1、綜合管理手冊(cè) 運(yùn)作管理體系（C 版） 內(nèi)部資料 請(qǐng)勿外傳 （2009 標(biāo)準(zhǔn)版） 目 錄 第一部分：經(jīng)理手冊(cè) 1. 關(guān)于 CCPG 的物業(yè)系統(tǒng) 1 2. CCPG 物業(yè)服務(wù)系統(tǒng) 5 3. 管理處組織架構(gòu) 15 4. 管理處管理指引 17 5. 管理處經(jīng)理例行工作 21 6. 管理處職責(zé)說明書 23 7. 管理者代表授權(quán)書 29 8. 管理處經(jīng)理職位說明書 31 9. CCPG 標(biāo)識(shí)規(guī)范 38 第二部分：品質(zhì)手冊(cè) 10. 品質(zhì)管理指引 47 11. 品質(zhì)管理職能分解表 49 12. 品質(zhì)主管例行工作 50 13. 品質(zhì)主管職位說明書 51 14. 管理處內(nèi)部流程審核計(jì)劃 55 附件：5 月份管理處

2、內(nèi)部流程審核計(jì)劃 59 秩序服務(wù)專業(yè)審核清單 62 顧客服務(wù)專業(yè)審核清單 65 工程服務(wù)專業(yè)審核清單 68 園藝服務(wù)專業(yè)審核清單 72 保潔服務(wù)專業(yè)審核清單 74 品質(zhì)管理審核清單 77 管理處 5 月份內(nèi)部流程審核報(bào)告 79 15. 測量監(jiān)視管理要求 81 附件：工作日記本 85 16. 統(tǒng)計(jì)分析管理要求 86 17. 糾正預(yù)防管理要求 88 附件：糾正預(yù)防單 90 不合格/不符合提示單 91 不合格/不符合處理單 92 服務(wù)禮儀檢驗(yàn)表（通用要求） 93 服務(wù)禮儀檢驗(yàn)表（崗位要求） 98 CCPG 標(biāo)識(shí)檢驗(yàn)表 105 顧客服務(wù)檢驗(yàn)表 121 工程服務(wù)檢驗(yàn)表（共用部位） 128 工程服務(wù)檢驗(yàn)表

3、（特約家居服務(wù)） 136 保潔服務(wù)檢驗(yàn)表 138 園藝服務(wù)檢驗(yàn)表 144 秩序服務(wù)檢驗(yàn)表（安全秩序） 147 秩序服務(wù)檢驗(yàn)表（停車秩序） 150 秩序服務(wù)檢驗(yàn)表（災(zāi)害預(yù)防） 153 18. 抱怨處理作業(yè)指導(dǎo)書 156 19. 工作檢查作業(yè)指導(dǎo)書 158 20. 品質(zhì)檢查作業(yè)指導(dǎo)書 159 21. 檢查統(tǒng)計(jì)作業(yè)指導(dǎo)書 160 22. 檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)作業(yè)指導(dǎo)書 162 第三部分：行政手冊(cè) 23. 綜合事物組織架構(gòu) 164 24. 行政管理指引 165 25. 綜合事務(wù)主管/管理員職位說明書 167 26. 財(cái)務(wù)助理職位說明書 170 27. 行政助理職位說明書 173 28. 勤務(wù)員職位說明書 176

4、29. 績效計(jì)劃管理要求 179 30. 績效輔導(dǎo)管理要求 182 31. 績效評(píng)估管理要求 183 32. 績效結(jié)果應(yīng)用管理要求 188 33. 操作類員工績效管理要求 190 附件：員工績效標(biāo)準(zhǔn)庫 192 員工激勵(lì)菜單 193 季度員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 194 員工獎(jiǎng)勵(lì)申請(qǐng)表 195 34. 能力模型 附件：長城物業(yè)全能力模型體系架構(gòu) 196 長城物業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型 206 長城物業(yè)員工核心能力模型 215 工程管理專業(yè)能力模型 223 秩序管理專業(yè)能力模型 237 保潔管理專業(yè)能力模型 248 園藝管理專業(yè)能力模型 258 客服管理專業(yè)能力模型 267 35. 管理處收入管理要求 277 附件：現(xiàn)金

5、移交清單 279 收款日記表 280 財(cái)務(wù)助理工作交接清單 281 36. 管理處預(yù)算管理要求 283 附件：借款申請(qǐng)單 285 費(fèi)用報(bào)銷單 286 37. 管理處支出管理要求 287 38. 收費(fèi)票據(jù)管理要求 290 附件：票據(jù)使用明細(xì)表 292 經(jīng)理手冊(cè)支持性文件 293 品質(zhì)手冊(cè)支持性文件 294 行政手冊(cè)支持性文件（人力資源） 296 行政手冊(cè)支持性文件（財(cái)務(wù)管理） 297 關(guān)于 CCPG 的物業(yè)服務(wù)系統(tǒng) 2009 年 7 月 10 日星期五 陳耀忠 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的啟迪 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的啟迪 上周，在學(xué)習(xí)生產(chǎn)運(yùn)營與成本控制課程時(shí)，老師講了一個(gè)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的案例，給 我啟發(fā)很大。 豐田生產(chǎn)

6、系統(tǒng)是什么？豐田公司一直將“為更多的人提供更好的汽車”作為目標(biāo)而努力， 為此，豐田提出以多樣性、高質(zhì)量、及時(shí)性以及合理的價(jià)格來滿足顧客，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS） 就是應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)時(shí)逐步形成的，并作為豐田全體員工的通用參考框架。 TPS 的目標(biāo)是“徹底地消除浪費(fèi)以降低成本” ，并提出了二項(xiàng)基本原則以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)， 即：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）和自動(dòng)化缺陷控制原則，同時(shí)，開展許多相應(yīng)的管理活動(dòng)以支持目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。 豐田實(shí)施 TPS 的前提，一是創(chuàng)建一個(gè)順暢的生產(chǎn)過程；二是標(biāo)準(zhǔn)化整個(gè)過程和對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行明確的文檔化；最后是依賴于人力基礎(chǔ)。 通過這個(gè)案例引申到我們的公司，我們是否可以這樣梳理一下： 長城物業(yè)將“

7、成為社區(qū)生活方式引領(lǐng)者成為社區(qū)生活方式引領(lǐng)者”作為組織的長期追求目標(biāo)，為此，長城物業(yè)以 “安全、整潔、完好、溫馨安全、整潔、完好、溫馨”的物業(yè)服務(wù)來滿足顧客，長城物業(yè)每一物業(yè)管理處都應(yīng)以此作 為物業(yè)服務(wù)提供的通用參考框架。 基于此，我們提出建立一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、活性化標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、活性化”的物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)（SPE）以滿 足顧客需求。我們將此定義為“CCPG 物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)（SPE） ” 。 第 1297頁 CCPG 物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)解構(gòu) CCPG 物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)解構(gòu) 什么是系統(tǒng)？系統(tǒng)是為實(shí)現(xiàn)某一目的，將能實(shí)現(xiàn)目的的諸要素有機(jī)地聯(lián)系在一起，形成 1+12 的聯(lián)合體（注： “系統(tǒng)”為自定義； “有機(jī)”

8、結(jié)構(gòu)化，邏輯性） 。 什么是標(biāo)準(zhǔn)化：什么是標(biāo)準(zhǔn)化：我在今年初去天津的飛機(jī)上，閱讀了一本書，無意中發(fā)現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體 系管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)體系 （GB/T 15498-2003）的 7.11 條文對(duì)服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)做了一個(gè) 定義，這讓我激動(dòng)了許久。因?yàn)椋覀冋谛纬傻?C 版管理處運(yùn)作體系非常符合服務(wù)管理標(biāo) 準(zhǔn)的定義。它是這樣對(duì)服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)定義的： 企業(yè)服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)包括：1、制定服務(wù)規(guī)范，規(guī)定服務(wù)達(dá)到的水平和要求；2、制定服務(wù) 提供規(guī)范，規(guī)定服務(wù)的方法和手段；3、制定質(zhì)量控制規(guī)范，規(guī)定控制和評(píng)價(jià)服務(wù)特性和服務(wù) 提供特性的程序。 首先，長城物業(yè)以顧客的角度理解和識(shí)別顧客的需求和期望，并將其提煉成物業(yè)服務(wù)特

9、 性（安全、整潔、完好、溫馨） ，同時(shí)將其轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部語言的物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)物業(yè)服務(wù) 規(guī)范。即目前發(fā)布了的顧客服務(wù)、秩序服務(wù)、工程服務(wù)、保潔服務(wù)、園藝服務(wù)等專業(yè)物業(yè)服 務(wù)規(guī)范（如保潔服務(wù)規(guī)范 ） ，以及服務(wù)禮儀規(guī)范和CCPG標(biāo)識(shí)規(guī)范 。 其次，為實(shí)現(xiàn)這些工作標(biāo)準(zhǔn)，我們編制了各專業(yè)的管理要求作為物業(yè)服務(wù)提供規(guī)范，如 室外保潔管理要求 、 設(shè)備運(yùn)行巡檢管理要求等等。 最后，為使物業(yè)服務(wù)管理要求得到有效執(zhí)行，我們還制定了工作檢查管理要求；為了驗(yàn) 證物業(yè)服務(wù)是否滿足顧客的需求，我們同時(shí)制定了品質(zhì)檢驗(yàn)管理要求（管理處品質(zhì)管理圈） ； 為了使管理處工作檢查管理要求和品質(zhì)檢驗(yàn)管理要求得到有效落實(shí)，我們還制定了

10、內(nèi)部流程 審核管理要求（分公司品質(zhì)管理圈） 。以此形成管理處的質(zhì)量控制規(guī)范。 因此，我們將上述“服務(wù)規(guī)范、服務(wù)提供規(guī)范和質(zhì)量控制規(guī)范”等內(nèi)容定義為“CCPG 物 業(yè)服務(wù)系統(tǒng)之標(biāo)準(zhǔn)化模塊” 。 什么是專業(yè)化？什么是專業(yè)化？物業(yè)服務(wù)的“專業(yè)能力、專業(yè)流程和專業(yè)工具”構(gòu)建了“CCPG物業(yè)服務(wù) 系統(tǒng)之專業(yè)化模塊” 。 ? 專業(yè)能力是指我們的組織專業(yè)能力和員工專業(yè)能力。 關(guān)于組織專業(yè)能力，我們強(qiáng)調(diào)組織對(duì)專業(yè)知識(shí)積累與分享程度的提高。在 C 版運(yùn)營體系 中，我們有意識(shí)地將物業(yè)服務(wù)內(nèi)容結(jié)構(gòu)化地劃分了客服、秩序、工程、保潔、園藝等五個(gè)專 業(yè)子模塊，并將各專業(yè)服務(wù)提供建立初步的方法論，同時(shí)，我們也開始關(guān)注基于時(shí)

11、間積累的 專業(yè)知識(shí)（計(jì)劃采購知識(shí) IT 管理工具）管理。 關(guān)于員工專業(yè)能力，我們強(qiáng)調(diào)員工對(duì)專業(yè)知識(shí)熟識(shí)和專業(yè)技能掌握程度的提高。公司對(duì) 各類專業(yè)員工定義了專業(yè)能力模型，并由此導(dǎo)出了各職位的專業(yè)課程庫。針對(duì)專業(yè)課程庫， 第 2297頁 我們目前致力于通過網(wǎng)絡(luò)對(duì)基層專業(yè)員工的系統(tǒng)培訓(xùn)和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的系統(tǒng)輪訓(xùn)，期望通過持 續(xù)有效的員工培訓(xùn)，形成物業(yè)服務(wù)（五大類）專業(yè)員工隊(duì)伍。 ? 專業(yè)流程是指物業(yè)服務(wù)提供流程和物業(yè)服務(wù)提供質(zhì)量控制流程。 我們不僅關(guān)注物業(yè)服務(wù)提供流程和物業(yè)服務(wù)提供質(zhì)量控制流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)我們也 重視其專業(yè)化的錘煉。關(guān)于物業(yè)服務(wù)提供流程，在 C 版運(yùn)營體系中，我們對(duì)各專業(yè)服務(wù)提出 了

12、更具體的專業(yè)性要求，比如：我們針對(duì)不同的喬木、灌木和草坪提出了不同的科學(xué)養(yǎng)護(hù)要 求；針對(duì)不同的保潔對(duì)象提出了不同的清潔方法；針對(duì)不同的防護(hù)區(qū)域提出了不同的防護(hù)措 施等等。 關(guān)于物業(yè)服務(wù)提供質(zhì)量控制，在 C 版運(yùn)營體系中，我們因應(yīng)管理處自我運(yùn)作能力提升的 要求，強(qiáng)調(diào)子公司通過內(nèi)部流程審核，協(xié)助管理處自我推動(dòng)“品質(zhì)圈”能力的提升；鼓勵(lì)管 理處員工樂于發(fā)現(xiàn)問題；引導(dǎo)基層管理人員分析和發(fā)現(xiàn)問題背后的原因；協(xié)助一線員工找出 消除問題背后原因的對(duì)策，并跟蹤對(duì)策的實(shí)施，直到問題解決和驗(yàn)證關(guān)閉。 ? 專業(yè)工具是指能提升顧客滿意度、消除浪費(fèi)的工具。 最近，我們正在積極籌建客服呼叫中心，正在啟動(dòng)新的 CRM 系統(tǒng)

13、，同時(shí)計(jì)劃整合公司信 息化系統(tǒng)；我們對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行了梳理，重構(gòu)了運(yùn)營體系，構(gòu)建了員工專業(yè)能力模型，重新 構(gòu)建了績效管理系統(tǒng)等等，不難說明，我們正在致力于完善顧客滿意度，消除浪費(fèi)的專業(yè)管 理工具。 什么是活性化？什么是活性化？活性化一詞源于卓越績效管理準(zhǔn)則，我們前面提到的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化都 是“過程管理”類目內(nèi)容。我們理解， “領(lǐng)導(dǎo)” 、 “戰(zhàn)略策劃”類目內(nèi)容在管理處所占的分量相 對(duì)少些， “員工為本” 、 “以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)” 、 “測量、分析和知識(shí)管理”類目內(nèi)容在管理處所 占的分量多些。因此，我們將管理處形成的“員工為本、聚焦顧客、持續(xù)改進(jìn)”文化定義為 “CCPG物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)之活性化模塊” 。

14、 管理處組織的活性化問題需要我們更多的思考，更多的實(shí)踐。目前，僅僅是我們思維框 架的內(nèi)容。我們?nèi)绾慰焖夙憫?yīng)行業(yè)市場變化？如何迅捷地捕捉并響應(yīng)顧客需求？如何充分發(fā) 揮員工的潛能？如何提高員工的契合度？如何通過開展 TCS 小組、管理提案、服務(wù)創(chuàng)新等活 動(dòng)聚積我們的競爭優(yōu)勢？等等這些，都是我們倡導(dǎo)活性化的本意。 總之，管理處是我們這個(gè)集團(tuán)組織的最基本經(jīng)營細(xì)胞，我們將這個(gè)細(xì)胞進(jìn)行系統(tǒng)的解構(gòu)， 尋求其核心生長要素標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和活性化，并將其持續(xù)強(qiáng)化，我們的集團(tuán)組織才能 健康成長，才能長久發(fā)展！ 第 3297頁 實(shí)施 CCPG 物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)策略 實(shí)施 CCPG 物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)策略 標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和活性化

15、不是孤立存在的，它們彼此之間有著密切的相互聯(lián)系。僅僅強(qiáng) 調(diào)活性化，我們?cè)诳焖贁U(kuò)張下的服務(wù)品質(zhì)將不會(huì)有穩(wěn)定的狀態(tài)；僅僅強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化， 我們將不能快速響應(yīng)顧客的需求，也無法滿足顧客變化的需求，組織將逐漸僵化。我們不僅 要關(guān)注組織的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，更要重視標(biāo)準(zhǔn)框架下的專業(yè)內(nèi)涵和活性機(jī)理。目前現(xiàn)狀下，我們 如何實(shí)施 CCPG 物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)？ 我們認(rèn)為，在管理處建設(shè)物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)采用“先強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，再關(guān)注專業(yè)化和活性 化”的實(shí)施策略，在已經(jīng)入住的物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目中，以中國共產(chǎn)黨當(dāng)年奪取國家政權(quán)時(shí)采用的 “星星之火，可以燎原”方法推動(dòng)系統(tǒng)的建設(shè)；在新入住的物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目中，我們借鑒連鎖 店開店模式，抓緊編制

16、出臺(tái)“開店”手冊(cè)，采用統(tǒng)一的“開店”模式。 在管理處建立服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)框架是公司的當(dāng)務(wù)之急。公司從業(yè)物業(yè)服務(wù)二十多年，做了 很多有益的嘗試，如開展 TCS 小組活動(dòng)，管理提案活動(dòng)等等，但由于沒有清晰的服務(wù)管理標(biāo) 準(zhǔn)框架，一些好的成果沒有及時(shí)積累下來，沒有將它以文檔的形式標(biāo)準(zhǔn)化，這也許是我們一 直沒能在服務(wù)質(zhì)量上有所突破的重要原因。為此，我強(qiáng)烈地呼吁：長城物業(yè)的所有物業(yè)類員 工都應(yīng)當(dāng)盡快掌握 CCPG 物業(yè)服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)框架，并將其身體力行地付之實(shí)踐！ 長城物業(yè)的所有物業(yè)類員 工都應(yīng)當(dāng)盡快掌握 CCPG 物業(yè)服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)框架，并將其身體力行地付之實(shí)踐！ 在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)框架基礎(chǔ)上，我們依據(jù)專業(yè)能力模型要求

17、，不斷錘煉專業(yè)技術(shù)，全面向?qū)I(yè) 精深化發(fā)展，使我們的員工成為具有物業(yè)服務(wù)專業(yè)特質(zhì)的人才，使長城物業(yè)成為行業(yè)內(nèi)最具 專業(yè)性的卓越組織。 在錘煉專業(yè)技術(shù)的同時(shí)，我們還應(yīng)通過活性化組織的建設(shè)，將管理處創(chuàng)建成具有“員工 為本、聚焦顧客、持續(xù)改進(jìn)”文化氛圍的組織。員工自發(fā)開展服務(wù)創(chuàng)新，自發(fā)將最佳服務(wù)實(shí) 踐轉(zhuǎn)化為文件化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 最終，我們將會(huì)看到由員工自發(fā)推動(dòng)的“標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)活性標(biāo)準(zhǔn)”CCPG 物業(yè)服務(wù)系統(tǒng) 的持續(xù)改進(jìn)情形。 第 4297頁 CCPG 物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)物業(yè)服務(wù)系統(tǒng) -標(biāo)準(zhǔn)化模塊實(shí)施方法 2009 年 7 月 16 日 陳耀忠 標(biāo)準(zhǔn)化模塊是公司運(yùn)營的核心內(nèi)容。我們每年幾個(gè)億的營業(yè)收入從何而來？幾

18、千名員工 忙碌些什么？我們上上下下所有經(jīng)營管理工作的落腳點(diǎn)在那里？我們可能都會(huì)說：我們不是 在顧客滿意經(jīng)營嗎？我們不是為顧客提供價(jià)值（顧客滿意）而工作嗎？問題是，我們?nèi)绾谓?jīng) 營顧客滿意！如何為顧客提供價(jià)值！ 標(biāo)準(zhǔn)化模塊是什么？ 標(biāo)準(zhǔn)化模塊是什么？ 我們?cè)?C 版管理處運(yùn)作體系中將標(biāo)準(zhǔn)化模塊內(nèi)容進(jìn)行了文件化，在這里，我再重新描述 一下標(biāo)準(zhǔn)化模塊的基礎(chǔ)框架。 我們多年的物業(yè)服務(wù)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)顧客在物業(yè)服務(wù)需求的認(rèn)識(shí)應(yīng)該說是比較透徹的，之 前，我們將其總結(jié)提煉了八個(gè)字：安全、整潔、完好、溫馨，并稱之為“CCPG 物業(yè)服務(wù)特性” （產(chǎn)品特性） 。 為了讓其落實(shí)在我們的工作層面上，在管理處運(yùn)作體系文件中，

19、我們將其轉(zhuǎn)化為顧客 服務(wù)規(guī)范 、 秩序服務(wù)規(guī)范 、 工程服務(wù)規(guī)范 、 保潔服務(wù)規(guī)范 、 園藝服務(wù)規(guī)范 、 服務(wù) 禮儀規(guī)范和CCPG 標(biāo)識(shí)規(guī)范等物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)） 。 【之前，我們將服務(wù)質(zhì)量劃分 為三個(gè)維度進(jìn)行定義，即服務(wù)流程質(zhì)量、服務(wù)人員質(zhì)量、服務(wù)環(huán)境質(zhì)量。前五個(gè)規(guī)范針對(duì)流 程、第六個(gè)規(guī)范針對(duì)員工、最后一個(gè)規(guī)范針對(duì)環(huán)境】 為使我們的物業(yè)服務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，方便員工具體作業(yè)，在管理處運(yùn)作體系文件中，我們又 將物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)展開到各專業(yè)管理要求和具體作業(yè)指導(dǎo)書上而形成物業(yè)服務(wù)提供標(biāo)準(zhǔn)（生產(chǎn) 標(biāo)準(zhǔn)） 。 以上，我們對(duì)服務(wù)、服務(wù)提供都提出了要求，那么，我們?nèi)绾伪O(jiān)視控制這些要求得到有 效落實(shí)？在管理處運(yùn)作

20、體系文件中，我們提出了現(xiàn)場作業(yè)人員要做工作記錄工作記錄表 、 專業(yè)主管要進(jìn)行工作檢查（服務(wù)檢查表） 、品質(zhì)主管要代表管理處經(jīng)理進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn)（品質(zhì)檢 驗(yàn)表） ，子公司物業(yè)管理部門要對(duì)管理處進(jìn)行內(nèi)部流程審核（內(nèi)部審核清單） ，即品質(zhì)管理手 冊(cè)的文件內(nèi)容。這就是質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。 以上就是 CCPG 物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化模塊框架性內(nèi)容。 第 5297頁 如何建立標(biāo)準(zhǔn)化模塊？ 如何建立標(biāo)準(zhǔn)化模塊？ 我們?cè)诠艿奈飿I(yè)服務(wù)項(xiàng)目有近百個(gè)，之后每年還可能新增三、四十個(gè)物業(yè)管理項(xiàng)目，我 們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化模塊有了基本認(rèn)識(shí)后，如何實(shí)施這些模塊將是我們面臨的重大挑戰(zhàn)！我們的實(shí)施 策略是：在管物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目中，采用“星星之火，可以燎

21、原”方法；在新入住物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目 中，采用“連鎖店開店”方法。在這里，我們對(duì)在管物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施步驟總結(jié)如下： 第 6297頁 第一步：落實(shí)管理職責(zé) 1. 管理處必須明確品質(zhì)管理、客服專業(yè)、秩序?qū)I(yè)、工程專業(yè)、保潔專業(yè)和園藝專業(yè)的 責(zé)任人（即主管或?qū)T、管理員） 。五個(gè)專業(yè)和品質(zhì)管理的責(zé)任人不能缺失，但可以 通過兼職落實(shí)（品質(zhì)管理責(zé)任人不可以兼任其他專業(yè)的責(zé)任人） 。 2. 品質(zhì)管理責(zé)任人應(yīng)由管理處副經(jīng)理兼任，沒有副經(jīng)理職位的管理處應(yīng)由經(jīng)理兼任。不 能以其他專業(yè)責(zé)任人兼任。 3. 管理處專業(yè)責(zé)任人不能以服務(wù)供方人員代替。 4. 專業(yè)責(zé)任人的專業(yè)能力應(yīng)與物業(yè)項(xiàng)目的專業(yè)能力要求相匹配 （如專業(yè)責(zé)任

22、人的專業(yè)能 力與要求暫時(shí)不符，應(yīng)制定培養(yǎng)計(jì)劃，督促其在約定的時(shí)間內(nèi)如一年內(nèi)達(dá)到任職條 件） 。 5. 不同專業(yè)責(zé)任人可以相互兼任， 但低職位任職人員不能兼任高職位專業(yè)責(zé)任人。 通常， 保潔和園藝的責(zé)任人可以相互兼任；工程、客服和秩序?qū)I(yè)責(zé)任人可以兼任保潔或園 藝專業(yè)責(zé)任人。 6. 盡管專業(yè)責(zé)任人可以相互兼任，但其各專業(yè)職責(zé)必須獨(dú)立承擔(dān)；公司對(duì)其任職條件衡 量、專業(yè)培訓(xùn)、績效要求和評(píng)價(jià)都應(yīng)分別獨(dú)立進(jìn)行。 7. 員工應(yīng)閱讀其任職職位說明書，并了解其要求。 管理處經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到落實(shí)五個(gè)專業(yè)和品質(zhì)主管的職責(zé)是實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的前提條件。由于管理處 職位管理一直沒有得到很好規(guī)范，管理處有的主管職位與實(shí)際工作不相

23、符，有的主管與物業(yè)項(xiàng)目 對(duì)其專業(yè)要求不匹配，同時(shí)，管理處管理團(tuán)隊(duì)成員間的專業(yè)互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)、性別互補(bǔ)、個(gè)性互 補(bǔ)、學(xué)歷互補(bǔ)等人才結(jié)構(gòu)問題也沒有引起關(guān)注。因此，管理處經(jīng)理尤其是子公司高層，要以工作 需要和員工能力為用人原則，遵守職位說明書中的任職條件，放棄常見的用人顧慮。 第二步：掌握標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容 1. 管理處經(jīng)理、品質(zhì)主管和專業(yè)主管應(yīng)掌握服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)框架。 2. 專業(yè)服務(wù)規(guī)范、專業(yè)管理要求和品質(zhì)管理要求是物業(yè)管理人員學(xué)習(xí)的重要內(nèi)容。 3. 公司發(fā)布的管理要求文件不一定適合本管理處，但不要急于修改文件，在現(xiàn)階段，重 點(diǎn)是導(dǎo)入物業(yè)服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)框架，是將服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)框架構(gòu)建起來（即子公司物業(yè)管 理部門

24、、管理處經(jīng)理、品質(zhì)主管、專業(yè)主管按 C 版體系文件要求開展工作） 。 4. 服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)框架下的內(nèi)容可以在實(shí)踐過程中不斷掌握和完善。 我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到 C 版體系顛覆了原體系文件內(nèi)容，是公司突破性的體系改進(jìn)。因此，我們每 一位物業(yè)管理人員都應(yīng)重新學(xué)習(xí)和掌握體系文件內(nèi)容。不然，我們將還是依靠自己個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)開 展工作，還是以原來的管理方式運(yùn)作管理處業(yè)務(wù)。這是公司絕對(duì)不能容忍的！ 第 7297頁 第三步：專業(yè)主管落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化 1. 每年底，編制并確定下一年度的專業(yè)服務(wù)年度工作計(jì)劃，將全年的主要專業(yè)服務(wù)工作 落實(shí)到月份，同時(shí)調(diào)整本專業(yè)的服務(wù)方案。 2. 每月底，編制并確定下一月份的專業(yè)服務(wù)工作計(jì)劃。服務(wù)分

25、包項(xiàng)目應(yīng)與服務(wù)供方溝通 計(jì)劃內(nèi)容或由服務(wù)供方提供服務(wù)計(jì)劃，專業(yè)主管進(jìn)行審核（常規(guī)工作內(nèi)容不用列入月 度計(jì)劃） 。 3. 組織實(shí)施專業(yè)服務(wù)月度工作計(jì)劃，或協(xié)助服務(wù)供方實(shí)施專業(yè)服務(wù)月度工作計(jì)劃，包括 常規(guī)工作內(nèi)容的落實(shí)。 4. 對(duì)服務(wù)月度工作計(jì)劃和常規(guī)工作內(nèi)容的實(shí)施情況進(jìn)行日常跟蹤（日常巡查） ，發(fā)現(xiàn)問 題時(shí)應(yīng)分析尋找產(chǎn)生問題背后的原因，確定消除問題背后原因的對(duì)策，并記錄在工 作日記本內(nèi)。 5. 針對(duì)服務(wù)月度工作計(jì)劃和常規(guī)工作內(nèi)容，依據(jù)服務(wù)檢查表內(nèi)容每周至少進(jìn)行一次 全面的工作檢查，對(duì)工作不符合項(xiàng)進(jìn)行認(rèn)定，對(duì)以前對(duì)策落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證。 6. 發(fā)現(xiàn)下屬員工存在不符合規(guī)范或要求時(shí)： 1) 向當(dāng)事人

26、揭示問題現(xiàn)狀，并取得其確認(rèn)； 2) 對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行口頭指導(dǎo)，引導(dǎo)其尋找問題存在的原因，協(xié)助其確定改進(jìn)的對(duì)策； 3) 同類問題一周內(nèi)重復(fù)發(fā)生時(shí)， 應(yīng)提出書面提示， 告知其再次發(fā)生將受到書面處理； 4) 專業(yè)主管可根據(jù)問題的嚴(yán)重程度，直接發(fā)出書面提示單或書面處理單； 5) 將上述情況及時(shí)記錄在工作日記本 ，應(yīng)將每周檢查的結(jié)果認(rèn)定記錄在服務(wù) 檢查表內(nèi)。 7. 發(fā)現(xiàn)本專業(yè)組存在不符合規(guī)范或要求時(shí)： 第 8297頁 1) 專業(yè)組存在的問題，通常由專業(yè)主管直接派工處理（ 服務(wù)派工單 ） ； 2) 發(fā)現(xiàn)復(fù)雜問題，專業(yè)主管應(yīng)養(yǎng)成發(fā)揮本專業(yè)組人員集體智慧的習(xí)慣，通過班組研 討， 尋找問題成因， 找出消除問題背后原

27、因的對(duì)策， 從而解決問題 （注意填寫 糾 正預(yù)防單 ） ； 3) 不是本專業(yè)組力所能及的問題，應(yīng)提請(qǐng)管理處經(jīng)理甚至子公司協(xié)助處理（提請(qǐng)子 公司協(xié)助解決問題時(shí)，應(yīng)以書面形式） ； 4) 對(duì)于有條件（如時(shí)間條件、資金條件）才能解決的問題，應(yīng)做好工作進(jìn)度計(jì)劃或 專項(xiàng)實(shí)施方案，獲得批準(zhǔn)后處理； 5) 對(duì)服務(wù)供方問題，應(yīng)與其現(xiàn)場管理人員溝通并對(duì)其發(fā)出糾正預(yù)防單處理； 6) 將上述情況及時(shí)記錄在工作日記本 ，應(yīng)將每周檢查的結(jié)果認(rèn)定記錄在服務(wù) 檢查表內(nèi)。 8. 專業(yè)主管應(yīng)積極參與管理處操作類員工績效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)菜單擬定會(huì)議， 并及時(shí)向本組 員工宣講季度績效計(jì)劃。 9. 專業(yè)主管應(yīng)每月對(duì)下屬員工或服務(wù)供方進(jìn)行一

28、次績效評(píng)估與溝通。 1) 下屬員工的績效管理：對(duì)下屬員工當(dāng)月的口頭指導(dǎo)、書面提示、書面處理，以及 下屬員工符合績效標(biāo)準(zhǔn)的情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)情況給予下屬員工月度績效激 勵(lì)（通常情況下，口頭指導(dǎo)和書面提示不作為員工績效評(píng)估依據(jù)） ； 2) 對(duì)服務(wù)供方的績效管理：對(duì)分包項(xiàng)目服務(wù)合同、服務(wù)規(guī)范、管理要求、服務(wù)計(jì)劃、 顧客的聲音等當(dāng)月檢查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成書面檢查報(bào)告送服務(wù)供方。服務(wù) 費(fèi)用支付應(yīng)與績效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，扣減的服務(wù)費(fèi)用于其服務(wù)項(xiàng)目的品質(zhì)提升工作 （如獎(jiǎng)勵(lì)其優(yōu)秀員工） ，不能作為管理處的成本節(jié)減； 3) 專業(yè)主管形成績效結(jié)果之前，應(yīng)與當(dāng)事人或服務(wù)供方充分溝通，達(dá)成共識(shí)，并記 錄溝通內(nèi)容。

29、 專業(yè)主管應(yīng)認(rèn)識(shí)到發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的前提！ 我們應(yīng)將多年形成的發(fā)現(xiàn)問題與績效掛鉤的 思維方式改變掉！消除怕承擔(dān)責(zé)任的心理；同時(shí)，應(yīng)將發(fā)現(xiàn)問題與解決問題暫時(shí)區(qū)隔開來，不要 在發(fā)現(xiàn)問題的同時(shí)顧慮解決問題的困難， 或以“以前都這樣啦” “一直都這樣存在啦” “這是沒有辦法解 決的（如因?yàn)橘Y金） ” “別人更嚴(yán)重呢”等等慣性思維影響問題的發(fā)現(xiàn)（沒將問題記錄下來） ，我們要 培育“樂于發(fā)現(xiàn)問題”的文化。研究解決問題對(duì)策時(shí)，應(yīng)有突破性思維和建設(shè)性思維。 第 9297頁 “不合格原因?qū)е虏缓细耥?xiàng)引起不合格影響”是認(rèn)識(shí)問題的基礎(chǔ)流程； “測量和監(jiān)視發(fā)現(xiàn)不合格項(xiàng)”是發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)的前提流程； “測量和監(jiān)視分析糾

30、正和預(yù)防不合格原因”是消除不合格原因的前置流程； “測量和監(jiān)視分析識(shí)別和處置不合格影響”是控制不合格的滯后流程。 第四步：品質(zhì)主管落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化 1. 品質(zhì)主管應(yīng)針對(duì)規(guī)范要求以及顧客反映的聲音，對(duì)管理處各專業(yè)服務(wù)工作進(jìn)行日 常巡查。 2. 日常巡查發(fā)現(xiàn)員工個(gè)人問題時(shí)： 1) 向當(dāng)事人揭示問題現(xiàn)狀，指導(dǎo)其正確的做法，并取得其確認(rèn)，同時(shí)知會(huì)當(dāng)事人的 上司（專業(yè)主管） ； 2) 將問題現(xiàn)狀及處理過程記錄在工作日記本內(nèi)； 3) 將判定的結(jié)果納入相應(yīng)專業(yè)組當(dāng)周的例行品質(zhì)檢驗(yàn)表內(nèi)。 3. 日常巡查發(fā)現(xiàn)專業(yè)組流程問題時(shí)： 1) 當(dāng)場指出專業(yè)組存在的問題，并與專業(yè)主管溝通，取得共識(shí)； 2) 將發(fā)現(xiàn)的問題記錄在工作

31、日記本內(nèi)； 3) 將判定的結(jié)果納入當(dāng)周的例行品質(zhì)檢驗(yàn)表內(nèi)； 4) 對(duì)重大不合格或經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的發(fā)出糾正預(yù)防單 。 4. 品質(zhì)主管每周應(yīng)對(duì)各專業(yè)組進(jìn)行一次品質(zhì)全面檢驗(yàn)，檢驗(yàn)內(nèi)容著重關(guān)注： 1) 專業(yè)主管每周服務(wù)檢查表認(rèn)定的內(nèi)容是否與現(xiàn)場相符？（發(fā)現(xiàn)問題） 2) 專業(yè)組對(duì)服務(wù)檢查表認(rèn)定的不符合項(xiàng)是否找出其背后的真正原因，并針對(duì)消 除原因提出了有效的解決對(duì)策？（確定對(duì)策） 3) 提出的解決問題對(duì)策是否得到落實(shí)？（落實(shí)對(duì)策） 4) 專業(yè)組對(duì)服務(wù)檢查表認(rèn)定的不符合項(xiàng)，最終是否得到解決？（驗(yàn)證關(guān)閉） 5) 上周發(fā)出的糾正預(yù)防單是否得到落實(shí)？ 5. 品質(zhì)主管對(duì)發(fā)現(xiàn)各專業(yè)組的問題應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析， 每周的檢驗(yàn)情

32、況應(yīng)向管理處經(jīng)理匯 報(bào)，月度檢驗(yàn)情況應(yīng)形成書面品質(zhì)管理報(bào)告。 6. 如下問題應(yīng)作為專業(yè)組月度績效評(píng)估的重要依據(jù)： 1) 專業(yè)組對(duì)服務(wù)檢查表判定結(jié)果與現(xiàn)場不相符的； 2) 專業(yè)組對(duì)服務(wù)檢查表判定為不符合項(xiàng)，但沒有采取相應(yīng)糾正預(yù)防措施的； 3) 專業(yè)組對(duì)服務(wù)檢查表判定為不符合項(xiàng)，盡管采取了糾正預(yù)防措施（包括派工 處理） ，但沒有按要求落實(shí)（如沒有按時(shí)間處理并關(guān)閉）的； 4) 品質(zhì)主管對(duì)品質(zhì)檢驗(yàn)表當(dāng)月同一項(xiàng)重復(fù)判定不合格的（正在整改的除外） ； 第 10297頁 5) 品質(zhì)檢驗(yàn)發(fā)出的糾正預(yù)防單沒有按要求落實(shí)的； 6) 顧客的有效投訴。 7. 每月底，品質(zhì)主管應(yīng)編制本月度的品質(zhì)檢驗(yàn)報(bào)告。 品質(zhì)主管是代

33、表管理處行使品質(zhì)管理權(quán)的職位， 定位于管理處管理者代表的角色， 對(duì)管理處 的服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)。 在這個(gè)認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上， 品質(zhì)主管將管理處培育成對(duì)問題 （不合格或不符合項(xiàng)） “樂 于發(fā)現(xiàn)、一定改進(jìn)、執(zhí)著跟蹤、直至關(guān)閉 樂 于發(fā)現(xiàn)、一定改進(jìn)、執(zhí)著跟蹤、直至關(guān)閉”的文化氛圍，品質(zhì)改進(jìn)將會(huì)起到事半功倍的作用。 第五步：管理處經(jīng)理推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化 1. 每年底，管理處經(jīng)理應(yīng)組織管理處年度管理評(píng)審會(huì)議，對(duì)年度工作（尤其是年度關(guān)鍵 戰(zhàn)略舉措、物業(yè)服務(wù)方案）回顧和對(duì)管理處績效進(jìn)行自評(píng)。 2. 在年度管理評(píng)審中，確定管理處下一年度戰(zhàn)略地圖和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，并確定管理處年 度工作計(jì)劃和預(yù)算（包括專業(yè)服務(wù)的專項(xiàng)檢查年度計(jì)劃） ，

34、同時(shí)對(duì)物業(yè)管理項(xiàng)目的服 務(wù)方案進(jìn)行調(diào)整。 3. 每月底， 管理處經(jīng)理組織召開管理處月度工作例會(huì)， 確定專業(yè)組下一月份的工作計(jì)劃。 4. 制定管理處專業(yè)組的月度績效目標(biāo)計(jì)劃，將專業(yè)組品質(zhì)管理結(jié)果納入績效評(píng)價(jià)范圍。 5. 每季度末，組織制定下一季度操作類員工績效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)菜單，并編制和確定管理處 操作類員工的季度績效計(jì)劃。 6. 跟蹤并協(xié)助專業(yè)組實(shí)施專業(yè)服務(wù)月度工作計(jì)劃；依據(jù)專項(xiàng)檢查年度計(jì)劃組織實(shí)施 管理處專項(xiàng)檢查。 7. 每周組織一次管理處周工作例會(huì)，對(duì)上周工作進(jìn)行講評(píng)，對(duì)下一周工作進(jìn)行布置。 8. 對(duì)管理處員工及服務(wù)供方進(jìn)行績效評(píng)估（操作類員工績效應(yīng)由其專業(yè)主管評(píng)價(jià)） 。 9. 管理處月度工作

35、例會(huì)上，應(yīng)對(duì)本月的工作計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行講評(píng)，并與員工及服務(wù)供 方進(jìn)行績效溝通和反饋。 管理處經(jīng)理支持品質(zhì)主管的品質(zhì)管理工作、周工作例會(huì)和月工作例會(huì)上的工作講評(píng)，以及員 工和服務(wù)供方的績效管理對(duì)管理處經(jīng)理推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化模塊非常重要。 第六步：子公司推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化 1. 每年底，子公司應(yīng)組織召開子公司年度管理評(píng)審會(huì)議，對(duì)年度工作（尤其是年度關(guān)鍵 戰(zhàn)略舉措）回顧、對(duì)子公司績效進(jìn)行自評(píng)和對(duì)管理處績效進(jìn)行評(píng)估。 2. 在年度管理評(píng)審中，確定子公司下一年度戰(zhàn)略地圖和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，并確定子公司年 度工作計(jì)劃和預(yù)算（包括專項(xiàng)工作年度計(jì)劃） ，同時(shí)對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整。 3. 子公司每月組織一次管理處的內(nèi)部審核，審

36、核內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程（包括顧 客滿意議題）和學(xué)習(xí)與成長。 第 11297頁 （如下僅描述內(nèi)部流程審核） 4. 每年底，子公司應(yīng)編制下一年度內(nèi)部流程年度審核計(jì)劃 ，同時(shí)確定月度內(nèi)部流程 審核結(jié)果與管理處年度績效的掛鉤方法，并進(jìn)行發(fā)布。 5. 子公司不宜將管理處內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題的多少與管理處績效直接掛鉤 （應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)樂于發(fā)現(xiàn) 問題） ，但內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的如下問題可以與管理處績效掛鉤： 1) 品質(zhì)主管對(duì)品質(zhì)檢驗(yàn)表判定結(jié)果與現(xiàn)場不相符的； 2) 品質(zhì)主管對(duì)品質(zhì)檢驗(yàn)表判定為不合格，但沒有采取相應(yīng)糾正預(yù)防措施的； 3) 品質(zhì)主管對(duì)品質(zhì)檢驗(yàn)表判定為不合格，盡管采取了糾正預(yù)防措施，但沒有按 要求落實(shí)（如沒有按時(shí)間處理

37、并關(guān)閉）的； 4) 當(dāng)年同一項(xiàng)重復(fù)判定不合格的（按要求正在整改的除外） ； 5) 子公司發(fā)出的糾正預(yù)防單沒有按要求落實(shí)的； 6) 顧客的有效投訴。 6. 每月底，子公司應(yīng)編制并發(fā)布下一月份的審核實(shí)施計(jì)劃 。 7. 在發(fā)布的審核實(shí)施計(jì)劃中，應(yīng)明確審核范圍（審核清單） 。 8. 在現(xiàn)階段，子公司對(duì)管理處的審核重點(diǎn)是協(xié)助管理處建立服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)框架，因此， 在確定審核清單時(shí)應(yīng)對(duì)品質(zhì)圈要素重點(diǎn)引用。 9. 管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)框架初步形成后， 審核范圍應(yīng)轉(zhuǎn)移到關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)框架下的服務(wù)規(guī)范和管理 要求的具體條文上，并將顧客接觸面和成本效率的條文重點(diǎn)引用。 10. 與此同時(shí)，物業(yè)服務(wù)的專業(yè)內(nèi)涵（專業(yè)精深發(fā)展）和管理處的

38、活性機(jī)理（TCS 小組、 服務(wù)創(chuàng)新、管理提案、最佳服務(wù)實(shí)踐、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等活動(dòng)以及活動(dòng)成果轉(zhuǎn)化為文件化的 標(biāo)準(zhǔn)工作）也不能遺漏。 11. 審核人員在去現(xiàn)場審核之前，應(yīng)收集管理處顧客聲音和神秘顧客刺探信息，到審核現(xiàn) 場后，結(jié)合現(xiàn)場隨機(jī)抽查的方式確定重點(diǎn)跟蹤審核條目（審核前不宜告知管理處） 。 12. 審核人員應(yīng)對(duì)重點(diǎn)跟蹤審核條目從監(jiān)視測量、統(tǒng)計(jì)分析、糾正預(yù)防直至驗(yàn)證關(guān)閉過程 進(jìn)行真實(shí)性審核。 13. 現(xiàn)場審核時(shí)，應(yīng)對(duì)上月發(fā)出的糾正預(yù)防單進(jìn)行驗(yàn)證。 14. 內(nèi)部審核應(yīng)形成審核報(bào)告， 子公司總經(jīng)理應(yīng)在月度工作例會(huì)上對(duì)當(dāng)月的審核情況進(jìn)行 講評(píng)，同時(shí)，可以按年度績效計(jì)劃確定的方式進(jìn)行排序激勵(lì)。 子公司推動(dòng)標(biāo)

39、準(zhǔn)化模塊的重要工作是營造管理處樂于發(fā)現(xiàn)問題的文化氛圍。這就不能僅僅拿 著“大棒”對(duì)管理處進(jìn)行內(nèi)部流程審核。對(duì)內(nèi)部流程審核發(fā)現(xiàn)問題后，引導(dǎo)管理處尋找問題背后的 原因，擴(kuò)大管理處思考問題的視野。子公司應(yīng)給管理處提供并培訓(xùn)使用更多的管理工具，如發(fā)現(xiàn) 問題的工具、解決問題的工具，從內(nèi)心深處協(xié)助管理處推動(dòng)管理處物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。 第 12297頁 第七步：集團(tuán)公司推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化 1. 每年底，集團(tuán)總裁應(yīng)組織年度管理評(píng)審會(huì)議，對(duì)集團(tuán)公司年度工作（尤其是年度關(guān)鍵 戰(zhàn)略舉措）回顧、對(duì)集團(tuán)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)子公司績效進(jìn)行評(píng)估。 2. 在年度管理評(píng)審中，確定集團(tuán)公司下一年度戰(zhàn)略地圖和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，并確定集團(tuán)公 司

40、下一年度工作計(jì)劃和預(yù)算 （包括主題年計(jì)劃） ， 同時(shí)對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整。 3. 每年中期， 集團(tuán)公司組織對(duì)子公司開展中期內(nèi)部核審活動(dòng)， 并召開中期管理評(píng)審會(huì)議。 內(nèi)部審核由集團(tuán)組織的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)審核組到子公司現(xiàn)場 進(jìn)行。 4. 每年底，集團(tuán)公司組織對(duì)子公司開展年度內(nèi)部審核活動(dòng)，并對(duì)子公司卓越績效模式進(jìn) 行評(píng)價(jià)。 （如下僅描述內(nèi)部流程審核） 5. 每年底，集團(tuán)公司編制下一年度內(nèi)部流程審核計(jì)劃，同時(shí)確定內(nèi)部流程審核結(jié)果與子 公司年度績效的掛鉤方法，并進(jìn)行發(fā)布。 6. 進(jìn)行內(nèi)部流程審核之前， 集團(tuán)公司應(yīng)編制并發(fā)布 審核實(shí)施計(jì)劃 ， 明確審核范圍 （確 定審核清單，但審

41、核的管理處應(yīng)在現(xiàn)場抽取或?qū)徍巳藛T到子公司后，由集團(tuán)公司總裁 或管理者代表臨時(shí)指定）和審核進(jìn)度。 7. 集團(tuán)公司組織的內(nèi)部流程審核范圍應(yīng)聚焦于管理處的物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)內(nèi)容， 同時(shí)關(guān)注子 公司對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行的支持內(nèi)容。 8. 管理處物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作審核， 應(yīng)根據(jù)子公司的管理處數(shù)量進(jìn)行一定比例數(shù)量的隨機(jī) 抽查。 9. 子公司內(nèi)部流程審核應(yīng)形成審核報(bào)告。在管理評(píng)審會(huì)議上，集團(tuán)公司管理者代表應(yīng)對(duì) 審核結(jié)果進(jìn)行講評(píng)。 如何持續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化？ 如何持續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化？ 改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化不是改變標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)，而是改善標(biāo)準(zhǔn)化框架下的專業(yè)內(nèi)涵和活性機(jī)理。常 言道：世界上唯一不變的是變化，因此，我們只有不斷改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化才不會(huì)僵化

42、，我 們才能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，才有可能健康成長，才有可能長久發(fā)展。 持續(xù)改進(jìn)需要人去做，持續(xù)改進(jìn)需要智慧和經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)化，因此，員工為本是持續(xù)改進(jìn)最 基本的訴求。這就需要我們?cè)谌绾巫寙T工滿意的問題上，預(yù)留足夠自由的活性空間。關(guān)于員 工問題的活性機(jī)理，成功的組織尤其是 IT 業(yè)的成功組織，有許多值得我們借鑒的地方。 持續(xù)改進(jìn)需要理清顧客對(duì)物業(yè)服務(wù)價(jià)值的訴求，我們不能為了改進(jìn)而改進(jìn)。顧客除了對(duì) “安全、整潔、完好、溫馨安全、整潔、完好、溫馨”的訴求外，可能還對(duì)價(jià)格有所訴求。因此，我們?cè)陂_展持續(xù)改 進(jìn)活動(dòng)時(shí)，應(yīng)關(guān)注專業(yè)內(nèi)涵的改善，關(guān)注成本效率的改善。用組織內(nèi)部的語言來講，就是提 第 13297頁 升組

43、織競爭優(yōu)勢的改進(jìn)。 其實(shí)，我們?cè)谶^去做了很多有益的持續(xù)改進(jìn)工作，如組織開展的 TCS 小組、服務(wù)創(chuàng)新、 管理提案、最佳服務(wù)實(shí)踐、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等活動(dòng)。但是我認(rèn)為這些活動(dòng)，一是自發(fā)性不夠；二是 活動(dòng)成果分享不夠；三是沒有將活動(dòng)成果固化（轉(zhuǎn)化為文件化的標(biāo)準(zhǔn)） 。因此，我們持續(xù)改進(jìn) 標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)繼續(xù)鼓勵(lì)開展這些活動(dòng)的同時(shí)，致力改善上述不足之處。 有效的改進(jìn)來自于基層，這是成功組織得出的很好經(jīng)驗(yàn)。如果我們能通過改進(jìn)活動(dòng)將集 團(tuán)公司上千基層管理人員的智慧和潛力挖掘出來，這是組織不可估量的資源和競爭優(yōu)勢。如 果我們將管理處主管工作日記本內(nèi)容進(jìn)行制度化提煉，我認(rèn)為這是一座擺在我們身邊的 不錯(cuò)“金礦” 。制度化提煉是將

44、工作日記本的問題現(xiàn)狀、因應(yīng)措施分別在管理處、子公司 和集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行定期評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)，并將獲獎(jiǎng)成果轉(zhuǎn)化為文件化的標(biāo)準(zhǔn)（修訂或補(bǔ)充體系 文件管理要求或作業(yè)指導(dǎo)書） ，重大成果還可以以獲獎(jiǎng)員工名稱來命名等等。 物業(yè)管理服務(wù)涉及許多知識(shí)和技能，如維護(hù)、服務(wù)、清潔、安防等等，這些知識(shí)和技能 更精深的應(yīng)該是隱藏于行業(yè)外（畢竟物業(yè)管理行業(yè)存在時(shí)間還很短） 。因此，如果我們?cè)谛袠I(yè) 外樹立各項(xiàng)標(biāo)桿（不排除在行業(yè)內(nèi)樹立標(biāo)桿） ，并將其引入組織內(nèi)進(jìn)行實(shí)踐，并通過制度化進(jìn) 行提煉和積累（文件化標(biāo)準(zhǔn)） ，我們的持續(xù)改進(jìn)工作將會(huì)取得更有效的成果。 許多，許多。 持續(xù)改進(jìn)是我們持之以恒的長期工作，持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制本身更需要

45、我們?nèi)ゲ粩嗤晟扑?第 14297頁 長城物業(yè)集團(tuán)股份有限公司 經(jīng)理手冊(cè)管理職責(zé) 編號(hào)：CCPG/G-0201-C601 管理處標(biāo)準(zhǔn)版 版號(hào)/改次：C/0 密級(jí)：D 管理處組織架構(gòu) 工作文件 第 1 頁 共 2 頁 1.0 組織架構(gòu)圖 1.0 組織架構(gòu)圖 子公司總經(jīng)理 管理處經(jīng)理 子公司職能部 門 秩序主管/專員 /管理員 園藝主管/管理 員 保潔主管/管理 員 工程主管/專員 /管理員 客服主管/專員 /管理員 綜合事務(wù)主管/ 管理員 管理處副經(jīng)理 2.0 職位設(shè)置及定編 2.0 職位設(shè)置及定編 職位設(shè)置 編制人數(shù) 小計(jì) 職位設(shè)置 編制人數(shù) 小計(jì) 經(jīng)理（兼品質(zhì)主管） 副經(jīng)理（兼訓(xùn)練主管） 客

46、服主管/專員/管理員 顧客服務(wù) 客服助理 秩序主管/專員/管理員 秩序服務(wù) 秩序維護(hù)員 工程主管/專員/管理員 工程服務(wù) 技工 保潔主管/專員/管理員 保潔服務(wù) 保潔員 園藝主管/專員/管理員 園藝服務(wù) 園藝工 綜合事務(wù) 綜合事務(wù)主管/專員/管理員 第 15297頁 長城物業(yè)集團(tuán)股份有限公司 經(jīng)理手冊(cè)管理職責(zé) 編號(hào)：CCPG/G-0201-C601 管理處標(biāo)準(zhǔn)版 版號(hào)/改次：C/0 密級(jí)：D 管理處組織架構(gòu) 工作文件 第 2 頁 共 2 頁 行政助理 財(cái)務(wù)助理 勤務(wù)助理 合計(jì) 人（其中服務(wù)供方 人） 說明： 1.管理處副經(jīng)理職位不設(shè)置的管理處，品質(zhì)主管由管理處經(jīng)理兼任，訓(xùn)練主管由其他專業(yè)主管兼

47、任； 2.設(shè)置一個(gè)管理處副經(jīng)理職位的管理處，原則上，管理處副經(jīng)理兼任品質(zhì)主管，訓(xùn)練主管由其他專業(yè)主管 兼任； 3.設(shè)置二個(gè)管理處副經(jīng)理職位的管理處，原則上，管理處副經(jīng)理分別兼任品質(zhì)主管和訓(xùn)練主管； 4.專業(yè)主管/專員/管理員職位，除非工程服務(wù)對(duì)專業(yè)工程師的需要或管理對(duì)象（顧客、下屬）規(guī)模較大的 情形，原則上，只編制其中的一個(gè)職位。 編 寫 人 C/0：耿銳 編寫時(shí)間 2008-10-29 申請(qǐng)人：蔣偉 審核人：梁志軍 批準(zhǔn)人：陳耀忠 發(fā)布日期：2008-10-30 第 16297頁 長城物業(yè)集團(tuán)股份有限公司 經(jīng)理手冊(cè)管理職責(zé) 編號(hào)：CCPG/G-0201-C402 管理處標(biāo)準(zhǔn)版 版號(hào)/改次：C

48、/0 密級(jí)：D 管理處管理指引 工作文件 第 1 頁 共 4 頁 1.0 概況 1.0 概況 1.1 物業(yè)基本情況 1.1 物業(yè)基本情況 物業(yè)名稱 物業(yè)名稱 長城花園 愿 景 愿 景 以陽光服務(wù)模式，創(chuàng)人文社區(qū)典范。 坐落位置 坐落位置 深圳市福田區(qū)筍崗路與百花四路交匯處 占地面積（M占地面積（M 2 2） ） 38946 容積率 容積率 2.91 綠化率 綠化率 38.52% 總建筑面積（M總建筑面積（M 2 2） ） 117000 收費(fèi)面積（）收費(fèi)面積（）113477 竣工時(shí)間 竣工時(shí)間 1987-1989 年 入住時(shí)間 入住時(shí)間 1987-1989 年 建設(shè)相關(guān)方 建設(shè)相關(guān)方 設(shè)計(jì)單位：

49、廣東省建筑設(shè)計(jì)院 建設(shè)單位：長城地產(chǎn)集團(tuán)（股份）有限公司 施工單位：廣東省八建、深圳市建一公司、二公司 物業(yè)分布 物業(yè)分布 物業(yè)類型：高層；棟數(shù)： （3）棟；住宅面積（113477）。其中：2-6 樓（37994） 并按多層收費(fèi)；7-17 樓（106394）并按高層收費(fèi)；商業(yè)面積（7083）。 會(huì)所（M會(huì)所（M 2 2） ） / 功能配置 功能配置 / 收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 1. 物業(yè)服務(wù)費(fèi)： 商業(yè)：元/月； 多層：元/月； 高層：元/月 。 2. 維修基金：元/。 3. 水費(fèi) 住宅用水：0-22 立方米，元/立方米； 23-30 立方米，元/立方米；31 以上立方米，元/立方米； 商業(yè)用水：元/立方米。

50、 4. 污水處理費(fèi) 住宅：0-22 立方米，元/立方米；23-30 立方米，元/立方米；31 以上 立方米，元/立方米； 商業(yè)：元/立方米。 5. 垃圾處理費(fèi) 住宅：2 立方米以上，元/戶； 商業(yè)：元/立方米。 6. 停車位月卡收費(fèi) 無固定地面車位：元/月； 第 17297頁 長城物業(yè)集團(tuán)股份有限公司 經(jīng)理手冊(cè)管理職責(zé) 編號(hào)：CCPG/G-0201-C402 管理處標(biāo)準(zhǔn)版 版號(hào)/改次：C/0 密級(jí)：D 管理處管理指引 工作文件 第 2 頁 共 4 頁 固定地面車位：元/月； 固定帶棚車位：元/月； 聯(lián)體車位：元/月。 7. 停車位臨時(shí)收費(fèi)：超過 30 分鐘收費(fèi) 5 元，每超過一小時(shí)加收 1 元