10、提出的是“鄰里守望”，而在城市花園，我們則提出的是無人化管理，那是因為城市花園他的設計可以滿足我們這樣的管理要求。但在開放式的社區四季花城我們便不能實行無人化管理。在四季花城既有共管式，也向個性化服務，但個性化服務不是主流，因為他們在這方面的需求并不明顯。我們在推行一種模式時，并不是推翻以前的模式，而是在原來模式的基礎上的升華。比如以前的模式是業主自治，現在我們仍認為業主委員會是我們工作中的一個伙伴。當然，新的管理模式不過是一種錦上添花的東西，并不是越多越好，而是要根據項目來定，有相似性的東西的時候我們就不會推出新的管理模式。記者：您剛才提到，業主委員會是萬科物業工作中的一個伙伴。但據記者所知

11、，近來業主委員會似乎成了眾矢之的，原因是目前出現的許多物業管理類糾紛均與業主委員會有關，比如已被媒體廣泛炒作的學府花園事件、東方半島花園事件等。萬科在管理中遇到與“業主委員會”有矛盾沖突時是如何處理與“業主委員會”關系的？如果萬科地產所建樓盤的業主委員會提出要重新選聘物業管理企業，萬科物業會如何對待？喻斌：作為物業服務的提供者，我們盡量尊重業委會和每一位業主的不同服務需求，但前提是要遵循法規和物業管理協議。其實作為服務的提供者和消費者，在長期的服務過程中，不發生一點磨擦和矛盾是不可能的，優秀的企業也不是就不會犯錯誤，但一方面我們能夠及時發現并改正自己的錯誤，另一方面，業主也能夠給予我們理解。這

12、當中需要物業公司和業主之間良好的溝通與信任，而這些必須是通過長期的服務過程所累積起來的，事實上這也是萬科物業的優勢之一。至于第二個問題，我們從來沒有排除過這種假設，所以我們才必須不斷努力以持續保持我們的競爭力，讓業主在眾多物業公司中始終選擇我們。但如果某天，無論是因為我們自身的原因還是其他任何原因，我們所管理樓盤的業主要重新選聘物業公司，那么事實上我們只有一種選擇“尊重業主選擇的權利”，無論從法規和要求還是萬科物業自身的角度，我們都會尊重業主的選擇。“沒有萬科的企業文化就不會有萬科物業的今天”記者：從喻總的介紹中，我能切實感受到萬科物業其實極具包容心。其實萬科物業在業界的名聲很響，大家對于萬科

13、物業的企業文化更是津津樂道，請問喻總，萬科物業的企業文化與萬科企業文化有區別嗎？萬科物業企業文化是如何形成的？企業文化在萬科物業品牌塑造中又起著什么樣的作用？喻斌：萬科物業企業文化與萬科集團的企業文化大的方向上是一致的，萬科物業企業文化是在大框架中形成的。萬科物業的創辦人陳之平先生對企業文化的認識與王石董事長有著許多共通之處。萬科與萬科物業的企業文化起初是靠公司領導推行建立，但到現在已經成為整個企業的一部分，它包括企業內部良好的溝通環境、有效的激勵機制、開放的創新氛圍等。萬科的企業文化已滲入了我們的工作流程，影響了我們的工作思路，改變了我們的工作態度。萬科物業企業文化對萬科物業品牌塑造的作用還

14、很難進行準確的評估，但有一點是肯定的，如果沒有萬科的企業文化，就不會有今天的萬科物業。記者：現在不少企業都開始注重起企業文化的培養了，喻總認為，企業文化可以克隆嗎？如今企業創辦內刊的越來越多，卻極少有超越萬科集團創辦的萬科周刊的，你認為原因何在？喻斌：企業文化可以被模仿，但不可以被復制。我個人認為，萬科周刊之所以可以獨樹一幟，是因為她已經站在中國企業的角度來看待經濟方面、企業方面的問題了，而多數企業內刊只是停留在企業宣傳、信息交流方面。他們所站的角度不一樣。周刊的撰稿人多為比較有個性、有思想、有文化品位的人士，他們思想開闊、有見解，洞穿力非常強。這非常符合萬科的企業文化精神。另外，一般作為內部

15、刊物，很少涉及本企業深層次存在的問題的，但萬科周刊可以接受批判。這表現出了萬科企業文化的一種開放態度與包容性。記者：現在整個行業同質化程度越來越高，企業之間的差距越來越小，請問喻總，萬科物業的核心競爭力在哪里？是企業文化嗎？萬科物業是全國知名的物業管理品牌企業，喻總認為，萬科物業品牌中包含哪些內容？喻斌：由于房地產和物業管理行業的行業特性，并且整個行業內社會化分工越來越細，也越專業化，同質化是這兩個行業發展的一種趨勢。所以王石董事長提出要謀求全面競爭優勢。至于萬科物業的核心競爭力，我們也一直在討論，們尚沒有給出結論不過，萬科的企業文化對萬科物業的發展影響是非常大的，這點勿庸置疑。萬科物業的品牌

16、中，我個人認為包含的內容包括，對外我們不斷有新東西展示給客戶，給客戶的印象是比較規范、比較專業、透明度較高、有創新精神、有理想；對內，簡單的人際關系、注重個團隊合作精神、透明度高、規范化運作等。“我們實行的是內部市場化”記者：有一個不得不問的問題：目前業界對物業管理分業經營的呼聲越發高亢、而現實中，物業企業與開發商一直又有著千絲萬縷的聯系，更有不少大型的物管企業與上級開發商幾乎是唇齒相依的關系。大家都知道萬科物業一直與萬科地產聯合打造出了全國知名的“萬科”品牌，在這方面做得相當成功，在這種情形下，萬科物業會支持分業經營嗎？果真有必要分業經營嗎？喻斌：首先我想闡明一個個人觀點，按目前的情況我認為

17、兩個行業基本已經處于分業狀態，許多物業公司和發展商聯系緊密是因為有投資關系，我們不能把有投資關系的就認為不是分業經營。其二，滿足客戶的需求。目前，許多大開發商下的物業管理公司都是品牌企業，客戶在購買這些開發商產品的同時，同時也期望得到相關物業公司的后續服務。萬科物業就是一個很好的例子，客戶選擇萬科開發的樓盤，在一定程度上也是選擇萬科物業的管理。其三，在房地產的產業鏈中，開發商投資建立物業公司，是一種向后一體化的經營策略，目的也是為了增強整體競爭力。我們從其它行業也可以看到這種現象，如海爾等相當多的知名企業都沒有拋棄產品的售后服務。對萬科來說，“萬科品牌的構成事實上是由萬科地產和萬科物業兩個品牌

18、構成的，當這樣的組合達成了1l大于2的效果時，為什么要分開？這么多年來，我們一直將萬科地產作為自己的客戶，雙方之間的服務都有契約，沒有契約的都有文件批示。我們對萬科地產提供的所有服務除成本之外都是有管理酬金的。事實上，我們與萬科地產的關系是一個內部市場化的關系。現在有人提出分業經營，我個人認為可能更多是因為開發商交給物業公司很多事情，但相應的權利沒有到位，物業公司承擔了許多不應承擔的事情。不過即使這些企業分開了，物業公司可能會少了許多糾紛，但客戶的問題就能解決好了嗎？“我們追求與合作方的雙贏以更好滿足顧客需求”記者：經營是企業生存與發展的根本，萬科經營的策略是什么？業內人士普遍認為，物管企業只

19、有走出去，才會持續發展與壯大，萬科目前外接的業務只占全部業務的極少部分，以后會調整發展戰略嗎？喻斌：萬科物業目前作為萬科集團的一部分，它的發展一定要從整個集團的角度來考慮。如我之前所說，目前萬科地產和萬科物業的良好結合，達到了1l大于2的效果，這就是集團內充分發揮資源組合優勢的結果。其實萬科目前對于外接項目從來沒有排斥過，但是我們要從整體的角度來評估，真正優秀的項目也同樣會納入考慮。記者：萬科物業目前除物業管理外，還有哪些新開辟的經營項目？喻斌：現在萬科物件仍以為物業管理為主業，所做的項目都是物業管理相關業務的延伸。比如租賃業務，除小區房屋的租賃外，還有尾盤的銷售。這樣取得經營收入的同時，萬科

20、物業也為客戶提供了服務。無論客戶買樓是用來做投資還是居住，只要有需求，都可以交由萬科物業來打理。另外，我們還會站在物業管理的角度，參與到尚未開發的物業的規劃設計施工過程中去，為開發商提供這樣的服務。比如萬科地產的大梅沙項目，現在尚未動工，但我們物業公司去年就己經介入了，我們會根據他的項目定位及設計思路，提醒開發商要注意些什么問題。我們還會與地產商聯合起來做些營銷策劃。這些過程中，我們雙方的責、權、利是分得非常清楚的。現在我們與萬科地產整臺，就是為了充分整合資源，因為雙方業務關聯度較高。這樣不僅解決了客戶的問題，而且還使工作效率提高了。但我強調的是，這樣的合作需要觀念的轉變和一個健全的制度，特別

21、雙方領導人在這方向要有一個共識。一定要站在以客戶為中心的角度，來制定工作流程。目前萬科物業的工作流程與地產公司客戶服務中心的流程都有接口。記者：記得萬科的企業理念中有這樣一句話：“在萬科有經營業務的任何地區，都成為對當地經濟和文化有貢獻的社會財富”。對萬科來說，是如何處理經濟效益與社會效益這兩者地位與關系的？喻斌：作為企業來說，利潤永遠都是它的最終目的。雖然物業管理是一個微利性質的行業，但經營效益同樣是衡量萬科物業作為一家企業存在的最終價值，其重要性不言而喻。外界可能會認為萬科物業對社會效益的追求超過經濟效益，但實際上，這10多年來，萬科物業一直非常重視經濟效益，不然，萬科物業則能早就消失了。

22、但我們絕不能簡單把利潤看成是企業賬目上的一個數字，利潤有短期利潤和長期利潤之分，也有合理利潤和不合理的利潤，面對這種種利潤，不同的企業會做出不同的選擇。比如，我們會在樓盤入伙的10年后，投入大量資金去改造，這是企業的一種經營行為，是強化客戶關系的一種方法。作為一個企業，我們對客戶不可以只把房子賣出去就沒事了，我們要做“百年老店”。我們希望我們所創造的不僅是經營利潤，同時也能為社會創造財富，而事實上只有我們能夠為客戶、為社會創造財富和價值，企業的經濟效益也才能夠實現良性的持續增長。二者相輔相成，缺一不可。“我們會在服務方面領跑”記者：萬科物業的目標是持續保持在中國物業管理行業中的領先地位，做行業

23、的“領跑者”，但由目前現狀來看，萬科物業的規模遠不及其他一些物業企業，且管理的又多是萬科地產開發的樓盤，請問喻總，萬科物業究竟希望在什么方面領跑呢？喻斌：萬科一直的目標是要做行業的領跑者，萬科物業也如此。日前萬科物業的規模不及一些物業企業，這是不爭的事實。但領跑不能僅指企業規模。物業管理作為一種特殊的服務行業，我們更想在服務方面做行業領跑者，而且我們堅信可以一直做到，因為我們可以打破慣性，挑戰自我，不斷創新。“我們的計劃是萬科物業與萬科地產一盤棋”記者：現在不少物業企業都在做五年規劃、十年規劃，萬科物業發展的長遠規劃是什么？喻斌：我們的計劃是萬科物業與萬科地產一盤棋，這是根據集團的整個計劃來定

24、的。比如我們去年進入了四個新城市，今年則明顯放緩了腳步。經過一年的調整，明年我們可能又要進入四五個新城市。現在我們所有經營計劃、人力資源規劃都要與地產的發展相協調。萬科物業的經營一直比較穩健，我們是立足先做強，再在此基礎上做大。“陳之平是企業家我是職業經理人”記者：最后一個問題，通常一個企業的領導人對企業的影響比較大，記者感覺喻總與萬科物業創辦人陳之平先生的個性相差較大，萬科物業的企業理念、工作方式等會因此而改變嗎？喻斌：通常一個企業的創辦人對企業的影響是深遠的。陳總是個追求完美、追求理想的企業家。他的工作方法、工作思路以及風格對企業的影響是深遠的。我們將這些全都保留了下來。他是企業創辦者，可以稱之為企業家；而我不是，我只是職業經理人。職業經理人與企業家的定位與要求都是不一樣的。經過社會的發展、行業的發展，會有越來越多的職業經理人，他們將成為企業的中流余砥柱。