1、第一章 總則 第一條 目的 為全面貫徹落實集團戰略目標，通過對集團整體業績和績效進行客觀評價，確保集團實現年度 經營目標和貫徹執行年度經營計劃，特制訂本制度。 第二條 術語與解釋 （一） 集團：除非特別指出，本制度中集團指龍湖集團； （二） 集團總部：指包括集團各職能部門在內的行政管理范圍； （三） 集團績效考核：是指把集團整體作為考核對象進行的考核，考核結果等同于總裁和執行 總裁的考核，同時也將影響集團年終獎金總額。 第三條 本制度適用于董事會對集團整體進行績效考核的相關工作。 第二章 集團績效考核原則和職責 第四條 集團績效考核工作需要遵循以下原則： （一） 戰略導向原則：在確定評價標準和

2、評價目標時，要基于集團的整體發展戰略。 （二） 綜合平衡原則：評價指標要能全面體現公司的經營管理業績，并在長期目標和短期目標 之間取得平衡。 （三） 透明原則：評價流程、評價方法和評價指標是清晰明確的；集團董事會與集團高層管理 人員對評價目標不會存在明顯的分歧。 （四） 客觀原則：評價依據是符合客觀事實的，評價結果是以各種統計數據和客觀事實為基礎 的，盡可能避免個人主觀因素影響評價結果的客觀性。 第五條 集團董事會是集團績效考核的執行機構，在集團績效考核過程中所承擔的職責包括： （一） 審批集團績效考核管理制度； （二） 審批集團績效考核標準； （三） 審批集團績效考核目標； （四） 對集團績

3、效考核指標進行評分； （五） 審批集團績效考核結果運用方案。 第六條 董事會辦公室是集團內部協助董事會進行集團績效考核的組織部門， 在集團績效考核過 程中所承擔的職責包括： （一） 編制和修訂集團績效考核標準。董事會辦公室根據集團的戰略規劃、年度經營計劃和年 度財務預算編制當年度集團績效考核標準，當經營計劃發生變化時，要對評價標準進行相應的 修訂，以保證考核標準的合理性和可行性； （二） 提供歷史績效考核信息。組織調查、統計和分析集團財務和經營方面的績效考核信息， 并將績效考核信息提供給集團董事會成員； （三）統計分析績效考核信息。董事會辦公室統計分析所獲取的集團的業績信息，作為董事會 進行績

4、效考核的主要依據； （四）提交董事會成員對于集團績效考核進行評分； （五）擬訂集團績效考核結果運用方案初稿； （六）把集團績效考核結果運用方案提交董事會審批； （七）負責組織相關部門執行績效考核結果運用方案； （八）集團績效考核結果歸檔和保管。 第七條 計劃考核部和集團資金管理部、會計核算部等職能部門是集團績效考核的支持部門，其 主要職責是協助董事會辦公室組織調查和收集業績信息。 第三章 考核過程及結果運用 第八條 集團績效考核每年進行兩次，第一次是上半年度考核，從 7 月 1 日開始，到 7 月 31 日 完成；第二次全年度考核，從 1 月 1 日開始，到 1 月 31 日完成。 第九條 集

5、團績效考核指標使用 BSC 的思路進行設定，包括財務、客戶、內部運營和學習發展 四個方面進行綜合評估： （一） 財務方面：是經營管理業績在財務數據上的體現，是實現集團戰略目標的最終體現； （二） 客戶方面：是經營管理業績在客戶和市場上的體現，是實現集團戰略目標的基礎； （三） 內部運營方面：是經營管理業績在內部管理制度和管理流程上的體現，是實現集團戰略 目標的關鍵； （四） 學習發展方面：是經營管理業績在持續成長方面的體現，是實現集團戰略目標的保障。 第十條 按照指標的量化方式， 集團績效考核指標主要為正向指標、 逆向指標和滿意度指標三類， 具體指標的量化辦法請見龍湖集團考核指標量化辦法細則

6、。 第十一條 集團績效考核標準包括考核指標、各指標的權重、各指標的量化方式、各指標的目標 值，具體見附件一集團績效考核標準 。 第十二條 集團績效考核的過程分為制訂集團考核標準、執行考核和考核結果運用三大步驟。 第十三條 制訂集團考核標準步驟的主要內容包括： （一） 董事會辦公室按照集團的戰略目標、年度經營計劃和年度預算目標，設定全年和上半年 的考核標準。 （二） 考核標準提交董事會進行審議； （三） 董事會對于評價指標、目標值、指標權重、量化辦法進行審批。 第十四條 執行考核步驟的主要內容包括： （一） 董事會辦公室發出提交集團績效考核信息通知； （二） 集團總部各部門和各城市公司按要求收集

7、并提交集團績效考核信息； （三） 總裁/執行總裁撰寫述職報告； （四） 董事會辦公室組織統計和分析集團績效考核信息，并提交所有董事； （五） 總裁/執行總裁在董事會做述職報告； （六） 董事會對集團績效考核進行指標打分。 第十五條 董事會成員根據董事會辦公室提供的績效考核信息和集團總裁/執行總裁的述職報 告，依照評價評分標準對每一項指標進行量化打分。請參考附件二集團績效考核評分表 。 第十六條 集團績效考核的最后評價得分等于董事會成員打分的算術平均值，其計算公式為“集 團的最后評價得分（董事會各成員評價結果得分）/ 成員數量” 。 第十七條 集團績效考核得分與集團年度考核系數具體對應關系如下：

8、 （一） 績效考核得分區間為90，100，績效考核系數對應得分為 1.2； （二） 績效考核得分區間為80，90） ，績效考核系數對應得分為 1.1； （三） 績效考核得分區間為70，80） ，績效考核系數對應得分為 1.0； （四） 績效考核得分區間為60，75） ，績效考核系數對應得分為 0.8； （五） 績效考核得分區間為50，60） ，績效考核系數對應得分為 0.6； （六） 績效考核得分區間為50，0，績效考核系數對應得分為 0。 第十八條 集團績效考核結果和集團總裁/執行總裁個人工作績效考核掛鉤，是董事會進行總裁 和執行總裁任免的重要依據之一，同時也是決定集團年終獎金額度的重要依據

9、，具體參見龍 湖集團薪酬管理制度 。 第十九條 考核結果運用的主要步驟包括： （一） 董事會辦公室根據指標打分結果制訂集團績效考核結果運用方案； （二） 董事會對于集團績效考核結果運用方案進行審批； （三） 董事會辦公室負責組織相關部門進行集團績效考核結果運用方案的執行。 第二十條 考核文檔統一由董事會辦公室根據集團檔案管理制度進行保管， 集團績效考核文檔包 括考核目標、考核結果、考核信息、考核結果應用方案等相關文檔和量表。 第四章 附則 第二十一條 本制度與下列流程及流程描述文件配套使用： 龍湖集團集團績效考核流程 （編號 RL-ZD01-LC01） 、 龍湖集團績效考核流程描述文件 （編號

10、 RL-ZD01-LC01MS） 。 第二十二條 本制度使用過程中部分事宜需要參考下列制度文件： 龍湖集團薪酬管理制度 （編 號：RL-ZD05） 。 第二十三條 本制度與下列工作細則及標準文件配套使用： 龍湖集團考核指標量化辦法細則 （編號：RL-ZD02-XZ04） 。 第二十四條 本制度由董事會辦公室進行起草與修正，由董事會審批發布。 第二十五條 本制度自發布之日起生效，原有相關制度同時廢止，相關事項以本制度為準。 第二十六條 本制度的解釋權屬于集團董事會辦公室。 龍湖集團績效考核管理手冊 目錄 第一部分：龍湖集團績效管理綜述 一、 績效管理 二、 績效管理過程 三、 績效管理適用對象

11、四、 績效指標的主要形式與內容 五、 建立績效管理系統的條件 第二部分：龍湖集團關鍵績效指標體系建立 一、 關鍵績效指標含義 二、 關鍵績效指標設計基本方法 三、 關鍵績效指標體系建立流程 四、 在實際工作中的應用 第三部分：工作目標設定 一、 工作目標設定的含義 二、 工作目標的設計 第四部分：績效計劃 一、 績效計劃的含義 二、 經營業績計劃的制定 三、 員工績效計劃的制定 第五部分：績效輔導 一、 工作中的輔導 二、 中期回顧 第六部分：龍湖集團績效評估與績效應用 一、 績效評估 二、 績效結果應用 三、 績效計劃修訂 第一部分 績效管理綜述 一、 績效管理 績效是指具有一定素質的員工圍

12、繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行 為表現。 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員 工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提 高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個問題： （1）就目標 及如何達到目標需要達成共識。 （2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和 員工能力的提高。 （3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。 績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標 在管理者與員工之間達成共識？如

13、何引導員工朝著正確的目標發展？如何對實現目標的過程進 行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常 所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其 次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的 一個環節。 績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程，實現業績的改進，所 采用的手段為 PDCA 循環： 圖 1：績效管理的 PDCA 循環 績效管理的側重點體現在以下幾個方面： 計劃式而非判斷式 -著重于過程而非評價 -尋求對問題的解決而非尋找錯處 -體現在結果與行為兩

14、個方面而非人力資源的程序 -是推動性的而非威脅性 績效管理根本目的在于績效的改進 -改進與提高績效水平 -績效改進的目標列入下期績效計劃中 -績效改進需管理者與員工雙方的共同努力 -績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質 -績效管理循環的過程是績效改進的過程 -績效管理過程也是員工能力與素質開發的過程 二、 績效管理過程 在上述的績效管理各環節過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。 （一）績效管理中的計劃 1 制定績效目標計劃及衡量標準 績效目標分為兩種 （1） 結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、 市場需求目標、以及員工個人目標等。 （2） 行為目

15、標：指怎樣做 確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成 的目標。 明智的目標（SMART）原則是指： S：具體的（反映階段的比較詳細的目標） M：可衡量的（量化的） A：可達到的（可以實現的） R：相關的（與公司、部門目標的一致性） T：以時間為基礎的（階段時間內） 2 對目標計劃的討論 在確定 SMART 目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個 員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標，管理者與員工之 間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。 3 確定目標計劃的結

16、果 通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工 作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監控的時間點和方式。 （二）績效管理中的輔導 在確定了階段性的 SMART 目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就 是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種： （1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程 （2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。 對員工實現各自目標和業績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認 可，又要對員工實現的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時

17、根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發展。這也是對怎樣實現目標（行為目標） 過程進行了解和監控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。 對于員工的參與，要求員工能夠： （1） 描述自己所要達到的目標（或實現的業績） （2） 對自己實現的目標進行評估 有效的輔導應該是： （1） 隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的； （2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性； （3） 明確并加強對實現目標的期望值； （4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注） （5） 從員工獲得反饋并直接參與； （6） 針對結果目標和行為目標。 （三）績

18、效管理中的評價 在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績， 目的在于對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結經驗， 促進下一階段業績的改進。 通過實際實現的業績與目標業績的比較，明確描述并總結業績的發展表現趨勢。 在對階段性業績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現目標過程的信息收集，在溝通和綜 合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業績的評價，包括對實際業 績與預期業績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業績改進建議、本階段總結、確定下階段 的計劃等。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、

19、傾聽、反饋和激勵等。 一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面： （1） 量度：量度原則與方法 （2） 評價：評價的標準和評價資料的來源 （3） 反饋：反饋的形式和方法 （4） 信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。一般評價的標準是選 擇主要的績效指標 KPI（定量和定性的指標）來評價業績實現過程中的結果目標和行為目標。 （四）以考核為基礎的個人回報 個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現和 激勵為導向的業績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度 來實現。通過員工職位的 KPI（員工的業績衡量指標）的設定

20、，評定職位的輸出業績，對關鍵 的業績進行考核，綜合工作能力、工作態度等方面，并將它們與報酬相結合。 三、 績效管理適用對象 1、按管理層級劃分 績效管理系統的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據其特點對應不 同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統，首先要明確績效管理系統的適用對象。通 常公司的績效管理系統適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 管理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的 特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導 向的績效評估方式。 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設

21、定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結 果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需 要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。 管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責兩大類。生產經營 直接管理是指直接參與生產經營活動， 作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接影響。 生產經營間接管理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、 監督執行、協調管理及信息溝通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的 職能。 生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也

22、應在績效管理系統的設 計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。 因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據咨詢經驗和實施效果來看， 通常原則如下： 中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點 一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點 事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標 例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性 應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線 2、按工作特征劃分 對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩定性是指工作 內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；

23、獨立性是指允許個人在工 作完成方面進行自我決策的程度。 對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同，程序性、穩定性高而獨立性 低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的 知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫 測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。 崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。 對流水生產線上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指 標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨 立性和非穩定

24、性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票 市場上的表現等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外， 還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。 基層操作員工：標準比較法 中層管理人員：目標管理法 高層管理人員：非結構化法 四、 績效指標的主要形式與內容 （一） 關鍵績效指標(KPI) 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量 方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關 鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集

25、中在對績效有最大驅動力 的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 KPI 指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為 KPI 指標能在相當程度上反 映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于 KPI 指標的具體提取與分解 方法在第三部分中予以詳細說明。 （二）工作目標與過程設定 即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結 束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工 作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核 方法。

26、（三）KPI 與工作目標的關系 KPI 與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充。 1 共同點在于: 都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅 動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。 2 不同點在于： KPI 可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力 的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評 價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察 的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量

27、化的關鍵績 效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價主要包括 工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。 五、 建立績效管理系統的條件 建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比 如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度；必須統一公司上 下尤其是各級直線經理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建 立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。 在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環節績效計劃的建立流程來看企業本 身對于建立績

28、效管理系統必備的支持條件： 表 1：績效計劃建立所需的支持條件 界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗 主要目的 理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果 結合企業戰略重點,設定可衡量的具 有代表性的關鍵績效指標 根據工作內容與職責,設定工作目標,考核難以量化的關鍵工作領域, 作為關鍵績效指標的補充 根據各關鍵績效指標及工作目標的戰略重要性,以及員工對結果的影 響力大小確定權重 檢查目標分解情況的延續性、一致性、支持性 所需信息 組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容 企業戰略、業務流程及經營計劃、職 位工作職責描述 企業戰略、業務流程與經營計劃、職位工作職責描

29、述 企業戰略、業務流程及 工作計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述 參與者 高層規劃，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共 同參與 人力資源部組織進行 從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的 基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果的前提。 第二部分 關鍵績效指標體系建立 一、關鍵績效指標（KPI）基本概念 KPI（關鍵績效指標）是 Key Performance Indicators 的英文簡寫，是管理中“計劃執行 評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻

30、的評價依據和指標。KPI 是 指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是 關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關 鍵績效指標具備如下幾項特點： （一） 來自于對公司戰略目標的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于 公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量 的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責； 如果 KPI 與公司戰略目標脫離， 則它所衡量的職位的努力方向也將與公

31、司戰略目標的實現產生分歧。 KPI 來自于對公司戰略目標的分解， 其第二層含義在于， KPI 是對公司戰略目標的進一步細化和 發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針 對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅 動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。 最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移 時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。 （二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 企業經營活動的效果是內因外因綜合作用

32、的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部 分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔 除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力 的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在 這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。 （三） KPI 是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但 KPI 只對其中對 公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的

33、工作進行衡量。 （四） KPI 是組織上下認同的 KPI 不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工 共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人 員對職位工作績效要求的共同認識。 KPI 所具備的特點，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解， KPI 的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行； 其次， KPI 為上下級對職位工作職責 和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI 為績效管 理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的

34、反映，KPI 幫助各職 位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI 執行結 果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以 改進。 具體來看 KPI 有助于： （1） 根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標 （2） 監測與業績目標有關的運作過程 （3） 及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。 （4） KPI 輸出是績效評價的基礎和依據。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI 體系后，可以： （1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來； （2） 對于管理者而言，階段性地

35、對部門/個人的 KPI 輸出進行評價和控制，可引導正確的目標 發展； （3） 集中測量公司所需要的行為； （4） 定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。 二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作 中抓住主要問題，解決主要矛盾。 “魚骨圖”分析的主要步驟： （1） 確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響； （2） 確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。 （3） 確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。 依據公司級的 KPI 逐步分解到部門，進

36、而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層 層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定 下來。 績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。 其中職位應負責任的衡量就是通過職位的 KPI 體現出來， 這個 KPI 體現了員工對部門/公司貢獻 的大小。 三、 KPI 指標體系建立流程 KPI 指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做 到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的 事情。以下主要運用表格的方式說明 KPI 指標的提取流程。

37、 圖 2：KPI 指標提取總示意圖 （一）分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系 企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更 為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本 環節上需要完成以下工作： 1 企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式） ； 2 由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式） 3 將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。 圖 3：戰略目標分解魚骨圖方式示例 圖 4：戰略目標與流程分解示例 （二）確定各支持性業務流程目標 在確認對各戰略子目標

38、的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達 成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳 細分解內容。 表 2：確認流程目標示例 流程總目標:低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。 組織目標要求(客戶滿意度高) 產品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發貨率 產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量 客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量管理 發貨準確 價格低 引進成熟技術 服務好 提供安裝服務 交貨周期短 生產周期短 發貨及時 （三）確認各業務流程與各職能部門的聯系 本環節通過九宮圖的方式建立流程

39、與工作職能之間的關聯， 從而在更微觀的部門層面建立流程、 職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。 表 3：確認業務流程與職能部門聯系示例 流程：新產品開發 各職能所承擔的流程中的角色 市場部 銷售部 財務部 研究部 開發部 新產品概念選擇 市場論證 銷售數據收集 可行性研究 技術力量評估 產 品概念測試 市場測試 技術測試 產品建議開發 費 用預算 組織預研 （四）部門級 KPI 指標的提取 在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的 KPI 指標。 表 4：部門級 KPI 指標提取示例 關鍵績效指標（KPI）維度 指標 測量主體

40、 測量對象 測量結果 績效變量維度 時間 效率管理部 新產品（開發） 上市時間 新產品上市時間 成本 投資部門 生產過程 成本降低 生產成本率 質量 顧客管理部 產品與服務 滿足程度 客戶滿意率 數量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 （五）目標、流程、職能、職位目標的統一 根據部門 KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。 表 5：KPI 進一步分解到職位示例 流程：新產品開發流程 市場部部門職責 部門內職位職責 職位一 職位二 流程步驟 指標 產出 指標 產出 指標 產出 指標 發現客戶問題，確認客戶需求 發現商業機會 市場分析與客戶調研，制定市

41、場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率 銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率 市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率 公司市場領先周期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度 四、在實際工作中 KPI 的應用 在 KPI 體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起 KPI 體 系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在 KPI 的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績 指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵 貢獻，并據此運用到確定各

42、部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞 KPI 開展工作，不斷 進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。 在實際工作過程中如何應用 KPI 來改進我們的工作，避免產生建立 KPI 與應用 KPI 脫節現象？ （一） KPI 是關鍵業績指標，不是目標，但可以借此確定目標： 1KPI 是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角 度看，是衡量目標實現的程度。 2公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績 的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標 KPI 存在階段性、可變性或權重的可變性。 3涉及

43、到職位的員工業績指標不一定是從部門 KPI 直接分解得到的，越到基層部門 KPI 就越 難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據 部門的階段性目標而變化。 4 一旦各部門或職位的 KPI 明確后， 相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確， 結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成 所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。 5 部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的 KPI，部門的 KPI 來自公司的 KPI。這樣保 證每個職位都朝公司要求的總體目標發展。 （二）

44、 績效考核與績效改進 績效考核是績效管理循環的一個環節，KPI 是基礎性依據： 1 績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是 價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。 2 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作； 主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的 KPI 是什么，同時主管要 了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。 （三） 通過 KPI 的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性 經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員

45、工的工作數據或事實依據， 保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。 （四） 評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI 是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及 事實依據 （五） 定量的 KPI 可以通過數據來體現，定性的 KPI 則需通過對事實的描述來體現 階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI 已經確定） ： 1 季度初， 部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃， 目標應該是SMART 的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的） ，并根據目標的側 重點來進行輕重緩急的排序（優先排序） ，明確相應的權重。 2 根據本部門的目標計劃和職位的

46、KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執行 的責任人進行溝通，在目標上達成共識。 3 目標執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、輔導，了解執 行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發展，同時經理 也很清楚員工的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。 4 在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作 進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況，員工就其 業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標 所做的有效工作。部門工作的焦點

47、也就聚焦起來了。 5 在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成 的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在 達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。 這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發展，同時在工 作方式、方法、業績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。 6 一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進行；對于員工的 績效改進考核主要看工作過程。 （六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的

48、素質和能力才是考核 的真正目的 績效管理及績效改進是遵循 PDCA 循環來進行的，通過 PDCA 不斷改進、提高工作質量和工作 結果。 第三部分 工作目標設定 一、工作目標設定的含義 工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化 的關鍵任務的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關 重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于： 1 提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能 反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。 2 關鍵績效指標與工作目標相互結合，使

49、上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面 的了解。 3 各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。 組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承 擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作 目標設定的價值在于： 1 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及 自己下一年度的努力方向。 2 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。 3 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。 二、 工作目標的設計 （一） 工作目標設計原則 1

50、明確具體：有明確具體的結果或成果。 2 可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進 行轉化。 3 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。 4 可實現性：既有挑戰性又是可實現的。 5 與企業經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業緊密相關的。 （二） 工作目標設計需具備的技能及背景知識 1 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相 關性進行分析的能力。 2 背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設 定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其 結果