1、長沙新泓信房地產開發有限公司成本控制中心制度匯編目 錄成本管理2第一章 項目成本管理辦法2第二章 認質限價管理辦法 10第三章 目標成本管理作業指引 14第四章 成本動態控制作業指引18第五章 工程預結算管理制度21第六章 責任成本作業指引37第七章 成本優化與控制作業指引42第八章 供方單位履約評價指引58招標管理60第九章 招標管理制度 60第十章 戰略采購管理制度 72第1章 項目成本管理辦法1. 流程目的使開發項目的成本得到有效、合理的控制，確保項目經濟效益的實現。2. 適用范圍適用于公司開發項目的全過程成本控制工作。3. 定義3.1 超成本目標：項目實施到某一階段時，工程成本超過該形

2、象進度時的目標成本。3.2 補充預算資料：已實施完成的補充設計、設計變更、現場簽證單、材料選型變更單、甲控乙供材料通知單、甲供材料通知單、材料設備驗收單，是編制階段性工程結算的依據，是工程結算資料的組成部分。3.3 結算資料：竣工結算所必須的所有資料，包括竣工圖、竣工結算申請表、施工合同、工程結算書、甲供材料通知單、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設計變更、現場簽證記錄、甲乙雙方的其它約定資料等。4. 部門職責4.1 成本控制中心4.1.1 論證階段進行成本估算。4.1.2 定位階段進行成本測算。4.1.3 下達設計限額和成本控制建議，進行成本匡算、概算和預算。4.1.4 編制目標成本，分

3、解和下達責任成本，進行成本動態控制。4.1.5 進行工程結算，組織成本后評估。4.1.6 按成本目標組織工程、設計、營銷采購及材料/設備采購。4.2 財務管理中心4.2.1 在項目開發各階段進行經濟測算。4.2.2 組織管理費用和財務費用測算。4.3 總工室4.3.1 按設計限額組織或調整設計。4.3.2 組織設計費用測算。4.3.3 按成本目標組織選型定板。4.3.4 配合成本控制中心進行成本估算、測算、匡算、概算和預算。4.4 工程管理中心4.4.1 配合成本控制中心進行成本控制，提供技術支持。4.5 營銷策劃中心4.5.1 論證階段提出產品初步建議4.5.2 策劃階段提出產品定位策劃報告

4、5. 工作程序5.1. 成本信息調研5.1.1. 公司進入新的城市進行房地產開發，成本控制中心必須與營銷策劃中心、項目開發中心共同進行市場調查，完成該城市的，內容應包括：1) 該地區房地產開發適用的法律、法規、規定及其對工程成本的影響：包括定額計價模式、工程招投標規定、地產項目開發稅費等。2) 當地的設計規范和標準的特點，主要指工程建筑設計、人防要求、公建配套要求以及技術特點，以便考慮對造價的影響。3) 當地建造成本的比較：包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較，完成該地區各類建筑各種檔次物業建造成本水平表。5.1.2. 成本控制中心應在營銷策劃中心提供的競爭樓盤清單中，挑選1-2個樓盤深

5、入調研，完成競爭樓盤成本水平調研報告。5.1.3. 公司確定新進入目標城市后，成本控制中心即組織進行新城市成本水平調查，一個月內應完成房地產開發成本水平調查報告并同時完成競爭樓盤成本水平調研報告。沒有在時限內完成報告，扣罰成本控制中心總監100元。計劃管理中心考核。5.2. 論證階段成本估算項目成本預控目標確定5.2.1. 營銷策劃中心組織確定初選項目的項目定位，總工室進行概念規劃草案設計。5.2.2. 成本控制中心根據項目開發中心提交的土地價格及土地獲取相關費用、總工室提交的概念規劃草案、土地規劃指標及相關土地狀況資料，營銷策劃中心提交的關于新項目初步定位建議以及競爭樓盤清單，完成項目拓展階

6、段成本估算，并提交財務管理中心完成投資估算后，一起作為集團投資管理中心編制可行性研究報告的內容提交公司評審。總工室編制完成概念規劃草案后，成本控制中心即開始根據各部門提供資料在5日內編制完成項目拓展階段成本估算，沒有在時限內完成，則扣罰成本控制中心總監100元，相關責任預算員50元。財務管理中心考核。項目開發中心、總工室、營銷策劃中心沒有及時提供輸入資料，而影響成本估算的，扣罰相關責任總監100元。5.2.3. 公司評審通過項目可行性研究報告后，項目拓展階段成本估算自動成為項目建安成本預控目標。5.3. 定位階段成本測算5.3.1. 營銷策劃中心在組織市場調研后正式提出項目定位建議，總工室按項

7、目定位組織概念方案設計并進行工程技術可行性分析，成本控制中心根據總工室提交的概念設計文件完成項目策劃階段建安成本測算編制。概念設計成果提交后，成本控制中心在10日內編制完成項目策劃階段建安成本測算，沒有在時限內完成，則扣罰成本控制中心總監100元，相關責任預算員50元。總工室考核。5.4. 設計階段成本控制5.4.1. 方案設計階段成本控制：成本控制中心依據項目成本預控目標、總工室提供的方案設計文件進行項目建安成本匡算的編制，并交成本分管領導和總經理審批。方案設計階段的設計成果提交后，成本控制中心在15日內編制完成項目建安成本匡算，沒有在時限內完成，則扣罰成本控制中心總監100元，相關責任預算

8、員50元。總工室考核。成本分管領導應在2日內審核完畢交總經理審批。5.4.2. 初步設計階段成本控制：1) 成本控制中心在初步設計開始前，編制初步設計限額要求及成本控制建議，經成本分管領導審批后，作為初步設計階段的成本控制依據，由總工室具體落實、實施。根據項目開發計劃開始初步設計任務書發放設計單位前5日，成本控制中心應編制、審批完畢初步設計限額要求及成本控制建議，否則扣罰成本控制中心總監100元，相關責任預算員50元。總工室考核。若成本控制中心還未提供初步設計限額要求及成本控制建議，總工室即向設計單位發放設計任務書，則扣罰總工室主任100元。計劃管理中心考核。2) 總工室完成初步設計后，成本控

9、制中心根據初步設計完成項目初步設計階段建安成本概算并交成本分管領導和總經理審批，作為評審總工室初步設計成本控制質量的依據。初步設計成果提交后，成本控制中心在15日內編制完成項目初步設計階段建安成本概算，沒有在時限內完成，則扣罰成本控制中心總監100元，相關責任預算員50元。總工室考核。成本分管領導應在2日內審核完畢交總經理審批。5.4.3. 目標成本編制：項目初步設計階段建安成本概算經成本分管領導和總經理審核批準后，成本控制中心按目標成本管理作業指引規定組織相關部門進行成本與費用測算，并編制項目目標成本作業指導書，交成本分管領導和總經理審核批準后正式下發執行，作為各項成本控制的依據。5.4.4

10、. 施工圖設計階段成本控制：1) 成本控制中心在施工圖設計開始前，編制施工圖設計階段建安成本限額要求及成本控制建議，交成本分管領導審批。建安成本目標限額、設計成本控制建議按專業具體提出以下幾點：a) 土石方及擋土工程：該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內平衡、擋土墻多方案經濟比選，土方主要控制挖運總量、擋土支護依據方案提出成本限額指標；b) 基礎工程：不同的基礎形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點建議基礎選型多方案比選，優化設計，據不同的基礎形式提出相應的限額指標值或分項成本目標；c) 結構工程：該部分占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點，在滿足設計

11、規范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對鋼筋、混凝土技術含量提出技術指標數值；d) 建筑、裝修工程：其質量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經濟指標值；e) 安裝工程：主要控制安裝工程的設備及材料選型，對電梯、機房設備等建議采用國產或中外合資優質產品，管線選用合適的檔次材料；f) 景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設計質量、材料的選型是該部分成本控制的重點；2) 施工圖設計限額要求及成本控制建議作為施工圖設計任務書的附件，成為施工圖設計階 段的成本控制依據，由總工室具體落實、實施。按照計劃施工

12、圖設計任務書發放設計單位前5日，成本控制中心應編制、審批完畢施工圖設計限額要求及成本控制建議，否則扣罰成本控制中心總監100元，相關責任預算員50元。總工室考核。若成本控制中心還未提供施工圖設計限額要求及成本控制建議，總工室即向設計單位發放設計任務書，則扣罰總工室主任200元。計劃管理中心考核。3) 總工室在施工圖設計完成后一周內，組織對施工圖設計進行評審。成本控制中心在施工圖評審結束后，20天內組織造價咨詢公司編制施工圖階段建安成本預算，作為評審總工室施工圖設計成本控制質量的依據。成本控制中心未在時限內編制完成施工圖階段建安成本預算，則扣罰成本控制中心總監100元。總工室考核。施工圖預算編制

13、準確性誤差率超過5%，扣罰成本控制中心總監100元，責任預算員50元。總工室考核。5.5. 項目實施階段5.5.1. 成本控制中心根據批準的施工圖建安成本預算編制工程量清單，經成本分管領導審核后，作為總包單位招標的依據。成本控制中心應按照項目開發計劃中的總包招標進場計劃，在組織總包單位招標之前，完成編制工程量清單。否則，扣罰成本控制中心總監100元，相關責任預算員50元。工程管理中心考核。5.5.2. 在采購和招標階段，根據目標成本控制要求，成本控制中心組織招標過程經濟標編制，形成招標文件，參加經濟標的評審，并審核施工及采購合同。5.5.3. 補充設計、設計變更的成本控制，按設計變更管理流程的

14、規定，對通過可行性論證的設計變更進行成本估算，對超出成本目標的變更提出預警和控制要求。5.5.4. 現場簽證的成本控制，工程管理中心應每月編制成本月報上報成本控制中心，成本控制中心按現場簽證管理流程的規定，對工程管理中心審核的簽證進行復核。5.5.5. 補充預算的成本控制：1) 工程管理中心每月5日前提供項目上月的補充預算資料。沒有及時提供，為后來合同結算造成影響的，扣罰工程管理中心總監100元，責任工程師50元。成本控制中心考核。2) 成本控制中心完成補充預算編制，經成本分管領導審批后，作為合同結算價的組成部分。5.5.6. 成本控制中心在施工階段編制成本控制臺帳，按成本動態控制作業指引的規

15、定對項目成本費用變化進行動態監控，并定期統計目標成本與實際成本的偏差，對偏差原因進行分析，編制成本動態控制表，并每月提交項目動態成本月報，經成本分管領導審核后上傳成本信息庫。5.5.7. 成本控制中心應該每月對工程的動態成本進行分析，當到達或者超出警戒線時，成本控制中心及時發出預警，向相關部門發出成本細項超支預警表。5.5.8. 相關部門根據成本細項超支預警表分析超成本原因，及時采取有效應對措施。5.6. 工程結算階段成本控制5.6.1. 施工單位按照合同要求和進度要求進行施工，按合同約定報工程進度款審批表，按單體提出工程量結算申請，報監理單位、工程管理中心審核，交成本控制中心審核，具體按成本

16、預結算管理作業指引規定執行。5.6.2. 竣工結算完成后，由成本控制中心進行成本后評估。5.7. 成本后評估5.7.1. 項目結算全部完成后，成本控制中心編制項目成本后評估表：1) 歸集評估項目的所有相關成本基礎資料，包括：項目可研報告、目標成本指導書、目標成本測算表、該項目的各期動態成本分析等。2) 匯總項目完整的結算資料，包括工程預算書、補充預算、工程結算書、工程變更、現場簽證等資料。5.7.2. 按產品類型和成本科目，分別歸集成本金額，將實際發生額與目標成本作對比分析。5.7.3. 對比項目結算與該項目可研報告中成本數據及制定的目標成本，評價投資估算、項目目標成本的準確、合理性。1) 對

17、比項目結算與目標成本指導書中相關成本內容，匯總成本差異內容，分析差異產生的原因，評價成本管理工作的有效性。2) 分析該項目各期的動態成本資料，評價項目成本管理的科學合理性，總結其中的經驗教訓。3) 對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預算書、補充預算書、工程結算書等資料，分析開發計劃、施工組織、工程承包范圍變化、工程量變化、設計變更及現場簽證、市場因素等對成本的影響。4) 分析主要材料，尤其是影響外觀的裝修材料、影響使用的衛生潔具、門窗等的使用效果和耐用程度，評價材料成本的合理性。5.7.4. 成本控制中心應形成項目“成本后評估差異性分析報告”和項目后評估表，并提交各相關部門，各相關部門分

18、別解釋各責任成本范圍內實際成本與目標成本的差異的原因，書面提出改進措施。意見收集初步完成后，由成本控制中心召集專門會議集中討論成本差異的影響性因素及各項應對措施的可行性。各部門沒有在成本后評估差異性分析報告下發5日內提交書面成本差異分析報告的，扣罰責任總監100元。成本控制中心考核。5.7.5. 項目成本后評估分析和討論等基礎工作完成后，成本控制中心匯總完整的項目成本后評估報告，提交成本分管領導審核，并報總經理審批。5.7.6. 將審批通過的正式報告進行公布，并在后續項目（分期）中改進實施。5.7.7. 全部項目成本后評估工作應在項目成本全部結算完成后1月內完成，書面項目成本后評估報告應在項目

19、成本全部結算完成后2月內編制完畢，否則，扣罰成本控制中心總監100元、相關責任預算員50元。工程管理中心考核。6. 支持性文件6.1. XHX-WI-CB01-1目標成本管理作業指引6.2. XHX-WI-CB01-2工程預結算管理制度6.3. XHX-WI-CB01-3項目成本管理流程圖7. 相關記錄7.1. 模板-施工圖設計階段建安成本限額設計與成本控制建議7.2. 模板-成本套表7.3. 模板-成本測算表7.4. 模板-成本動態控制表7.5. 模板-項目成本后評估表8. 流程圖 第2章 認質限價管理辦法1. 目的為加強公司工程造價管理，規范工程物料管理程序，保證材料質量，降低工程成本2.

20、 適用范圍適用于公司開發項目的下列材料的認質限價作業：2.1 甲供直接采購的材料設備的價格管理；2.2 甲定乙供材料認質限價；2.3 乙供材料設備的認質限價。3. 主導及參與部門成本管理組（主導）、采購管理組（主導）、工程管理中心、總工室4. 部門職責4.1采購管理組4.1.1 負責材料設備的采購詢價、限價；4.1.2 負責組織甲定乙供材料開標后的技術、經濟標談判。4.2工程管理中心負責材料設備的現場認質；4.3成本管理組4.3.1 負責材料設備采購的限價。4.3.2 負責甲限價材料的價格談判，依據工程管理中心、總工室提供的技術標準、樣品、確定合理的價格并以限價表形式發給施工單位4.4總工室4

21、.4.1 負責提供裝飾材料樣板及技術指標；4.4.2 負責確定裝飾材料外觀效果；4.4.3 負責甲定乙供材料技術標的編制及洽談；4.4.4 參與甲定乙供材料技術、經濟標的談判。5. 工作程序5.1. 甲供材料價格管理3.1.5. 采購管理組對所采購的材料必須進行詢價，每種材料設備的詢價單位原則上不得少于3家。否則，每發現一次扣罰采購管理組組長100元。3.1.6. 詢價可通過電話、傳真等方式進行，采購管理組將有關詢價信息填入材料設備詢價信息單。3.1.7. 采購管理組通過質量、價格比選后，確定供方，根據招標管理流程組織招標或進行合同商務談判并擬訂合同，初步確定材料設備合同價。3.1.8. 成本

22、管理組對材料設備合同價進行審核（合同必須有附件材料設備詢價信息單）。3.1.9. 審核后由采購管理組按合同管理流程辦理相關審批手續。5.2. 甲定乙供材料認質限價3.2.1. 招標方式確定甲定乙供材料供應商：3.2.2. 采購管理組按招標管理流程辦理相關手續，涉及內、外裝飾效果的材料，管材、門窗角樣應要求投標單位提供樣品，確定中標單位后，由總工室按設計樣板單在樣品上簽字(需作兩份),一份在總工室留存,一份轉交工程管理中心為施工樣板，作為評判施工單位供貨質量的標準。3.2.2.1. 招標完成后，通過乙方與材料設備供應商簽訂采購合同。3.2.2.2. 工程管理中心、監理公司按材料驗收管理流程進行現

23、場質量管理。3.2.3. 直接采購方式確定甲定乙供材料供應商：3.2.4. 采購管理組收集甲定乙供材料的市場信息,結合成本管理組提出的項目目標成本,每月編制甲定乙供材料的限價表，并經分管副總批準后，下發公司執行。采購管理組未提供月度甲定乙供材料限價表，則扣罰采購管理組組長50元。3.2.5. 需按以下要求填寫限價表：1) 物料限價：應限定材料預算價（含采購保管、運輸費）；如石材應明確是否包含磨邊、導角價格，并說明如何計算的；2) 含施工費用的物料限價：應盡量限定綜合單價即包含人工費、物料費用、機械費、其他直接費、間接費。3) 限價單中應明確計量方式及技術標準、合格廠家名單；并應連續編號。3.2

24、.5.1 由采購管理組在施工前進行甲定乙供材料的詢價,詢價單位原則上不得少于3家，詢價可通過電話、傳真等方式進行,將有關詢價信息填入材料設備詢價信息單；3.2.5.2 采購管理組通過質量、價格比選后，確定供方；進行合同商務談判并擬訂合同，初步確定材料設備合同價； 3.2.5.3 合同價格經成本管理組審核后提交采購管理組，通過乙方與材料設備供應商簽訂采購合同；3.3. 乙供材料設備的認質限價3.3.3. 總包合同中規定價格的乙供材料設備3.3.3.1. 由乙方負責采購；3.3.3.2. 由工程管理中心、監理公司按工程管理相關制度進行現場質量管理；3.3.4. 總包合同中未規定價格的乙供材料設備3

25、.3.4.1. 必須在施工合同中明確該部分材料的結算價格確定依據。一般分為：1) 材料中準價：材料價格按定額站當月發布的工程造價信息的材料中準價執行；2) 無中準價的材料以市場價為基礎，雙方協商確定材料的價格；3) 若工程結算時，乙方要求以采購發票結算時，必須附無中準價乙供材料設備采購情況表及材料發票原件，成本管理組根據材料市場信息，審核采購情況表的內容，確定材料結算價。3.3.4.2. 工程管理中心、監理公司按工程管理相關制度進行現場質量管理。3.3.5. 總包合同外的乙供材料設備3.3.5.1. 由采購管理組配合乙方進行詢價,詢價單位原則上不得少于3家,詢價可通過電話、傳真等方式進行,將有

26、關 詢價信息填入材料設備詢價信息單。3.3.5.2. 采購管理組與乙方通過質量、價格比選后，確定供方并擬訂合同，進行合同談判；3.3.5.3. 采購管理組按公司下發的限價表進行合同價格的審核，確定材料設備合同價。3.3.5.4. 合同價格經成本管理組審核后，通過乙方與材料設備供應商簽訂采購合同。3.3.5.5. 工程管理中心、監理公司按工程管理制度進行現場質量管理。3.4. 特殊情況的處理3.4.3. 甲、乙雙方因價格問題存在較大爭議，不能達成一致，采購管理組可以呈批件形式經項目公司工程管理中心（涉及裝飾效果的材料經總工室）、成本控制中心總監、分管領導、總經理同意后，更改供貨方式。確定更改供貨

27、方式應盡快在采購計劃節點之前完成，否則扣罰相關責任人50元。成本控制中心考核。4. 支持性文件4.2. XHX-OP-CG02招標管理制度4.3. XHX-OP-GC03材料設備驗收管理流程5. 相關記錄5.2. XHX-QR-CB01材料設備限價單5.3. XHX-QR-CB02材料設備詢價信息表第3章 目標成本管理作業指引1. 流程概況流程目的明確目標成本編制程序和編制方法。流程范圍適用于公司開發的所有項目。流程主導及參與小組成本控制中心（主導），相關中心部門流程中承擔職責總經理1. 負責目標成本指導書的審核和批準。分管領導1 審核目標成本指導書。成本控制中心1. 負責收集資料和同類工程的

28、經驗數據來支持測算。2. 根據收集的資料進行成本測算，編制目標成本控制指導書，對成本進行控制。總工室1. 提供詳細的施工圖文件。2. 提供各類設計指標、裝飾標準及工程做法。3. 提供勘察設計前期相關成本測算數據。工程管理中心1負責提供前期現場三通一平相關成本測算數據。2. 工作程序2.1. 資料準備階段2.1.1. 成本控制中心收集以下相關資料：1) 規劃設計草案、建造標準及以前竣工的類似工程的數據指標。2) 收集政府對房地產開發過程中的政府行為收費標準信息。2.2. 編制階段2.2.1. 初步設計階段的成本概算經評審確定后3日內，成本控制中心組織總工室、營銷策劃中心、工程管理中心和財務管理中

29、心召開成本分析會，提出各項成本測算要求。開發間接費中行政管理費、利息、物業完善費由財務管理中心負責提供數據，土地費用由集團投資管理中心提供，政府報建報批費用由項目開發中心提供數據，勘查設計費用由總工室負責提供數據，營銷費用由營銷策劃中心提供，工程前期費用（拆造補償、外圍協調等）由工程管理中心提供數據，其他各項由成本控制中心負責按照類似工程的經驗數據進行測算。2.2.2. 測算過程中遵從個下原則：量價分離、根據經驗和通過計算確定工程量、根據經驗或單價分析確定單價、計算合價。2.2.3. 原則上初步設計審批完成后15天內目標成本必須定稿，成本控制中心編制完成后及時報分管領導審批，報總經理審定，需要

30、上報集團及時報集團確定。2.2.4. 目標成本測算完成后，按使用功能進行成本分攤。2.2.5. 成本控制中心匯總各項成本科目測算數據，編制目標成本控制指導書并交分管領導審核，最終經總經理批準，作為項目實施階段正式的成本控制目標。項目初步設計階段建安成本概算審批完成后1月內，成本控制中心應完成目標成本控制指導書編制。2.3. 對比分析階段2.3.1. 目標成本測算完成后，成本控制中心負責和類似的工程進行對比分析，找出成本差異，進行成本分析。2.4. 確定目標成本應遵循的基本原則2.4.1. 標桿瞄準2.4.2. 在項目選擇和項目策劃階段，營銷策劃中心通過市場研究提供銷售價格市場標桿，成本控制中心

31、應通過工程成本市場標桿以及非工程成本市場標桿確定目標成本。2.4.3. 滿足顧客需求1) 在項目選擇和項目策劃階段必須關注目標顧客定位、分析目標顧客核心需求和一般需要，并將其轉化為定性或定量的明確描述。2) 在分階段確定目標成本時，應始終注意將成本分項結構向顧客核心需求方向傾斜。2.4.4. 競爭策略要求1) 在項目選擇和項目策劃階段，應調查分析競爭對手的綜合競爭能力，結合項目自身資源條件和經營目標，形成明確的競爭策略，并將競爭策略對產品定位的要求表述成定量指標或定性描述。2) 在分階段確定目標成本時，始終注意成本分項結構滿足競爭策略要求。2.4.5. 倒逼成本1) 通過項目選擇和項目策劃階段

32、的市場調查和可行性研究工作，依據市場標桿和項目挖潛措施對項目可能獲得的盈利空間做出準確判斷和取舍。2) 用合理的預期稅前盈利額倒逼項目總成本，并用以指導“限額設計”和項目開發策劃的硬性指標。3) 用項目總成本層層倒逼方案設計成本、初步設計成本、施工圖設計成本。a) 方案設計形成的目標成本項目總目標成本-成本預備費（一般為項目總目標成本8%）。用項目總目標成本減去成本預備費的結果倒逼指導方案設計，直到方案設計優化滿足此要求。b) 初步設計形成的目標成本方案設計形成的目標成本+成本預備費20%。用方案設計形成的目標成本倒逼指導初步設計，直到初步設計優化滿足此要求。c) 施工圖設計形成的目標成本初步

33、設計形成的目標成本+成本預備費10%。用初步設計形成的目標成本倒逼指導施工圖設計，直到施工圖設計優化滿足此要求。d) 測算的施工圖設計成本加上未使用的成本預備費（70%的成本預備費）即成為確定的項目成本控制目標。2.5. 項目實施動態控制2.5.1. 成本控制中心將目標成本控制指導書責任落實到各個中心并監督執行。2.5.2. 各中心根據目標成本控制指導書的要求實施，并按月度反饋成本控制中心。2.5.3. 成本控制中心對各階段的成本進行控制，所有項目的資金結算支付均經過成本控制中心的審核，對于超出目標成本的向責任中心總監發出成本預警，由責任中心總監負責調整和控制。2.6. 目標成本調整2.6.1

34、. 對于超過目標成本的各類項目判斷是否有補充預算（設計變更單、簽證審批單），如果有補充預算則在目標成本控制指導書中調整目標成本，由中心總監申報成本控制中心審核，分管領導審核，總經理審批。2.6.2. 對于無補充預算又未在工程量清單中列出的其他發生項目的成本在項目竣工結算中原則上不予考慮。2.6.3. 當項目的市場定位或規劃設計發生重大變化時，應該按照最新的規劃指標調整目標成本，調整之后的目標成本按原審批程序進行審批后重新下發。3. 支持性文件3.1. XHX-OP-CB01項目成本管理辦法4. 相關記錄4.1. 模板目標成本控制指導書第4章 成本動態控制作業指引1. 流程概況流程目的及時發現項

35、目實際成本與成本目標的偏離，通過預警等措施使項目結算成本控制在成本目標的范圍內。流程范圍1、不可預見的事項范圍：1) 發生工程事故或其他經營活動中的事故；2) 發生法律訴訟；3) 因經濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；4) 因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規、政策）調整收費、稅率、利率標準；5) 發生原先未預見的情況而增加了經濟合同的補充協議、對外承擔新的責任；6) 出現了未計劃的對外捐贈；7) 目標成本預測時不準確；8) 發生設計變更；9) 其他經營過程出現的意外情況。2、管理不善的范圍：1) 作業現場管理松懈，導致物料被盜或被搶；2) 計算不精發生多余采購物資；3)

36、 為無效勞動支付了勞動報酬；4) 工作質量低劣引起的返工開支；5) 使用過程中的浪費；6) 非必需的計劃外開支；7) 未能以市場最合理的價格購物或價與質不匹配；8) 工期拖延造成的費用增加。定義1、結算成本目標預測值：在合同價基礎上，考慮補充預算及其他對合同造價有影響因素后，對合同結算造價的預測。2、成本預警：項目開發建設過程中發生了原先預見不到的事項，或者因管理不善，導致成本細項即將發生或很可能發生超出目標成本或調整后的目標成本時，由預警人向上一級領導發出警訊的一種行為。流程主導及參與部門成本控制中心（主導）、相關部門/中心部門流程中相關職責公司領導1、 成本分管領導審批項目動態成本月報、項

37、目成本細項超支預警表，總經理備案。成本控制中心1、 編制項目動態成本月報；2、 編制項目成本細項超支預警表。相關部門1、配合成本動態信息收集并根據要求控制責任成本。2. 工作程序2.1. 成本監控總體操作方法2.1.1. 成本控制中心是成本超支的預警責任部門，負責成本超支預警的管理。2.1.2. 只要某個成本細項即將發生超支或很可能超支（如已訂經濟合同總價已超支，變更設計測算已超支等）就必須預警，而不是成本科目超支再預警。除非公司總經理書面明確授權成本責任部門可在某個成本科目細項內挪項使用。經授權細項挪用時，某細項超支可不預警。2.1.3. 由于某些成本細項數是在一個項目周期內逐年逐月漸漸開支

38、掉的，到真正突破該細項成本目標時，都已到了項目的后期，若在項目后期出現許多細項突破而預警時，其實成本早已發生失控，為此本流程將分別對過程中的成本突破實行控制。2.1.4. 工程成本細項，針對每一開發項目由成本控制中心按施工計劃分解設置階段控制目標，這些控制目標將反映在年、季、月工程成本計劃中，每個階段的成本目標之和就構成該成本細項目標成本數，因此，只要第一個階段超該階段控制目標，就等于超成本細項，會發生預警，而不必等到項目后期。2.1.5. 其余非工程成本細項，由各成本責任部門控制（參見責任成本分解列表），成本控制中心按經營計劃設置階段控制總成本目標，這些控制目標將反映在年、季、月非工程成本計

39、劃中，只要執行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，成本控制中心負責預警。2.1.6. 所有成本預警均應填寫項目成本細項超支預警表并按表中程序進行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預警，但必須在三日內補辦書面審批文件。2.2. 初步設計階段2.2.1. 初步設計任務書與方案設計有變化或者在初步設計過程中有重大變更，總工室應及時與成本控制中心溝通，估算變更對項目成本的影響，并報成本分管領導審閱。2.2.2. 初步設計完成后，成本控制中心負責對“項目工程成本概算修正”中超成本目標部分提出預警，編制“初步設計階段成本分析報告”，經成本分管領導審閱后，上傳成本信息庫。2.3. 施工圖設計階

40、段2.3.1. 施工圖設計任務書在設計過程中有重大變更，總工室應及時與成本控制中心溝通估算變更對項目成本的影響，報設計、成本分管領導審核，總經理審批。2.3.2. 施工圖設計完成后，成本控制中心負責對“項目工程成本預算”中超成本目標部分提出預警，編制“施工圖設計階段項目建安成本分析報告”，報成本分管領導審閱后，上傳成本信息庫，必要時調整相應設計。2.4. 施工階段2.4.1. 成本控制中心在每月5日前，根據當月的動態成本控制表，對合同的結算成本目標進行預測，并填寫項目成本細項超支預警表，對超成本目標的合同進行分析、預警，報成本分管領導審閱后，上傳成本信息庫。2.4.2. 成本控制中心每年1月1

41、0日和7月10日前，根據各部門分別提供的各自負責的成本統計情況，匯編成項目成本細項超支預警表，對超成本目標的子目進行預警，經成本分管領導審閱后，上傳成本信息庫。2.4.3. 成本控制中心在項目實施的各階段中，發現造成超成本目標的文件（如設計變更等），應及時記錄、預警，及時報成本分管領導審批后，采取相應措施。2.5. 預警處理。成本細項的超支預警一般情況可以分別選擇以下三種方式：2.5.1. 不同意使用不可預見費調整目標成本，要求采取有效的降低成本措施解決。如：與要價更低的合作方簽訂經濟合同或要求相關中心再作努力，降低政府收費，以確保不超支。2.5.2. 對已經超支的或通過努力也無法避免的即將超

42、支，需要使用不可預見費調整目標成本，并控制在2以內，總經理審批后執行。2.5.3. 當成本不可預見費已經用完，或將不可預見費預留它用，不能在成本不可預見費內調整時，即意味著項目總成本將被突破，此時應寫出總成本調整的專題報告，經專題審議會議通過、總經理批準后執行。3. 支持性文件3.1. XHX-OP-CB01項目成本管理辦法4. 相關記錄4.1 項目成本細項超支預警表4.2 成本動態控制表第5章 工程預結算管理制度1. 流程目的1.1 提高工程預結算工作的效率，合理地確定和控制工程造價。2. 適合范圍2.1 本流程適合開發項目的預結算管理。3. 定義3.1 預算：指根據施工圖設計文件、施工組織

43、設計、招投標資料、合同、現行預算定額及有關文件編制的單位工程建設費用文件，是成本控制的依據。3.2 結算：指在工程完工后，根據竣工圖紙、會議紀要、設計變更和現場簽證等所有與工程造價相關的資料編制的最終工程造價。4. 部門職責4.1總經理/工程、成本分管領導4.1.5. 按權限審批工程結算書。4.2成本控制中心4.2.1. 負責委托造價咨詢機構編制工程預結算。4.2.2 負責督促、協調并始終參與施工圖預結算的核對工作，確保其準確性。4.3工程管理中心4.3.1 負責提供工程進度安排資料、施工組織設計等相關資料。4.3.2 負責審核確認竣工圖紙及結算資料的真實性和準確性，并填報項目結算審批表。4.

44、3.3 負責提供施工圖預算技術支持。4.3.4 負責工程竣工驗收的質量評定。4.3.5 負責提供施工單位履約評估報告書.4.4總工室4.4.1 負責提供有效的施工圖紙及圖紙變更等其它相關資料。5. 工作程序5.1. 編制計劃5.1.5. 成本控制中心根據總工室施工圖的出圖時間制定各項目的預算編制計劃。5.1.6. 成本控制中心根據工程管理中心提供結算資料時間編制項目結算審核計劃。5.1.7. 成本控制中心按承包商上報結算時間編制工程結算審核計劃。5.2. 委托造價咨詢公司5.2.5. 成本控制中心對編制預結算的咨詢單位進行考察、篩選，確定委托對象后報成本分管領導審核、總經理審批確定。5.2.6

45、. 成本控制中心負責與被委托方簽訂詳細的預結算編審的造價咨詢委托合同。5.2.7. 成本控制中心負責跟蹤、了解造價咨詢機構的編制或審核情況，督促咨詢機構履行造價咨詢委托合同，審查咨詢機構的編制結果。5.3. 圖紙要求及臺帳管理5.3.5. 總工室向成本控制中心提供設計圖紙（白圖），成本控制中心資料員須辦理簽收登記手續，建立設計圖紙收發臺帳。5.3.6. 設計圖紙須明確工程所屬板塊、工程所在地、單位工程名稱和編碼；項目當期（區）的戶型、棟數。5.3.7. 設計圖紙須尺寸清晰、準確，有詳細的設備材料的規格型號和標準。如帶裝修的，需有明確的裝修標準，須明確產品檔次、規格、型號，如使用套圖的，需說明套

46、圖對象與變化情況。5.3.8. 預算編制過程發生設計圖紙澄清、變更修改、調整，由設計代表書面回復工程成本控制中心或在計算圖紙上標注、簽名；有關問題由總工室、成本控制中心以業務聯系單形式交流完成。設計回復時間不列入預算編制時間內。5.3.9. 資料員發現存在圖紙不齊，不具備預算編制條件，可拒絕收圖。5.3.10. 凡總工室給成本控制中心的設計圖紙及相關資料，成本控制中心必須保存完整，直到工程全部竣工結算完成為止，并在本部門資料員處存檔至少保存到項目工程全部辦完竣工結算后5年以上。5.4. 編制工程預算5.4.5. 凡由公司成本控制中心組織編制預算時，由成本控制中心總監確定編制人、校對人、審核人，預算編制人對編制成果負主要責任。5.4.6. 工程預算應按當地建筑工程工程量清單計價辦法進行工程量清單計價，材料價格原則上應進行充分的市場調查后確定。5