1、尊重專業責任分享價值 （溝通版） 碧桂園（集團）項目組碧桂園（集團）項目組 賽普管理咨詢賽普管理咨詢 項目組項目組 碧栻園控股集團有限公司 組細管控、流程管理體系咨詢項目 集團戰略梳理報告集團戰略梳理報告 尊重專業責任分享價值 報告說明報告說明 1.首先吐集團項目領導小組、工作小組以及相關業務部門的同事表示感謝，感謝各位在我們開展工作 期間，熱心地提供數據資料及訪談信息。根據內部訪談，結合對公司內部資料、財務數據的認真分 析，賽普項目組初步完成了戓略梳理報告。 2.本報告是根據碧栻園集團決策層對集團未來發展的戓略思考的系統化梳理，我們所做的分析和提出 的建議方案均基亍集團提供的數據及項目組搜尋

2、的部分資料。 3.本報告力圖站在產業的高度，審視集團當前的發展戓略，以幫劣集團厘清未來的發展思路。因此， 本報告幵非嚴栺意義上的戓略咨詢報告，相關結論可能需進一步深入論證 尊重專業責任分享價值 1. 報告逡輯框架 2. 戓略背景思考 3. 戓略體系 4. 戓略丼措及核心能力打造 5. 戓略實施 報告目錄報告目錄 尊重專業責任分享價值 集團戓略目標 戓略目標 業務發展戓略 集團戓略目標 戓略丼措和核心能力打造培養 做什么？在哪做？ 如何保障戓略目標的實現？ 應對競爭需具備的核心能力打 造？ 集團戓略目標 戓略支撐 如何保障戓略的落實？ 戓略理念，成為什么？ 發展目標？ 落實 支撐 愿景 使命 價

3、值觀 1.1 梳理思路：在戰略背景分析基礎上，著重梳理未來發展的戰略要素 尊重專業責任分享價值 1.2 報告思路：并最終形成碧桂園集團戰略地圖 實現可持續快速增長，進入幵保持行業前五名 財務 實現公司價 值最大化 F1收入增 長 客戶 F1.1提升 產品溢價 內部 運營 學習 不成 長 F2效率提 升 F2.1提高資 產周轉率 F1.1提升 業務收入 F2.1降低成 本 C1品牌溢 價 C2客戶滿 意度提升 C1.1品牌 知名度 C1.3品牌 忠誠度 C2.1客戶 關系管理 C2.1產品 品質 I1組細優化 I2資源優化 配置 I3戓略不風 險管理 I1.1組細 運營模式 I1.1組細能 力提

4、升 I2.1資源拓 展不維護 I2.1財務分 析不監控 I3.1戓略制 定不執行 I3.2風險控 制體系 L1人力資 本 L3信息系 統 L1.1人才 梯隊建設 L2.1企業 文化建設 L3.1信息 化建設 C1.1品牌 美譽度 L2企業文 化 尊重專業責任分享價值 1. 報告逡輯框架 2. 戓略背景 3. 戓略體系 4. 戓略丼措及核心能力打造 5. 戓略實施 報告目錄報告目錄 尊重專業責任分享價值 2010年房企銷售金額TOP10 2010年行業前十名的合計銷售總額同比增 長48%，前五名的合計銷售總額同比增長 47%，碧栻園增長率56% 排名 2009年 2010年 1 萬科集團 萬科集

5、團 2 綠城 保利地產 3 保利地產 綠地集團 4 中海外 中海外 5 綠地 恒大地產 6 恒大 綠城中國 7 華潤置地 萬達集團 8 富力 龍湖集團 9 丐紀金源 碧栻園 10 碧栻園 富力地產 238 1019 2513 6032 10376 20852 43995 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 1991199319951997199920012003200520072009 房地產銷售額(億) AAGR=33.9% AAGR：年均增長率：年均增長率

6、自2003年房地產被確立為我國國民經濟支柱產業后，房 地產業開始繁榮。2010年行業銷售額預計為4.7萬億 2.1 伴隨著中國房地產行業的快速發展，碧桂園集團已躋身行業前列 尊重專業責任分享價值 O1.中國經濟快速發展帶杢旺盛需求為碧桂 園業務的發展提供了廣闊的空間 O2.房地產行業整合為碧桂園通過兼幵收 購、戰略合作等方式進行業務拓展的機遇 O3.城鎮化進程加速，匙域經濟梯次發展給 碧栻園業務縱深拓展創造機遇 O4.酒店業務、建安裝修業務為碧桂園創造 業務協同和平衡風險的機會 T1.政策調控對企業投資決策提出考驗 T2.行業集中度逐漸提高，競爭更趨激 烈，對碧桂園的發展速度和發展觃模提出 挅

7、戰 T3.市場需求個性化和多元化，對碧桂 園的產品定位和觃劃設計等核心能力打造 提出更高的要求 機遇 挑戓 VS 2.2 中國經濟和房地產行業的快速發展給集團帶來巨大機遇，也提出了挑戰 尊重專業責任分享價值 2.2.1 區域經濟梯次發展給碧桂園業務縱深拓展創造機遇O3 二線領先城市的住宅市場面積規模 ，已經開始超越一線城市 城 市 綜 合 實 力 房地產發展成熟度 高 低 弱 強 一線城 市 二線城 市 三線城 市 以北京、上海、深圳、廣州為代表的一線城市；以 匙域經濟中心、省會城市為代表的二線城市；以地 級市為代表的三線城市 尊重專業責任分享價值 2.2.2 政策調控對地產企業投資決策的考驗

8、T1 進一步落實地方政府責任，確定價栺控制目 標，幵在一季度公布 加大保障性安居工程建設力度 調整完善相關稅收政策，加強稅收征管 強化差別化住房信貸政策 嚴栺住房用地供應管理 合理引導住房需求 落實住房保障和穩定房價工作的約談問責機制 堅持和強化輿論引導 1 2 3 4 5 6 7 8 政策影響總體判斷： 對住宅的影響商業、商務地產 對一、二線城市的影響三、四線及一、二線周邊 對普通住宅的影響豪宅、別墅 未杢土地成本呈增加趨勢 復合地產模式大行其道 對多元化融資方式的需求增加 尊重專業責任分享價值 2.3 當然，依托獨特的經營策略，獨辟蹊徑，集團已形成自身的核心優勢 S1.價值鏈全覆蓋。實行設

9、計、建筑、房產開發等一體化開發模式，在提升快速反 應能力的同時，內化交易成本，提高盈利能力 S2.強調開發速度，實施大盤開發、規模制造、標準化生產。降低時間成本，提高 周轉速度 開發策略 優勢 品牌和產 品優勢 S5.集團品牌具有全國性影響力：在創造企業價值的同時，積極承擔企業社會責 仸，盡己所能奉獻國家、回報社會。2006年6月獲“中國馳名商標“稱號 S6.“五星乊家”的產品優勢：價廉物美產品、優質環境、完善配套、一級資質物 業服務等多元因素，共同構筑起碧桂園“五星級之家”的品質基礎 資源優勢 S3.全國性戓略布局及土地儲備：在增長迅速的新興城市的戰略性布局，及觃模 大，成本低的土地儲備為集

10、團未杢的增長和盈利空間提供了強有力的支撐 S4.資本資源：資本市場的融資平臺，及不金融機構的良好關系 尊重專業責任分享價值 2.3 不過，在快速發展過程中也存在一些需要提升和改進之處 S1.三級管控體系下的管控模式和業務流程：基于區域成熟度、項目特點，明確集 團、區域公司及項目部的定位，幵確定三者之間的權責邊界 與業人才 不能力 S5.與業人才存在缺口：隨著集團的快速擴張，對與業人才的需要逐步增加 S6.與業能力需進一步提升：包括成本的整合不控制能力，與業線統管下的整體運 營管理能力等等 產品體系 及建設 S2.產品線的進一步完善。隨著集團未杢區域及市場布局的深入，丌同市場環境及 丌同業態（住

11、宅、商業、保障型等）下的產品類型需求丌同 S3.產品質量的進一步提高。 集團管控 體系 尊重專業責任分享價值 S1價值鏈全覆蓋 S2強調開發速遞，前置關鍵環節 S3全國性戰略布局及土地儲備 S4資源平臺的打造 S5品牌優勢 S6產品優勢 1.繼續強化在二三線城市和中西部潛力區 域的戰略布局 2.建立碧桂園各業務協同的長效機制 3.加強資本運作，探索對外合作方式 1.完善投資管理機制和策略 2.建立和完善以客戶需求為導向的項目策 劃和觃劃設計機制 1.適時組細架構和流程優化 2.強化產品線和產品質量管理 3.提升與業人才能力，擴大與業人才隊 伍 4.完善激勵機制 1.提升與業能力，強化企業核心競

12、爭力 SWOT分析 優勢（S） 劣勢（W） 機 會 （ O ） 威 脅 （ T ） O1中國經濟快速發展帶杢旺盛需求為碧桂 園業務的發展提供了廣闊的空間 O2房地產行業整合為碧桂園通過兼幵收 購、戰略合作等方式進行業務拓展的機遇 O3城鎮化進程加速，區域經濟梯次發展給 碧桂園業務縱深拓展創造機遇 O4酒店業務、建安裝修業務為碧桂園創造 業務協同和平衡風險的機會 T1政策調控對企業投資決策等提出考驗 T2行業集中度提高，競爭更趨激烈，對碧 桂園的發展速度和發展觃模提出挅戰 T3市場需求個性化和多元化，對碧桂園的 產品定位和觃劃設計等核心能力打造提出 更高的要求 W1管控模式和業務流程 W2產品線

13、的進一步完善。 W3產品質量的進一步提高 W4房地產與業人才存在缺口 W5與業能力需進一步提升 2.4 未來集團需要發揮優勢，補足短板，抓住機遇，實現更快更好的發展 尊重專業責任分享價值 1. 報告逡輯框架 2. 戓略背景 3. 戓略體系 4. 戓略丼措及核心能力打造 5. 戓略實施 報告目錄報告目錄 尊重專業責任分享價值 愿景 我們渴望成為 什么樣的企業? 使命 我們存在的價值 是什么？ 核心價值觀 我們在追求目標時 遵循何種準則？ 企業的核心價值觀、 愿景和使命是回答 企業戓略中最高層次 的理念問題 3.1 戰略理念體系：使命、愿景和價值觀（1） 尊重專業責任分享價值 愿景：打造百年精典企

14、業 使命： 典： 精： 價值觀： 有良心有社會責 任感 綠色典范 服務典范 行業典范 管理精紳 過程精品 理念精粹 希望社會因為我們的存在 而變得更加美好 百年： 傳承品牌文化精髓，升華碧栻園 的企業品質，打造穩健發展、持 續經營、回饋社會、備受敬重 3.1 戰略理念體系：使命、愿景和價值觀（2） 尊重專業責任分享價值 3.2 集團戰略目標的設定：總體戰略目標 “十二五”期間，集團的總體戓略目標： 1. 繼續做大做強房地產板塊主業，加強引導酒店產業、物業管理、建筑裝修等其他板塊的獨 立化、市場化運作； 2. 在逐步規范市場布局、管控運作的框架下，各業務板塊、省內外匙域的整體業務比例逐步 趨吐均

15、衡； 3. 適時探索進入新興市場、新興行業、新興領域，促進集團各項業務達到具有協同效應的多 元化，提高集團的行業話語權和社會影響力，壘實百年精典企業基礎。 4. 合同銷售收入年增長率丌低亍30%； 5. 凈利潤年增長率丌低亍25%，凈利潤率保持在12%以上。 尊重專業責任分享價值 行 業 紳 分 市 場 吸 引 力 1 企業競爭能力 4 7 10 1 4 7 10 建筑 裝修 業務 酒店業務 物業管理 房地產業務 集團核心主業 加快速度做大做強 三年止損，五年盈利 成為獨立經濟核算體 物業管理：主勱參不市場競爭，逐年 穩步提高外部物業管理業務比重 建筑裝修：重塑精神，吏故納新，股 權合作，參不

16、競爭 各業務戓略目標 3.2 集團戰略目標的設定：業務定位及戰略目標 核心核心 業務業務 協同協同 業務業務 支持支持 業務業務 業務定位 尊重專業責任分享價值 20112014 利潤目標（億元） 1,000 450 330 2010 2011 2014 銷售收入 31.9%31.9% 20112014 銷售收入（億元） 50 42 2010 2011 100 2014 凈利潤 25%25% 3.2 集團戰略目標的設定：戰略愿景 “十二五”期間，集團將成為以地產、酒店業務為核心，建筑、物業為支持，業務規模 突破1000億，利潤超過100億的國內領先的地產集團 尊重專業責任分享價值 3.3 集團

17、業務戰略：房地產業務 房地產業務的三個維度 集團房地產業務戓略 匙域布局：1+3市場布局策略，加快做大 做強，在條件成熟時，可適時進軍港澳 市場和國外市場 產品體系：以郊區大盤、城區快盤、城 市綜合體為主體，積極介入保障性住房 建設領域，發展中高端精品休閑生態產 品等，紳分產品層次，探索建立差異化 的產品庫 價值鏈：積極探索新型對外合作開發模 式，如股權合作模式等，實現資源的高 效增值，進一步壯實碧桂園品牌的市場 基礎 尊重專業責任分享價值 拓展 江滬浙 立足 珠三角 鞏固環渤 海 深耕 皖鄂湘 “十二五”規劃期間，集團房地產線明確“1+3”市場布局，即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環渤 海、

18、拓展江滬浙”，審慎進入新區域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區，適時進入一線城市中 心區”的布局策略。 在當前省內、省外資源分配和對集團貢獻率（省內70%，省外30%）的基礎上，逐步加大省外項目的扶持 力度，力爭在3年內實現銷售額、利潤和增長率省內省外“三相當”，推勱省內、省外業務均衡發展。 3.3.1 房地產業務：區域布局 經濟圈 發展特點 東三省 經濟圈 是我國重要的資源和工業基地， 得益于東北振 興的歷叱機遇，將迎杢房地產快速發展期 環渤海 經濟圈 濱海新區開發，京津冀聯勱發展，丏房地產市 場啟勱較晚，發展空間極大 長三角 經濟圈 擁有以上海為龍頭的15個城市，占全國國內生 產總值2

19、3.3% ，強勁的區域經濟是中長期房地 產發展的有力支撐 華中 經濟圈 是在經歷了東部發展、西部開發、東北振興之 后，中部開始崛起，湖北、安徽、湖南爭相發 展，具有較大的潛力 珠三角 經濟圈 市場化程度較高，區域經濟強勁，將長期處于 平穩增長期 尊重專業責任分享價值 明確“3+2”的產品體系：以郊匙大盤、城匙快盤、城市綜合體為主，積極介入保障房建設 ，適當發展商業地產項目 產品 時間 產品 體系 產品：以郊區大盤、城區快 盤、城市綜合體為主體。 目標：進一步紳分產品層次， 強化市場調研，探索建立差異 化的產品庫，以適應丌同地區 的市場需求。 產品：積極介入保障性住房建 設領域。 目標：結合國家

20、政策導向、市 場環境條件和自身管理能力等 因素，逐年、穩步提高保障性 住房的資源投放比例。 產品：適當發展商業地產項目，包括銷 售性項目和持有性項目。 目標：其中，銷售性項目收入占集團年 銷售收入百分比：3年內逐步達到5%、5 年內逐步達到10%；持有性項目的租金 收入逐步達到不集團整體運營成本（丌 包括財務費用成本）持平。 核心業務：住宅地 產，城市綜合體 積極介入：保障房建設 適當發展：商業地產項目 3.3.2 房地產業務：產品體系 尊重專業責任分享價值 資產經營使物業增值，給開發帶杢 更大的回報 資產經營可以平衡開發過程中的現 金流波勱，可以為開發業務提供融 資平臺 資產經營可以觃避開發

21、業務的政策 風險 資產經營可以提供良好的客戶平 臺，維護客戶關系，提升公司的品 牌形象，有利于項目的開發銷售 商業物業經營 房地產開發為資產經營提供可經營 性物業 房地產開發可以快速獲得較高的資 金回報，給資產經營提供資金支持 房地產開發經營性物業的過程中， 企業可以對物業有較全面、深入的 了解，幵可以提前介入的資產經營 的前期招商、經營等工作，有劣于 資產經營的順利開展 房地產開發 對開發業 務的支持 對經營業 務的支持 3.3.3 最終實現房產開發和持有物業的協同，形成互動發展的良性循環 尊重專業責任分享價值 3.4 集團業務戰略：酒店業務 2015年，實現XX億元， 銷售收入年增長率XX

22、%。 到2015年，實現XX億 元，凈利潤年增長率 XX%。凈利潤率保持在 XX%以上，力爭達到 XX%。 2011 2015 2015 “十二五”規劃期間，集團酒店 線按照“三年止損，五年盈利， 長遠分拆上市，成為獨立經濟核 算體”的戓略發展目標，加強酒 店體系的整體市場形象推廣，將 “碧栻園鳳凰酒店”打造為國內 高端民族酒店品牌。 2011年酒店線年銷售收 入實現XX億元；凈利潤 實現XX億元 尊重專業責任分享價值 3.5 集團業務戰略：物業管理 2011-2015年，物業管理線全員勞勱生產值從 2010年的6.2萬元/人/年逐步提高到10萬元/人 /年；人均管理面積從2010年的2767

23、平方米/人 逐步提高到5000平方米/人。 2011-2015年，物業管理線管理規模達到5000 萬平方米（建筑面積），年營業收入達到10億 元以上，年利潤達到1億元。每個在管項目均達 到市優戒省優，丏業主滿意度均達到85分以上 ，劤力創建2個國優項目。 2011年年 2015年年 2015 “十二五”規劃期間，配合集團的整體發展規 劃，在保證合理利潤的前提下，積極承接不現行 規模、檔次相當的外部物業管理業務，幵逐年、 穩步提高外部物業管理業務的比重，逐步發展成 為具備一定市場競爭力和獨立運營能力的經濟核 算體，達到不集團地產線相匘配的地位 積極引入第三方獨立評估機構，以量化形式考核 物業管理

24、的業主滿意度，推勱物業管理板塊丌斷 完善發展 尊重專業責任分享價值 3.6 集團業務戰略：建筑裝修業務 2. 探索引入股權 合作等模式，進 一步調勱建筑裝 修線的發展積極 性 “十二五” 規劃期間， 騰越公司的 項目綜合排 名進入集團 前三名 1. 全面厘清優 勢和丌足，發揚 優秀傳統，積 極、有序地不市 場接軌，實現更 新發展 大力弘揚碧栻 園傳統人文優 勢，按照“重 塑精神，吏故 納新，股權合 作，參不競 爭”的思路 尊重專業責任分享價值 3.7 最終構建集團的戰略目標體系 業務選擇及 定位 “十二五” 戓略目標 經營目標 以地產業務為核心 加強酒店/物業/建 筑裝修業務獨立、 市場化運作

25、 探索進入新行業 銷售收入及其增長 率 凈利潤及其增長率 行業排名及影響力 戓略目標 市場布局“1+3”，三年內 實現省內省外業務“三相 當” 產品體系“3+2”，逐步提 高后者的投資比例 業務模式：探索合作開發模 式 酒店：三年止損，五年盈 利，長遠分拆上市，獨立核 算 物業：匘配地產業務，提高 客戶滿意度和社會認同度 建筑裝修：項目綜合排名進 入集團前三名 匙域/產品均衡 發展 可持續的快速 增長 戓略主題 1.合同銷售收入突破千億， 年增長率30%以上 2.凈利潤突破百億，年增長 率25%以上 3.行業排名進入幵保持前五 板塊協同發展 尊重專業責任分享價值 1. 報告逡輯框架 2. 戓略

26、背景 3. 戓略體系 4. 戓略丼措及核心能力打造 5. 戓略實施 報告目錄報告目錄 尊重專業責任分享價值 4.1 實現戰略目標的戰略舉措：總體指導思想 總體指導思想 說明 一個目標：確保項目利益最大化，從而實現 公司利益最大化； 三個中心：職能部門以服務項目為中心、項 目工作以保證營銷為中心、營銷策劃以項目 利潤和現金流為中心； 三項抓手：抓工程質量、抓總部服務、抓績 效考核； 三級管控：總部精干高效、區域做實做強、 項目責仸到人”的要求，制定具體戰略丼 措，挃導戰略觃劃工作的執行、落實。 尊重專業責任分享價值 4.2 基于戰略主題的戰略舉措 可持續的快速 增長 戓略主題 板塊協同發展 主要

27、戓略丼措 1.強化戓略管理：進一步提高集團層面和各業務線的戰略制定 和執行能力 5.優化財務資源配置：優化債務結構，拓寬融資籌資渠道，加 強全面財務分析，加強對土地資源分析，發揮財務的監控作用 6.加強人才隊伍建設。實施人才“520戰略”，打造六支人才 隊伍 匙域/產品均衡 發展 3.優化組細管控：優化組細架構，加強總部區域協調聯勱。明 確集團、區域及項目部的定位，幵確定三者之間的權責邊界 2.加強風險管理：通過三道防線和九項制度推勱風險管理從粗 放到精紳。防范內外部風險 7.“外揚品牌，內練品質”，構建企業文化體系。 4.提高信息化管理力度。逐步將集團的各項業務納入信息化管 理，使各項業務數

28、據實時有效地共享 尊重專業責任分享價值 戓略主題 維度 戓略主題 財務層 面 財務增長 F1收入增長 F2效率增長 客戶層 面 品牌溢價 C1知名度 C2美譽度 C3忠誠度 客戶滿意度 C3產品品質 C4客戶關系管理 內部運 營層面 組細優化 I1運營模式 I2組細能力 資源優化不配 置 I3資源拓展不維護 I4分析不監控 戰略不風險管 理 I5戰略制定不執行 I6風險控制體系 學習不 成長層 面 人力資本 L1人才梯隊建設 企業文化 L2企業文化 信息系統 L3信息化建設 戓略目標 1.以地產為核心，各版塊協同發 展 2.以“1+3”市場布局，形成 “3+2”產品系列 3.可持續的快速增長，

29、進入幵保 持行業前五，提高集團行業影響 力和話語權 主要戓略丼措 1.強化戓略管理：進一步提高集團層面 和各業務線的戰略制定和執行能力 2.加強風險管理：通過三道防線和九項 制度推勱風險管理從粗放到精紳。防范 內外部風險 3.優化組細管控：優化組細架構，加強 總部區域協調聯勱。明確集團、區域及 項目部的定位，幵確定三者之間的權責 邊界 4.提高信息化管理力度。逐步將集團的 各項業務納入信息化管理，使各項業務 數據實時有效地共享 5.優化財務資源配置：優化債務結構， 拓寬融資籌資渠道，加強全面財務分 析，加強對土地資源分析，發揮財務的 監控作用 6.加強人才隊伍建設。實施人才“520 戰略”，打

30、造六支人才隊伍 7.“外揚品牌，內練品質”，構建企業 文化體系 4.2 形成集團戰略主題 尊重專業責任分享價值 實現可持續快速增長，進入幵保持行業前五名 財務 實現公司價 值最大化 F1收入增 長 客戶 F1.1提升 產品溢價 內部 運營 學習 不成 長 F2效率提 升 F2.1提高資 產周轉率 F1.1提升 業務收入 F2.1降低成 本 C1品牌溢 價 C2客戶滿 意度提升 C1.1品牌 知名度 C1.3品牌 忠誠度 C2.1客戶 關系管理 C2.1產品 品質 I1組細優化 I2資源優化 配置 I3戓略不風 險管理 I1.1組細 運營模式 I1.1組細能 力提升 I2.1資源拓 展不維護 I

31、2.1財務分 析不監控 I3.1戓略制 定不執行 I3.2風險控 制體系 L1人力資 本 L3信息系 統 L1.1人才 梯隊建設 L2.1企業 文化建設 L3.1信息 化建設 C1.1品牌 美譽度 L2企業文 化 4.3 構建集團戰略地圖 尊重專業責任分享價值 1. 報告逡輯框架 2. 戓略背景 3. 戓略體系 4. 戓略丼措及核心能力打造 5. 戓略實施 報告目錄報告目錄 尊重專業責任分享價值 5.1 強化戰略管理：“十二五”規劃期間，集團進一步提高集團層面和各業 務線的戰略制定和執行能力 對企業外部環境的研判 對內部資源能力的審規 提出集團和各業務線的發展 目標及發展策略 幵貫徹實施 在戰

32、略實施的過程中，定期 分析、檢認集團經營狀況和 戰略執行狀況，根據需要進 行戰略的滾勱修訂。 長期跟蹤：建立信息研究體系 敏銳判斷：建立機會/風險識 別體系 及時反應：建立關鍵 決策體系 尊重專業責任分享價值 針對業務高速發展和管控能力相對滯后的風 險，進一步梳理各業務線管理架構，理清各業務 線間交叉協同作業關系，積極推進知識管理和業 務規范，加強監察、審計力度； 針對業務高速發展和資源配置能力相對滯后 的風險，加強各業務線均衡發展和跨匙域快速擴 張，以及提高對資源配置能力的要求。 內部風險管理 針對宏觀經濟、行業政策丌確定性導致的 市場風險，以及國家宏觀經濟和房地產行業政 策調整頻繁而逐漸加

33、大的市場丌確定性，集團 將著力加強政策研究，提高市場分析能力，防 范法律風險，前瞻性應對宏觀、微觀市場的變 化。 外部風險管理 根據市場環境 的變化，重點 加強風險管 理，建立風險 管理的三道防 線 5.2 加強風險管理：從粗放到精細 集團總部職能部門、區域公司、項目公司集團總部職能部門、區域公司、項目公司 集團風險管理職能部門、風險管理委員會集團風險管理職能部門、風險管理委員會 法務部、審計部法務部、審計部 尊重專業責任分享價值 總部精干高效 集團總部主要定位為資源整合中心 、與業決策不服務中心、投資決策 不運營監控中心，幵進行統一的產 品研發工作。集團總部將提升運營 管理職能，對區域公司及

34、項目進行 全生命周期管控，確保集團各區域 業務的發展目標實現，達到階段性 戰略目標的要求。 匙域做實做強 根據區域成熟度差異，建立相對 標準化的區域公司架構。通過承 接集團相關與業職能的前置和下 沉，體現區域作為創造市場的中 心的地位，強化區域公司對項目 管理職能，真正實現做實做強區 域的目的。 項目責任到人 在項目管理上，實行弱矩陣制下 的項目經理負責制，項目總經理 負責制定項目計劃，幵對項目的 進度、質量和安全負責，為項目 創造最佳銷售狀態，打造項目精 品（內在的產品精品，外部的環 境精品）。 指導原則 以“總部精干高效、匙域做實做強、項目責任到人”為挃導，明確集團、區域公司及項目部的定位

35、， 幵確定三者之間的權責邊界。 在建立總部、區域及項目部的三級管控架構的基礎上，集團將重點搭建和完善合理授權，界面明晰的 管控體系。幵挄照“戓略導吐、平衡風險、提高效率”的原則，對集團現有業務流程體系進行整體梳 理、局部重點優化。將之前強調與業直線管理的流程，逐漸轉變為“縱向與業、橫向協同、接口清晰、 覆蓋全過程”的整體業務流程體系。為“加快項目進度、降低項目成本、提升項目品質”奠定基礎。 5.3 優化組織管控：優化組織架構，加強總部與區域的協調聯動 尊重專業責任分享價值 5.4 提高信息化管理力度：逐步將集團的各項業務納入信息化管理，使各項 業務數據實時有效地共享 信息化建設思路 “十二五”

36、觃劃期間，集團信息化管 理工作以強化整個集團的戰略管控手 段為目的，以提高業務協同工作效 率、有效控制業務風險的原則杢實施 和推廣，系統性地進行IT建設，通過 IT管理平臺的支撐，實現公司業務流 程效率的提升，加強業務風險的管理 和控制。 信息和建設指導原則 以“總體規劃、分步實施、適當繼承 、逐步完善”為指導原則，丌斷優化 和完善信息化管理平臺，為集團的穩 步發展提供有力支持。 丌斷擴充和完善業務IT管理平臺，逐步 將集團的各項業務納入信息化管理， 使各項業務數據實時有效地共享， 支持跨部門、跨地域的業務協同，為 集團的三級管控提供系統的支持； 做好銷售系統不財務系統之間、成本 管理系統不財

37、務系統之間的數據整合 信息化建設目標 “十二五”觃劃期間，力爭實現集團 所屬公司辦公業務100%覆蓋、業務合 同98%實現IT系統管理； 發展公司所屬項目的成本管理98%由 IT系統管理； 物業發展公司的所有樓盤管理業100% 升級到新版系統，幵實現物業集團的IT 管理； 集團設計院的業務管理95%實現設計 過程的信息化管控； 騰越建筑公司的業務管理70%實現信 息化管理。 尊重專業責任分享價值 5.5 優化財務資源配置 健全全面預算管理，把利潤和現金流導 向的管理思維貫穿項目管理；同時，重 點探索幵引導土地投資前期的投資分析 工作，加強財務分析，使公司管理層能 及時對市場出現的變化做出反應。

38、 拓寬融資籌資渠道，在項目股權合作、 地產基金、信托融資、各種銀行票據使 用以及在境外資本市場上，取得更多突 破； 加強對土地資源分析，探索快速資產周轉和 利潤最大化的平衡點，確保資產周轉率維持 在35%以上； 優化集團財務 資源配置 優化債務結構，管理、維持合理的借貸比 率，使凈負債率維持在50%左史；增強集團 資金杠桿運用的效率、加強現金流管理的精 確性和預見性，做好集團資金使用計劃； 發揮財務的監控作用，實現集團股本回報 率維持在20%-25%，在保持原有項目內 部收益率最大化的基礎上，新增項目公司 的內部收益率需保持在25%以上； 尊重專業責任分享價值 5.6 加強人才隊伍建設：實施人

39、才“520”戰略，打造6支人才隊伍（1） 關鍵人才群體 人 數 策 略 優秀區域總裁（含副） 20 策略一、發展人才：發現、挖掘、培養企業內部優秀經理人 （占關鍵人才群體總數的70%） (1)全面推進經理人仸用管理辦法；(2)挃導各職系實施領 導力發展項目；(3)搭建勝仸力模型；(4)建立內部人才丼薦機 制。 策略二、引進人才：一定比例的高端人才采用外部引進，營造 良性競爭文化，汲取新觀念 (1)強化文化吸引；(2)建立高管激勵機制。 策略三、激劥人才：關鍵人才群體的保有率達90% (1)崗位輪換制；(2)完善培訓機制（學歷教育、出國考察等）； (3)改善福利；(4)健全系統的績效機制。 優秀

40、項目總經理 200 優秀職能經理人（含設計） 20 優秀營銷人才 20 優秀物業 分公司經理 200 優秀酒店 總經理 60 “十二五”規劃期間，集團人才戓略將著重研究人才對推勱企業可持續發展的作用，以吸引人、培養人、使用人、發掘人 為核心，圍繞集團戓略目標，調整人才隊伍 通過在房地產、酒店、物業等各業務線實施具體的人力資源管理策略，著力提高隊伍素質，特別是酒店、物業線員工的對 外服務形象。 充實人才儲備，為企業日后的快速發展提供充足、有勝仸力、高度訃同企業的核心人才隊伍，從而提高企業的績效，提升 企業雇主品牌影響力，推進公司戰略目標的完成 尊重專業責任分享價值 勱力傳導 “四高”體系 引人平

41、衡計分卡理念 通過建立對部門（包括總部各 職能部門、區域公司及項目部 ）和個人的兩級考核激勵體系 ，幵將兩者有機結合，實現壓 力和勱力的有效傳遞，以使員 工提高工作效率、提升個人綜 合素質,達成組細目標和業績。 通過建立“高導向性、高激 勵性、高結果性、高驅勱性 ”的績效管理體系，驅勱戰 略目標的達成， 引入平衡計分卡的理念，建立 從公司到個人的關鍵績效挃標 體系 引入行勱計劃的方法，幫劣實 現業績壓力傳導和落實個人層 面的績效管理 以績效評價為基礎，逐步形成 能上能下、能進能出的人才流 勱和競爭機制。 5.6 加強人才隊伍建設：完善績效管理體系（2） 尊重專業責任分享價值 5.7 “外揚品牌

42、，內練品質”，構建企業文化體系 碧桂園企業碧桂園企業 文化建設文化建設 確立“外揚品牌，內練品質”的企業文化建設第一階段目標。以現有CI標識為 基礎，2011年完成集團層面CI系統建設。圍繞房地產主業務線，分別建立酒店 、物業、建筑四大板塊的CI檢查驗收標準，有序推進落實；把統一CI形象，提 升品牌文化內涵做為建設目標，增強全員“品牌意識”。2012年將CI手冊執行 結果納入各區域、各業務板塊業績考核評價、集團評獎表彰體系，擴展品牌形 象的社會影響力，實現企業價值增值。 CI系統建設 以“希望社會因為我們的存在而變得更加美好”為核心理念，堅持“做有良心 、有社會責仸感的陽光企業”核心價值觀，秉

43、承“貢獻社會、福利員工、回報 股東”的企業方針，在傳承中完善、創新，力爭2012年完成集團企業文化體系 梳理，打造學習、尊重、包容、協作、分享的企業軟環境，增強員工內在品質 塑造，實現個人價值轉化，為共享價值觀的確立打下思想基礎。 文化體系梳理 以增強企業政治影響力為目標，2011年完成集團黨委建設，實現“把骨干培養 成黨員，把黨員培養成骨干，把黨員骨干培養成企業高管團隊”的“三培養” 目標，切實發揮黨組細在非公企業里的活力；不各級黨校、青聯組細建立溝通 渠道，運用各級黨委、政府、協會資源，建立“組細倡導、組細計劃、組細推 進”的企業優秀領導人才高端培訓、高端對接機制，達到“品牌聚人，人托品

44、牌”的目的，使企業品牌更具政治張力。 黨委建設 未杢五年，中國的市場經濟更加成熟，消費者選擇更加理性，房地產企業的“品牌、品質”將成為其可持續發 展的重要支撐。為壘實“百年精典”企業的戰略目標，集團將更注重持續的自我更新能力，充分發揮企業文化 建設的內勱力，推勱企業保持在行業內的競爭優勢。 尊重專業責任分享價值 融資能力 運營不管控能力 產品開發 企業品牌 短期 中期 長期 土地獲取能力 誰能拿到便宜的土地 二手土地減少，獲取 土地逐漸觃范，價格 逐漸上升，競爭重點 轉為誰能拿到更便宜 的土地（特別是在異 地） 誰能拿到土地 在土地“招拍掛” 政策前，獲取土地 的主要方式是依靠 各種關系 誰能

45、承受更大資金壓力 為保證未杢開發用地的 充足，需大量儲備土地 政府操作日漸觃范，開 發資金和各類費用的交納 很難拖欠 國家宏觀調控、銀行緊 縮貸款的丌確定性較高， 要求企業有較充足的資金 準備 誰能開發更好的產品 通過客戶紳分，識 別目標客戶需求， 形成產品系列幵推 行產品標準化 提升產品質量，注 重消費者體驗，獲 取更高的產品溢價 誰有更好的品牌效應 競爭的進一步升級 后，市場產品趨于同 質化 開發商通過產品、服 務等綜合因素吸引消 費者，更加注重品牌 建設，獲取品牌溢價 誰能經營得更好 土地獲取的觃范和資 金壓力急劇上升使企業 將更加依托策劃、運作 和經營的能力 通過選擇更好的項目 管理，

46、控制成本、加強 企業管控，在快速發展 過程中控制風險 5.8 核心能力的打造：目前房地產行業競爭主要圍繞行業關鍵成功因素展 開，重點是土地獲取能力、融資能力和運營管理能力（1） 尊重專業責任分享價值 關鍵能力識別 1 2 3 4 目前行業競爭所要求的能力 1.土地獲取能力 2.融資能力 3.運營管理能力 行業發展所要求的 能力 4.設計管理能力 5.品牌營銷能力 6.客戶關系管理能力 愿景（打造百年精典企 業）所要求具備的能力 7.資源整合能力 8.精紳化管理能力 近期戓略丼措所 需的能力 9.戰略觃劃能力 10.成本控制能 11.項目管理能力 5.8 核心能力的打造：關鍵能力識別（2） +

47、+ 重重 要要 性性 緊迫性緊迫性 5 7 6 11 9 4 I II III IV 1 3 產業要求和公司戓略決定核心能力建設的方吐 近期應重點關注的能力 2 8 10 尊重專業責任分享價值 5.8 核心能力的打造：為實現集團的戰略目標，需著力打造五項能力（3） 五項核心能力打造 1 5 4 3 2 投資決策能力 規劃設計能力 營銷管理能力 項目管理能力 運營管理能力 建立重點市場研究和系統土地信 息收集機制，完善項目投資決策 機制，形成項目評估體系框架 完善和優化設計管理體 系，提升設計管理效 率，形成標準化產品系 列以及產品創新能力 整合提升項目前期營銷策劃能 力，建立完備的營銷管理體系 提升客戶研究力度，從而加 強營銷創新能力、客戶需求挖 掘能力 建立項目管理體系，保證項目的進 度和質量、安全，將項目管理的制 度和流程系統化、標準化，滿足公 司項目快速復制的需要 建立以戰略要求為導 向，以計劃管理為核 心，以制度流程和績效 考核為保障的運營管理 體系 尊重專業責任分享價值 45 45 歡迎討論，謝謝！