1、商業物業管理培訓目錄-一、 什么是商業地產?商業地產的定義、分類和策劃流程二、商業地產的定義及特點解析三、物管費是由當地物管局核訂的四、2010年商業地產企業發展前景分析五、商業物業管理重要控制點分析六、商業物業管理特點及發展趨勢七、商業物業管理服務特點八、美國凱里森建筑事務所(CALLISON)介紹九、美國凱里森建筑事務所商業設計作品賞析(組圖)一、什么是商業地產?商業地產的定義、分類和策劃流程商業地產定義 商業地產是包括購物中心、大賣場、商業街、shoppingmall、主題商場、專業市場、批發市場、折扣店、工廠直銷店、娛樂類商業地產、住宅和寫字樓的底層商鋪等與住宅類有很大區別的房地產產品

2、。 商業地產是一個具有地產、商業與投資三重特性的綜合性行業，它兼有地產，商業，投資三方面的特性，既區別于單純的投資和商業，又有別于傳統意義上的房地產行業。 商業地產形式 商業地產的形式多樣，規模也有大有小。規模大的商業地產如shoppingmall項目，可以達到幾十萬平方米，規模小的商業地產項目僅幾百平方米，甚至更小。對于規模龐大的商業地產，其經營多采用開發商整體開發，項目統一經營管理，以收取租金為投資回報形式的模式；對于規模較小的商業地產而言，大多數項目依然采取在統一經營管理模式下租金回收的方式，但很多小規模商業地產中住宅、公寓、寫字樓等項目的底商和各類商業街、商品市場則采用商鋪出售、零散經

3、營的模式。在現實生活中，我們接觸最多的便是社區商業、大賣場以及現在新興的shoppingmall三種業態。 商業地產分類 一、按商業形態分類 1、商業廣場 2、shoppingmall 3、商業街 4、大型商鋪 5、購物中心 6、休閑廣場 7、步行街 8、專業市場 9、社區商業中心 10、商務樓 二、按照開發形式進行分類 1、商業街商鋪 2、市場類商鋪 3、社區商鋪 4、住宅底層商鋪 5、百貨商場、購物中心商鋪 6、商務樓、寫字樓商鋪 7、交通設施商鋪 三、按照投資價值分類 1、都市型商鋪-績優股 2、社區型商鋪-潛力股 3、便利型商鋪-冷門小盤股 4、專業街市商鋪-高科技股 5、其他商鋪-一

4、般股票 商業地產策劃流程 前期：項目顧問 一. 市場調研： 1.區域狀況調研： 1.1區域商業狀況調研 1.2競爭者狀況調研 1.3市民消費偏好調研（媒介偏好/消費習慣/消費承受力等） 1.4區域經濟狀況評估 1.5消費者品牌認同調研 2.目標購買者調研 2.1消費群體細分，消費動機 2.2項目問題及機會調研 2.3購買能力調研 3.品牌供應商調研 3.1品牌類別細分 3.2品牌資料庫建立 3.3項目問題及機會調研 3.4租金承受能力調研 二.項目定位 1.項目分析 1.1項目核心競爭力（賣點）分析 1.2競爭者比較分析（問題及機會） 2.項目定位 2.1項目品質功能定位 2.2品牌形象定位

5、3.目標客戶（購買者及承租者） 4.業態組合及規劃建議 5.賣場區域分割 三.基本VI（品牌視覺形象設計） 包括基本元素：名稱/顏色/標準字/標簽/吉祥物等 應用體系設計：招商手冊/招商廣告/銷售手冊/形象手冊/名片/禮品/信箋/服裝/店面形象等 四.招商策略 1.價格體系建立 2.公開活動及新聞配合 3.媒介策略 4.商業談判或推介會 五.銷售策略 1.價格體系建立 2.公開活動及新聞配合 3.媒介策略 4.商業談判或推介會 費用預算及支付（另行協商） 中期：招商及銷售代理 一般代理 A.服務內容包括：作為代理單位參與招商及銷售。 B.傭金預算及支付 B1 鋪位純出租形式： 1至5年（含5年

6、）的租約按1.5個月成交月租金的標準支付傭金； 5年以上的租約按2個月成交月租金的標準支付傭金； 10年以上的租約按4個月成交月租金的標準支付傭金； 如果租約達到20年按6個月成交月租金的標準支付傭金； 以上均按首年租為依據計算傭金。 B1.1 鋪位出租形式的代理傭金支付方式： 中介成功客戶支付首筆租金之日起計十個工作日內按B1中有關傭金計算標準支付相關鋪位50%的代理傭金，在客戶進場裝修之日起計十個工作日內支付乙方相關鋪位余下50%的代理傭金。 B2 以純營業額抽成或保底租金與營業額抽成組合的形式進駐商業項目的，則我們將按下列方式計算應收取的傭金。 B2.1 如客戶以純營業額抽成形式進駐商業

7、項目的，在該類客戶中介成功后，待該客戶開張營業滿六個月時，按該客戶開張營業后首六個月的稅前平均月營業額乘以該客戶在合同中約定的項目方提成的百分比，而得出項目平均月收入作為計算代理傭金的基數，并以B1中的計算標準由項目方向我們支付代理傭金，該筆代理傭金最遲在該客戶開張營業之日起計的二百天內一次性支付。 B2.2 如客戶以保底租金與營業額提成組合的形式進駐商業項目的，項目方先按客戶保底租金計算應收取的租金，并以B1中的計算標準支付我們（預收租金）。待該客戶開張營業滿六個月時再按項目方收取該客戶的平均月收入作為計算代理傭金的基數，并以B1中的計算標準計算最終傭金數額，如最終傭金數額高于預收取傭金的，

8、則項目方同意向我們支付差額部分傭金。 B3 鋪位銷售形式： 所有中介成功的商鋪，項目方將按該商鋪成交總額的1%的標準支付我們代理傭金（廣告代理另計）。 B3.1 商鋪銷售形式的代理傭金支付方式： 項目方應我們中介成功之客戶簽定購買合同之日起計十個工作日內即支付50%的代理傭金（即該鋪位成交總額的0.5%），剩余的代理傭金（即該鋪位成交總額的0.5%），項目方應在客戶支付第二期款項之日起計十個工作日內全額支付。 B4 除B1、B2、B3外其他合作經營的方式： 項目方在我們中介成功客戶后將按“合作雙方最終達成合作的商鋪建筑面積人民幣1元/平方米（建筑面積）365天12個月”計算月基數，并按以下標準

9、支付代理傭金； 1至5年的合作期按1個月的月基數標準支付代理傭金； 5年以上的合作期按2個月的月基數標準支付代理傭金。 B4.1 除B1、B2、B3外其他合作經營的方式代理傭金支付方式： 項目方在我們中介成功收取租金之日起計十個工作日內按B4中有關傭金計算標準支付相關鋪位50%的代理傭金，在客戶進場裝修之日起計十個工作日內支付相關鋪位余下50%的代理傭金。 B5以上所述的中介成功四字即指： 出租形式：客戶與項目方簽署承租鋪位協議或合同，并依法生效； 銷售形式：客戶與項目方簽署認購鋪位協議或合同，并依法生效； 其他合作經營方式：客戶與項目方簽署合作經營協議或合同，并依法生效。 B6所有在本合同委

10、托期內經我們介紹之客戶，在本合同委托期限結束后的一年內，如與項目方簽署承租鋪位的意向書或合同，項目方承諾仍按本合同中有關條款規定向我們支付全額代理傭金。 非常代理 根據前期項目報告及銷售招商策略企劃制訂執行細節企劃。 全程參與招商銷售具體工作的執行，執行成本由項目方承擔。 按照基本服務費+傭金形式支付費用。 傭金計算及支付參照一般代理執行。具體另行協商。 后期：項目營銷推廣顧問 服務內容包括 一.品牌形象完善 二.促銷策略 以季節節日為主要脈絡設計全年的特色活動。 三.開業策略 開業活動、開幕酒會儀式、引導期傳播、新聞發布會等。 四.公開策略 借助新聞力量，旨在短時間提升市場關注度，直接提升形

11、象，間接促進銷售。 五.氣氛策略 店內/店外氣氛的標準規范設計，包括常規氣氛/季節節日氣氛/促銷等活動氣氛。 六.服務策略 服務概念設計，服務規范建立，服務質量控制體系設計等。 七.管理策略 導入ISO質量認證。 八.媒介策略 全年媒介配合策略DM等特殊媒介的運用配合。 費用預算及支付 顧問服務費按每月計算，按月支付，完成營業目標后獎勵金額雙方協商決定。 銷售、租賃、經營管理培訓 一、 商業物業銷售培訓 二、 商業物業租賃培訓 三、 商業物業經營管理培訓 費用預算及支付（另行協商） 二、商業地產的定義及特點解析商業地產,顧名思義,作為商業用途的地產.以區別于以居住功能為主的住宅房地產,以工業生

12、產功能為主的工業地產等.商業地產廣義上通常指用于各種零售、批發、餐飲、娛樂、健身、休閑等經營用途的房地產形式，從經營模式、功能和用途上區別于普通住宅、公寓、別墅等房地產形式。以辦公為主要用途的地產，屬商業地產范疇，也可以單列。國外用的比較多的詞匯是零售地產的概念。泛指用于零售業的地產形式，是狹義的商業地產。商業地產的形式多樣，主要包括購物中心、大賣場、商業街、shoppingmall、主題商場、專業市場、批發市場、折扣店、工廠直銷店、酒店旅館(旅游地產)、娛樂類商業地產（如電影院）、寫字樓和住宅的底層商鋪等與住宅類有很大區別的建筑產品的統稱。工業園區一般不劃為商業地產。實際上大家看到多地產形式

13、，是融合了住宅地產、商業地產、工業地產、旅游地產等的復合地產。界限不一定劃分的那么明確。比如酒店，可以劃為商業地產，也可以劃為旅游地產。理解的時候，不要為這些概念所拘泥。商業地產規模也有大有小。規模大的商業房地產如shoppingmall項目，可以達到幾十萬、上百萬平方米，規模小的商業房地產項目僅幾百平方米，甚至更小。對于規模龐大的商業房地產，其經營多采用開發商整體開發，主要以收取租金為投資回報形式的模式；商業地產項目，可以打包上市，形成商業房地產金融；對于規模較小的商業房地產而言，大多數項目依然采取租金回收的方式，但國內目前很多商業房地產中住宅、公寓、寫字樓等項目的底層和各類商業街、商品市場

14、則采用商鋪出售，零散經營的模式，這個模式存在后期經營管理的很大問題，大家投資的時候需要謹慎。商業地產目前存在的三種模式：第一種就是我們逐步認同的是“只租不售”，這一類通常把物業建成以后形成獨立的產權，通常招商合作，以租金作為主要的收入來源，目的是什么呢？目前是通過產權形成之后，物業通過商業運營包裝進入資本市場，獲取良好的融資，這個金融市場一般來說有多次融資，第一次通常都是我們講的銀行的抵押融資；第二次可能經濟評估會是我們現在講的基金會、信用憑證等等這些融資，以后每次經過價值不斷包裝以后，融資不斷的縮短，這是第一種模式。第三種叫“租售結合”，這種通常是投資商和開發商把其中的部分物業出租；另一方面

15、銷售，也有兩種方式，一種是底層銷售，最典型的就是大連萬達，把一樓留下來，二樓三樓賣給沃爾瑪，其實大連萬達嘗到很多的甜頭，那一層銷售價格通常是市場價的兩到三倍，最高的賣到十九萬一平米，沃爾瑪主力店起了很重要的作用。這個作用我信它為“拖”，這個“拖”實際上當的好，為了沃爾瑪價值的提升，它是主力店，或者是遠期的回報起了決定性的作用。為什么租售結合呢？大多數是迫于資金的壓力，通過賣掉一部分后套現，租的部分也為后期的資本融資留下后路，這是住宅地產的開發模式和商業地產開發模式的比較。第一類我們把它稱之為“沃爾瑪”模式，這種模式比較典型的是業內所謂大腕“萬科”模式，這種模式在不同的城市郊區，進行大規模的拷貝

16、，產品極其單一化，目標客戶極其準確，基本上是圍著城市的白領階層和一些中青年購物打造的，體制上也采取一個強制控制，并且有計劃的在郊區進行開發。和提到沃爾瑪一樣，沃爾瑪是全球最大的連鎖商店，萬科作為住宅代表性企業，走的也是這個模式，這是第一類。第二類我們叫做百貨公司模式，談到百貨公司模式，目前在國內游代表性的就是華潤置地，即在同一個地域各種產品同時做，產品也多樣化，就像一個百貨公司的高中低檔產品，什么都有，包括商戶、寫字樓、住宅、酒店、公寓都在整個盤子里都體現出來，這種百貨公司的模式比較多的，一般在過去有一個城建系統，每個城市都有城建系統，城建系統轉制過來開發公司，包括很多大型的開發公司都在走這種

17、模式，這是第二類。第三類我們叫做是精品店的模式。這類模式像萬通一直在拼命的推行這個“美國模式”，它這種主要干什么呢？主要在少數高端的市場進行精品店的經營，就像我們一樣，我賣的勞斯萊斯，可能一天就賣三輛，但是我的總營業額和利潤是最高的，所以是走高端路線。 三、物管費是由當地物管局核訂的 物業管理收費的費用構成： 1管理、服務人員的工資和按規定提取的福利費：指人員的費用，包括基本工資，按規定提取的福利費、加班費和服裝費，不包括管理、服務人員的獎金(獎金是根據經濟效益從盈利中提取的)。人員費用的測算根據所管物業的檔次、類型和總建筑面積先確定各級各類人員的編制數，然后再確定各自的基本工資標準，計算出基

18、本工資總額，再按工資總額計算各項福利提取的數額，匯總為每月該項費用的總金額，最后再分攤到每月每平方米建筑面積上。 (1)基本工資：根據企業性質并參考當地的平均工資水平確定。(2)按規定提取的福利費(根據當地政府的規定由企業確定)：包括福利基金(如按工資總額的14計算)、工會經費(如按工資總額的2計算)、教育經費(如按工資總額的15計算)、社會保險費包括待業保險(如按工資總額的1計算)，醫療保險(如按工資總額的6計算)、工傷保險、養老保險(如按工資總額的19計算)，住房基金(如按工資總額的6計算)(含住房公積金)等。(3)加班費：按人均月加班2天，再乘以日平均工資計算。日平均工資按每月22個工作

19、日計算。(4)服裝費：按每人每年2套服裝計算。其服裝標準由企業自定。計算出年服裝費總額后再除以12個月，即為每月服裝費。 2公共設施、設備日常運行維修及保養費，包括： (1)公共建筑(如過道、門廳、樓梯及道路環境)內的各種土建零修費； (2)給排水日常運行、維修及保養費； (3)電氣系統設備維修保養費； (4)燃氣系統設備維修保養費； (5)消防系統設備維修保養費； (6)公共照明費； (7)不可預見費； (8)易損件更新準備金。 不包括： 業主擁有房產內部的各種設備、設施的維修運行、保養與維修費用； 公共設施、設備的維修費用； 電梯的運行、維修費用； 冬季供暖費； 高壓水泵運行、維修費用；

20、公用天線保養維修費； 這些費用按國家和地方政府的現行規定和標準分別向產權人和使用人另行收取。 3綠化管理費：指小區環境綠化的養護費用， 包括：綠化工具費、勞保用品費、綠化用水費、農藥化肥費、雜草清運費、景觀再造費。 4清潔衛生費：包括清潔工具、勞保用品、衛生防疫殺毒費、化糞池清掏費、垃圾外運費和清潔環衛所需之其他費用。 5保安費：對封閉式小區公共秩序的維持費用。不是封閉式小區不能收保安費。包括：保安器材裝備費(保安系統、保安器材等)；保安人員人身保險費(如每年投保2萬元人身意外傷害險，保險費率為4)；保安用房及保安人員住房租金(如保安用房按每人8平方米計算，住房月租金為8元平方米)。 6辦公費

21、：交通費(車輛及保險維護費用)、通訊費、低值易耗辦公用品費、書報費、廣告宣傳社區文化費、辦公用房租金(含水電費)、其他雜項等。 7物業管理企業固定資產折舊率：固定資產包括：交通工具、通訊設備、辦公設備、工程維修設備、其他設備等。固定資產平均折舊年限一般為5年。 8利潤：利潤率按各地物價主管部門根據本地區實際情況確定，一般普通住宅小區平均利潤率不高于社會平均利潤率為上限。 9法定稅費：法定稅費指按現行稅法物業管理企業在進行企業經營活動過程中應繳納的稅費。物業管理企業享受國家對第三產業的優惠政策，應繳納的稅費主要是兩稅一費(代收代繳部分不計征)。 (1)營業稅：按企業經營總收入的5征收； (2)城

22、市建設維護稅：按營業稅7計征； (3)教育附加費：按營業稅3計征。 以上9項費用即為費用構成，測算出來后全部相加就是公共性服務費用。如果一個住宅小區沒有其他資金來源渠道，只靠物業管理收費維持運轉。則每戶收費標準即為前9項之和再除以總建筑面積和12個月，即得出每月每平方米應交金額。 如果小區還有多種經營收入可以補貼到物業管理收費中，如有小區配套公建房出租收入、停車費收入、維修養護專項基金利息的補貼等，則先測算出其他收入補貼到每月每建筑平方米的數額，再用總費用扣減，結果即為每戶應交物業管理費。 舉例來說：如果經過上述9項費用測算，小區公共性服務費用為2元平方米，如果小區沒有其他收入來源，則為了維持

23、小區正常物業管理運轉，每戶需按2元平方米交費。如果小區還有其他收入來源，并且補貼到物業管理費大概為12元平方米，則住戶每月實際交納物業管理費為(2-1.2)=0.8元建筑平方米。 四、2010年商業地產企業發展前景分析 -馬太福星（北京）商業管理有限公司一、商業地產發展階段及現狀分析 我國商業地產初步經歷了三種形態的發展：初級階段是線性商鋪，這種形態的商業地產呈直線型布局，功能單一，較低端；中級階段是商辦綜合樓，這種形態的商業地產呈塊狀布局，通常為商業和辦公兩種功能的集合體，如上海淮海路的香港廣場；高級階段是城市綜合體，這種形態的商業地產呈綜合立體布局，集商業、辦公、酒店、住宅、旅游、會展、交

24、通、文化等多種功能于一體，如上海的環球金融中心、日本東京的六本木等。而目前國內正在發生商業與地產的高度融合趨勢，商業地產行業隊伍越來越壯大，這主要是基于以下三點原因。 1商業地產開發將取代住宅開發成為市場上利潤最高的行業 房地產行業的收益來源有四個渠道，即一次性收益、持續性收益、增值性收益和溢價性收益。大多數住宅開發商通過銷售來實現一次性收益，這樣做的最大缺點是難以得到更大利潤，包括難以得到持續經營帶來的租金收入，難以享受資產價格升值和土地升值的雙重利潤，以及難以取得商業品牌所帶來的溢價。而商業地產可以實現持續性收益、增值性收益和溢價性收益這三種收益。因此房地產企業紛紛進入商業地產領域。如珠江

25、地產全面啟動進軍商業地產發展戰略；陸家嘴集團提出主營業務轉型于持有物業；富力地產在北京開發CBD商業長廊作為進軍商業地產的試金石；復地加大長期持有物業和商業物業的比例等。 2商業與地產融合成為商貿流通行業自身價值鏈延伸的趨勢 近幾年商貿流通企業逐漸沿著其自身價值鏈向上延伸，轉向上游房地產業的開發，紛紛涉足商業地產領域，以享受地段成熟后所帶來的附加值收益。有些商家涉足房地產業是出于減少租金支出的戰略考慮，這樣可以一勞永逸地占有地段位置極佳的物業，避免租金年年上漲的風險，又值得花成本對物業進行裝修，把物業改造成標準化的旗艦店。如國美在資本市場大舉融資65億港元，為其購置物業提供了充足的現金儲備；跨

26、國公司巨頭宜家，目前在中國的發展策略就是以收購土地、自行建店為主。購置和自建店面，不僅能夠確保企業連鎖發展獲得連續和穩定的經營周期和經營場所，而且有利于企業在駐地進行長遠規劃。 3商業地產已成為城市經營、發展和產業結構調整的重要抓手 城市的經營和發展很大程度上依賴于商業地產的發展，因此各地政府都十分支持商業地產的發展。正如萬達集團提出“每一個萬達廣場就是一個城市中心”，可見商業地產能夠形成人流的集聚，帶動消費，拉動GDP，塑造城市形象，推動當地旅游等。同時，商業地產能夠帶動服務業的發展，拉動就業，是我國目前產業結構調整的重要抓手。 基于以上所述，今后商業地產企業將會越來越多。因此，有必要對商業

27、地產企業目前的發展現狀以及存在的問題進行系統分析，以期尋找提升商業地產企業競爭力的策略，這樣有助于商業地產企業重新審視自己，促進整個商業地產行業的發展。 二、商業地產企業的界定與發展現狀 商業地產企業主要是指從事商業地產開發、經營、管理和服務的企業，它通過優秀和持續的物業經營和管理能力獲取收益，其商業物業作為戰略資產長期持有，且租金收入占總營業收入比重較高的房地產企業。如香港太古2008年租金收入占總營業收入比重達到86，香港和黃和新鴻基這一指標均超過30。 商業地產的獲利方式決定了租金是商業地產企業的最主要收入來源，只租不售或者以租為主是商業地產經營的主要模式。商業地產企業中最為重要的就是商

28、業地產開發企業，它是開發建設并向市場出售或出租商業房地產物業的企業。商業地產開發企業是商業房地產業發展行為的主體，是商業房地產市場供給的主體。目前眾多商業地產開發企業已經不僅僅局限于對商業地產項目的前期開發，對持有商業地產項目的后期經營和管理也逐漸成為這些企業的核心業務。 1境外商業地產企業已大規模進入中國商業地產市場 隨著近幾年我國商業地產行業發展的日漸成熟，國際知名零售品牌加快在中國的設點步伐，境外商業地產企業開始大規模進入中國商業地產市場，在搶占核心城市黃金地段的同時，與國內大型集團合作，組建中國的REITs雛型。如 2005年新加坡嘉德置地正式以1746億元收購華聯集團旗下兩大重要百貨

29、商場安貞華聯商廈和望京華聯商廈。根據合作協議，嘉德置地會同北京華聯集團聯合成立合資零售管理公司，為安貞華聯商廈和望京華聯商廈提供管理與零售管理服務，雙方在合資公司各持50股權。2005年年底前北京華聯在北京、武漢等地開設六大購物商場，總營業面積達到40萬平方米，而嘉德置地將擁有這些商場的第一收購權。2007年7月，凱德置地與萬科簽署戰略合作框架協議，就萬科開發項目中的商業部分展開合作。海外資金與國內有經驗的大型集團合作，可以減少擴張成本，加快發展速度，降低擴張風險，進一步推動中國商業地產市場的發展。 2商業地產企業與國際連鎖商業企業合作越來越緊密 從國內一些商業地產企業的發展現狀看，它們與連鎖

30、商業企業的合作越來越緊密。這種合作一方面使商業項目可以贏得具有強大品牌效應的主力商戶，另一方面商戶也可以通過企業項目的開拓來不斷擴充其連鎖規模。這種合作模式最突出的例子就是大連萬達集團，其創立的“訂單地產”模式中最重要的舉措就是和沃爾瑪、時代華納、歐倍德等12家跨國商業連鎖企業簽訂了聯合發展協議，在全國很多大中城市投資建設萬達商業廣場項目。大連萬達的成功案例已成為國內眾多商業地產企業發展借鑒的模式之一。再如陸家嘴公司會展中心與德國漢諾威的合作；以及目前許多酒店連鎖品牌與內地商業地產商的合作等。 3企業呈現跨地域、高端化和商業物業持有比重高的特征 目前越來越多的商業地產企業實行跨區域發展戰略，萬

31、達已在全國40個城市興建了萬達廣場。商用物業的建設能夠活躍一方經濟，容易得到政府首肯，因此在用地審批等環節將體現高效率，這也是商業地產企業對外擴張的一條便捷之路。而商業地產企業所建項目已經越來越高端化，并且持有商業物業占總物業比重越來越高，如陸家嘴股份2007年租金收入占營收比為 78，2008年這一指標上升為215；租金收入也從2007年的16億元上升到2008年的366億元。 三、商業地產企業發展中存在的問題 1房地產開發、商業產業經營與物業管理三者嚴重脫節 商業房地產運營是一個涉及投資商、開發商和經營管理商三方合作的過程，而目前國內的商業地產開發企業大都從住宅開發起步，有些開發商只管賣房

32、不管經營，用炒作住宅項目方式炒作商業地產項目，造成投資收益不佳，導致投資者喪失信心。市場上存在許多項目面臨經營不善而進行調整甚至閉門謝客的情況。按照國際慣例， Shopping Mall是只租不售的，而在國內許多 Mall的開發商雖然意識到這點，但是資金的矛盾使得許多開發商把商鋪一賣了之，使得Mall沒有統一的所有者。由于地產開發商并不一定熟悉商業，使得 Mall雖然建好，但缺少統一管理，部分超大型購物中心變成了小商品市場。這種以賣為主、分割經營的方式，造成了物價偏高、服務不夠統一的局面，進而限制了消費和企業的擴張。尤其通過炒作導致售價居高，使未來的租金價格也偏高，對各種品牌企業的進入形成壁壘

33、，由此產生的這些矛盾直接導致后期物業管理困難，造成商業地產面臨發展瓶頸。其根源是房地產開發、商業產業經營和物業管理三者沒有很好地統籌規劃、嚴重脫節。 2商業項目同質化現象嚴重，缺乏精細化分類管理 商業項目缺少前期市場調查和策劃。許多項目沒有按不同商業業態的用途和要求，進行市場定位與設計建筑，事先沒有考慮商業企業的意見，建成后讓商家削足適履。商業項目“克隆”多于創新，只要有一次成功的案例便不斷地翻版和重復，使得項目滯后和同質化，造成的結果是短兵相接的“肉搏戰”。如北京等一些大城市由于“貪大求洋”的思想作怪，脫離消費者實際需求，盲目開發大型購物中心，購物中心的業態設計與消費者需求脫節，購物中心產品

34、精細化程度不夠，服務質量與管理水平較低，造成目前國內商業地產項目普遍缺乏持續競爭力。 3商業地產企業普遍缺乏商業地產復合型專業人才 商業地產企業的人才需求主要是三種：一是工程技術人員；二是經營人員；三是物業管理人員。現在工程技術人員較多，而經營人員較少，同時物業管理人員素質又不高，這主要是由于我國的商業地產行業起步較晚，而商業地產企業最缺乏的就是既懂商業又懂地產、既懂企業又懂市場的復合型人才。沒有好的企業家群體，就無法培育出健康的商業地產市場。商業地產企業家隊伍的選拔應該具有國際視野，而目前的選拔機制是大多在本地區少數人中選拔，“武大郎開店”現象十分普遍，優秀的商業地產人才難以充實到企業家隊伍

35、中來。 4企業發展戰略定位在執行中常出現游離和偏差 對于我國的一些商業地產企業來說，他們在制定企業發展戰略定位時缺乏敏銳的戰略眼光，對于投資發展的高壓線和金融風險的安全系數估計不足，企業投資規模與資產負債法定比例不明確，一旦投資風險產生，企業往往手足無措。同時，即便有很好的企業發展戰略，由于環境的變化、利益的驅使、資金鏈的要求、經營的實際等因素，導致很多企業在具體執行發展戰略中出現較大的偏差和游離。 四、提升商業地產企業競爭力的策略 1明確科學的發展戰略定位是打造企業競爭力的前提 在日益激烈的市場競爭中，企業要想制定出具有競爭優勢的戰略，必須進行系統的戰略思考。戰略不需要嚴密和精確，是思考后的

36、綜合，是有遠見的判斷。戰略思考要敢于冒風險，要考慮企業能承受的風險，但它永遠不能消除風險，只有敢冒風險才能成為贏者。而現今成功的商業地產企業均有清晰的發展戰略：如陸家嘴集團提出主營業務轉型增加持有型物業。可以說，明確科學的發展戰略是打造商業地產企業競爭力的重要前提。 2企業美譽度是決定商業地產企業競爭力的主要因素 商業地產企業美譽度是企業文化、企業誠信、品牌知名度、品牌忠誠度等的集合體。企業品牌能力包含對品牌的認識能力、建設能力、管理能力等，晶牌能力關系到商業地產企業及其開發的商業項目能否為市場所認同，對商業地產企業至關重要。萬達集團在全國四十多個城市投資項目，已在全國興建19個萬達廣場、6家

37、五星級酒店，其旗下的萬達影院2008年占有全國15的票房份額。陸家嘴集團的企業品牌是和上市公司的業績、中央商務區規劃及開發能力、企業團隊聯系在一起的，公司的產品品牌是和整個浦東新區、上海金融城建設、高端商務樓宇聯系在一起的。美譽度是商業地產企業特別珍貴的無形資產，也是今后發展贏得信任的寶貴財富。 3建立吸引商業地產復合型人才激勵機制 商業地產復合型人才指的是具有5年以上操盤經驗，對土地運營、商業開發、零售運營、市場營銷、建筑規劃等多個崗位均有涉及，并融合了多種邊緣學科知識的 “通才”。這類人才在中國屬于稀缺人才。可以說，誰掌握了商業地產復合型人才，誰就擁有了商業地產的核心競爭力。因此，商業地產

38、企業應建立吸引這方面人才的機制，在人才結構方面，形成領班、領隊、領軍、領袖四個層級的人員結構，注重引入和培育領隊和領軍人物，注重引入和培育商業地產策劃和運營人才。在增加商業地產企業活力的同時，建立科學有效的激勵機制和培訓體系。萬達集團視人才為企業的核心資本，管理團隊全部具有大學本科以上學歷，40以上具有碩士、博士學位，平均年齡 36歲；高管中70具有碩士以上學位，平均年齡不到四十歲。陸家嘴公司的人才以工程類人才居多，占34，專業的商業項目策劃和投資分析人才欠缺：學歷水平普遍較高，大專及以上的占到 90，其中本科學歷39，研究生學歷占15。金融街現有員工規模734人，其中大學本科及以上學歷546

39、人，占員工總數的744。 4跨區域發展是增強房地產企業競爭力的成功經驗 跨區域發展是中國房地產大型企業發展的成功經驗，也是境外大型商業地產企業發展的歷史道路。多數商業地產企業跨區域發展首先選擇北京、深圳、廣州等一線城市，也有的選擇大區域中心城市、省會城市、計劃單列城市和經濟比較發達、市場開放程度比較高的沿海城市。一旦在點上突破，力爭形成區域集約開發。也有的企業通過收購兼并具有優質土地資源且執行力強的商業地產企業的辦法與外地具有實力的商業地產企業進行戰略合作開發的辦法；或者收購外地優質的商業地產項目 (如凱德置地)，實現跨區域發展。10個商業地產企業平均跨區域發展個數為8個，其中世茂房地產、新世

40、界中國和和記黃埔均是優秀的商業地產企業。 5增強融資能力是提升企業競爭力的重要保證 商業地產企業是資金高度密集的運作體，相對于住宅開發企業，由于建成的大部分商業項目都是以持有為主，通過租金收入來回收現金，其資金回收期更長，對資金鏈運作要求更高。因此，較強的融資能力是提升商業地產企業的重要保證。商業地產企業的融資方式包括：銀行貸款、股權融資、信托計劃、投資基金等。據統計，我國 80的房地產開發企業依托銀行貸款，商業地產企業應拓展多元化的融資渠道，在一定風險能力范圍內，增強權益和負債融資。 五、商業物業管理重要控制點分析核心提示：商業物業(樓宇)具有大空間、多設備、商號多、客流量大等特點，物業管理

41、與服務的難度大、責任重，管理服務的好壞直接影響到商業物業的商譽。商業物業的物管機構為實現令各方滿意的服務目標，就要不斷調查研究市場情況，了解市場變化和不同租戶、顧客對物業管理服務的不同要求與滿意標準，以高于市場普遍水平的服務標準來滿足他們，并贏得市場競爭。1、管理目標商業物業(樓宇)具有大空間、多設備、商號多、客流量大等特點，物業管理與服務的難度大、責任重。一般住宅類物業管理主要管理居民的居住場所，服務對象是住戶，而商業物業作為一種商業經營場所，其物業管理機構面對的服務對象是業主、租戶和顧客三個方面，其中，租戶和顧客群不是長期穩定的，而是流動的，不斷變化的，且來源不同，構成復雜，因此物業管理服務的好壞直接影響到商業物業的商譽。一旦物管機構在管理服務方面出現差錯，導致租戶或顧客不滿，對物業商譽有極大的影響，而若因此失去租戶或顧客，就意味著會失去物業業主的信任，從而失去物業受托管理權，影響本企業的經濟效益。因此，商業物業的物管機構為實現令各方滿意的服務目標，就要不斷調查研究市場情況，了解市場變化和不同租戶、顧客對物業管理服務的不同要求與滿意標準，以