1、2023-10-27X集團公司房地產開發部集團公司房地產開發部人力資源管理診斷報告人力資源管理診斷報告機密機密2023-10-27重要說明重要說明本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結論本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結論2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現2023-10-27收入不公平、員工缺乏發展動力是開發部目前暴露收入不公平、員工缺乏發展動力是開發部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業的長遠發展出來的兩個重要的問題，并會制約企業的長遠發展73.52%73.52%54.34%54.34%0%10%20%30%40%50%60%70%80%73.52%的員工認

2、為公司分配制度不合理，54.34%的員工認為目前人員缺乏發展動力，且54.95%的員工認為分配制度不合理最可能制約開發部未來的發展資料來源：開發部調查問卷2023-10-27其中，收入的不公平感主要體現在三個方面：外其中，收入的不公平感主要體現在三個方面：外部不公平、內部不公平和自我不公平部不公平、內部不公平和自我不公平內部公平內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業作出的貢獻外部公平外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同自我公平自我公平，即同一企業中處于相同職位的員工獲得的薪酬應與其付出成正比與自已的付出相比，近七成的員工對目

3、前收入水平不滿意（55.25%）和很不滿意（12.79%）與公司其他人員相比，相當多的員工對目前收入水平不滿意（44%）和很不滿意（13%）與公司外部相比，57%的員工對目前收入水平不滿意和18%的很不滿意薪酬結構和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數額的工資每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產出如何與自己的薪酬掛鉤薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進薪酬內部不公平，造成員工不滿意傾向增加薪酬自我不公平，導致員工敬業精神弱化，工作積極性不高資料來源：開發部調查問卷2023-10-27與同行業對比來看，開發部總體的工資標準屬于中等，目前的主與同行業對

4、比來看，開發部總體的工資標準屬于中等，目前的主要焦點是由于個人收入與所創造的價值不匹配引發了員工內部不要焦點是由于個人收入與所創造的價值不匹配引發了員工內部不公平感和自我不公平感公平感和自我不公平感6.65.825.360 02 24 46 68 8開發總天鴻集團開發部員工認為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現象，導致內部不公平感近8成的員工認為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿影響比較影響比較大大14.02%14.02%影響很大影響很大1.40%1.40%沒影響沒影響28.04%28.04%影響不大影響不大56.54%56.54%資料來源：開發部調查問卷與我們相近的房

5、地產公司相比，絕對收入并不算很低古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的貢獻要與其薪酬相對應。即使開發部支付高于行業平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應有的激勵作用注：根據2000年度的財務報表包括四項統籌，2000年的實際平均收入是7.09萬元0%20%40%60%80%100%銷售中心銷售中心租賃公司租賃公司行政后勤行政后勤工程項目組工程項目組0%20%40%60%規劃規劃工程工程市場市場預算預算2023-10-27員工缺乏發展動力主要體現在兩方面：無法得到員工缺乏發展動力主要體現在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優配置，從而導致人不能職位的提升與崗位

6、的最優配置，從而導致人不能盡其能，導致員工缺乏積極性和創造性盡其能，導致員工缺乏積極性和創造性資料來源：開發部調查問卷崗位不合適無法提升沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和創造性 人才沒有發展動力已充分發揮1%發揮尚好48%有些方面沒有發揮42%完全沒有發揮9%過九成過九成的員工認為自己的晉升機會不大近四成近四成的員工不喜歡或者認為不適合目前工作半數以上的員工認為自己的才能在目前崗位沒有充分發揮2023-10-27員工發展動力不足的后果是相當多的員工還不能員工發展動力不足的后果是相當多的員工還不能把個人目標和組織目標緊密的結合起來把個人目標和組織目標緊密的結合起來A有強烈的個人發展目標,不看重在

7、公司的發展，將開發部作為培訓中心,提高自身素質,等待機會。但機會未必是開發部的機會B有個人的發展目標,希望并相信隨開發部業務的發展自己也會有所發展，先提高自身能力，但能力未必與開發部的需要相符C無個人的發展想法,開發部很穩定安逸,在開發部混下去個人發展設想員工的幾種心態員工的幾種心態BBBBAAAACCCC公司發展目標68%的員工沒有把開發部的發展目標與個人目標結合在一起，需要加強引導非常相非常相關關32%32%不太相不太相關關47%47%比較相比較相關關15%15%沒什么沒什么關系關系6%6%資料來源：開發部調查問卷2023-10-27飽和階段介入階段成長階段成熟階段工作效率工作效率高低發展

8、潛力發展潛力高低在傾向流動的員工中，年富力強的人才所占比例在傾向流動的員工中，年富力強的人才所占比例很大，不利于開發部保持人力資本的存量和質量很大，不利于開發部保持人力資本的存量和質量傾向離開的員工中16.67%在46歲以上傾向離開的員工中20%在26-35歲之間傾向離開的員工中50%在36-45歲之間越是高素質人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職開發部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在開發部積累了豐富的行業經驗，并且具有較強的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨

9、大的打擊。開發部發展后勁不足資料來源：開發部調查問卷2023-10-27員工希望開發部有積極向上的價值取向，但是目員工希望開發部有積極向上的價值取向，但是目前的企業風氣卻不容樂觀前的企業風氣卻不容樂觀員工積極進取員工積極進取員工積極性受挫員工積極性受挫人才流失人才流失人浮于事人浮于事離開離開混日子混日子不良組織氣氛不良組織氣氛39.60%21.29%7.43%31.68%權利大小收入多少能力、水平的高低與領導關系的好壞團隊精神人盡其才不斷創新以人為本獎懲嚴明能上能下客戶至上利潤至上強調公平嚴守商業道德服務社會問卷顯示開發部的員工傾向于積極向上的價值觀，然而目前在開發部衡量成功的標準卻是權力大小

10、和與領導關系的好壞資料來源：開發部調查問卷2023-10-27出現以上問題的一個重要原因是開發部長期以來出現以上問題的一個重要原因是開發部長期以來忽略了人力資源的開發與管理，人力資源管理還忽略了人力資源的開發與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上停留在簡單的人事管理水平上傳統人事管理傳統人事管理現代人力資源管理現代人力資源管理內容內容管理方式管理方式理念理念檔案關系、人事關系、勞動合同等簡單的事務性工作工作涉及到從人力規劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經理人員與直線人員的人事管理職責注重級別人力資源的重要性日益凸現，全員參與人力資源管理注

11、重貢獻人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業獲取競爭優勢的工具以責任為中心，心理契約，發展個性企業的競爭最終會體現在人才領域的競爭，誰擁有優秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本以權力為中心，規范和制約，壓仰個性2023-10-27同時，人力資源管理部門的職能缺位直接導致了同時，人力資源管理部門的職能缺位直接導致了人力資源管理的效用不能充分發揮人力資源管理的效用不能充分發揮人力資源部人力資源部職責職責存在問題存在問題目前的人事工作中只有事務性的執行整體人整體人力資源力資源利用效利用效率降低率降低建立人力資源管理程序開發/選擇人力資源管理方法監控/

12、評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務上協助直線管理者不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責任高級專業人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀2023-10-27目前的開發部缺乏系統的人力資源管理，無法達到吸目前的開發部缺乏系統的人力資源管理，無法達到吸引優秀人才、留住優秀人才和發展優秀人才的目的引優秀人才、留住優秀人才和發展優秀人才的目的不能做到：不能做到：吸引優秀人才吸引優秀人才保留優秀人才保留優秀人才發展優秀人才發展優秀人才人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的組織者，無法提供專業性的意見，招聘的人才質量不能得到保證不能根據個人的發展意愿和組織的要求把個人放置到合適的崗位

13、上培訓的針對性不強缺少各類專業人員的發展通道考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高存在著因人設崗而不是因事設崗的現象招聘招聘考核激勵考核激勵崗位設計崗位設計培訓培訓與發與發展展人員配置人員配置2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結2023-10-27開發部尚無系統地根據發展戰略制定相應的人力資開發部尚無系統地根據發展戰略制定相應的人力資源規劃，目前懂經營與管理的復合型人才欠缺源規劃，目前懂經營與管理的復合型人才欠缺人力資源規劃，是指根據組織的發展戰略、組織目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環

14、境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規劃考慮的因素：人力資源規劃考慮的因素：企業的發展目標人力資源的代謝和替換組織結構的變化是否合理利用了現有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現狀如何？是否需要開發現有的員工技能？不能回答不能回答：如何補足這一差距？050100150200管理人才復合型人才市場策劃人才投融資人才技術人才銷售人才公關人才其他員工認為企業目前需要的人才類型：資料來源：開發部調查問卷考慮不足：2023-10-27人力資源規劃功能的缺失從各個方面影響了開發人力資源規劃功能的缺失從各個方面影響了開發部人力資源管理的

15、效果部人力資源管理的效果人力規劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活人力規劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理動等于沒有管理崗位職務規劃崗位職務規劃人員補充規劃人員補充規劃教育培訓規劃教育培訓規劃人力分配規劃人力分配規劃解決開發部定崗定編問題中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充依據公司發展的需要，為公司培養當前和未來所需要的各級合格人員依據開發部組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員崗位職責界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質不高，缺少發展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現狀51.87%的員工認為部門內部

16、職責不清將近九成的員工覺得目前開發部人員素質不高40.64%的員工指出目前開發部人員老化，缺乏高層次人才資料來源：開發部調查問卷問卷顯示：問卷顯示：2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結2023-10-27人員配置的三種模式人員配置的三種模式行政配置行政配置模式模式在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現的。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規模、方式，還是用人的數額、設崗、工資以及調動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權。市場配置市場配置模式模式在自由的市場條

17、件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現的。企業根據經營狀況和經濟發展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據自身的條件和對企業發展的判斷來自由選擇職業，沒有任何行政約束。行政調控與市場調節相結合的模式企業面對市場經濟的要求，考慮自身現狀，基于舊有行政干預模式下形成的人力資源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優的環節中去，并以此為基礎，逐漸向市場調節模式過渡。2023-10-27開發部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需開發部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現象要，造成人浮于事的現象工作崗位人要求設崗要求人的素質不稱職，工作無法完成成為冗員因人設崗正常的崗位設

18、置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排調查問卷顯示：65.3%的員工認為,開發部目前存在人浮于事的現象資料來源：開發部調查問卷2023-10-27人員職系結構不合理，前期的研發人員與后期的人員職系結構不合理，前期的研發人員與后期的銷售人員比較少，中間部分的生產人員比較多銷售人員比較少，中間部分的生產人員比較多X集團從前是建筑公司出身，受這種歷史背景的影響，開發部員工中，熟悉生產的員工比較多，懂經營的人才比較少生產人員生產人員研發人員研發人員營銷人員營銷人員生產人員生產人員研發人員研發人員營銷人員營銷人員目前情況合理情況配備高素質的研發人員開發適應市場的產品配備高素質的市場人員實現利潤配備適度生

19、產人員人員控制產品質量在開發部發展的初期，房地產市場還是賣方市場，只要生產出房子就不愁賣，因此形成了以生產為主的橄欖型結構。未來的市場是買方市場，應該以市場為導向，加強生產過程的兩端，優化人員結構，提高市場競爭力2023-10-27 銷售部門銷售部門實際運營中，各部門普遍反映人手不足，這實際運營中，各部門普遍反映人手不足，這也成為制約開發部長期發展的一個關鍵因素也成為制約開發部長期發展的一個關鍵因素問卷顯示40.64%的員工認為開發部目前缺乏高素質人才，同時，各部門均反映本部門人手不足 工程部門工程部門營銷研究與策劃水平下降項目實施過程中，無法保證質量前期研究人手不足，為后期運作留下隱患想發展

20、，可想發展，可是沒干事兒是沒干事兒的人啊！的人啊！缺少專家型缺少專家型的人員，項的人員，項目可行性研目可行性研究不細致究不細致技術人員大量技術人員大量時間被事務性時間被事務性工作占用，無工作占用，無法投入質量審法投入質量審核監督中去核監督中去每人負責一每人負責一個項目的策個項目的策劃，投入和劃，投入和競爭對手相競爭對手相比明顯不足比明顯不足資料來源：開發部調查問卷，訪談結果前期部門前期部門2023-10-27人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，實質上是人才結構沒有得到優化配置的結果實質上是人才結構沒有得到優化配置的結果人力沒有得到

21、有效地配置,導致人力資源未得到合理使用和充分發揮問題問題后果后果人才缺乏的同時也在浪費人才員工的穩定性弱，流動性增強人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才訪談得知，研究生訪談得知，研究生去做拆遷統計，大去做拆遷統計，大學生被派去做保潔學生被派去做保潔2023-10-27目前開發部內部的人才梯隊與人才儲備沒有建立目前開發部內部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于企業的長遠發展起來，不利于企業的長遠發展企業未來發展需求：拓寬經營業務要求進行人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才梯隊有效人力資源經常處于過度使用狀態，缺乏知識的更新及技能的提高企業所急需的人才常常緊缺，市場供給較少激烈的環境競爭實質是人

22、才競爭不進行人才儲備不利于不進行人才儲備不利于企業的長遠發展企業的長遠發展競爭對手采取優秀人力資源的儲備戰略，進行人才爭奪人才引進人才引進不足，可不足，可供培養的供培養的后備力量后備力量不足不足中堅力量中堅力量培養不足，培養不足，后勁缺乏后勁缺乏高級人才高級人才面臨退休，面臨退休，出現斷檔出現斷檔資料來源：開發部調查問卷2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結2023-10-27由于缺乏系統科學的崗位分析工作，導致招聘工由于缺乏系統科學的崗位分析工作，導致招聘工作缺乏基礎作缺乏基礎崗位分析招聘崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎

23、，以明確崗位的工作職責和工作范圍以及對人員的素質要求招聘工作是一項建立在崗位設計與崗位分析基礎上的系統性工作，離開了崗位設計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展2023-10-27實際的招聘沒有解決企業人才短缺的現狀實際的招聘沒有解決企業人才短缺的現狀人力資源管理基礎薄弱不能通過招聘滿足企業用人需求招聘渠道單一招聘針對性不強人才市場上吸引力低內部招聘較少，以外部招聘為主，主要來源是學生開發部最需要的管理人才和技術人才引進力度不夠公司氛圍影響人才流入對特殊人才的招聘力度不夠，由于個別人員的引進效果不理想而延緩了高薪聘請高素質人才的步伐缺乏招聘效果考核引進人員質量不高，不能滿足需要招聘中存在照

24、顧關系戶的現象導致人力資本質量降低很多人才到了公司轉一圈就離開了，原因是覺得在開發部沒有什么前途，一些離開的員工認為開發部的氣氛過于沉悶，像養老院。2023-10-27從目前開發部人員基本情況來看，高級人才的絕從目前開發部人員基本情況來看，高級人才的絕對數量還遠遠落后于行業內相似企業，積極引入對數量還遠遠落后于行業內相似企業，積極引入高素質人才是開發部的當務之急高素質人才是開發部的當務之急0 05050100100150150200200250250300300天鴻集團大成公司開發部高級高級中級中級初級初級0 05050100100150150200200250250300300天鴻集團大成公

25、司開發部碩士碩士本科本科大專大專中專及以下中專及以下開發部由于高級人才絕對數量少，同時又面臨10個具有高級職稱的人員退休，高層次人才儲備不足成了制約企業發展的大問題。資料來源：外部調研數據2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結2023-10-27考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產生滿意感后借助有效的激勵手段使員工產生滿意感人力資源的綜合激勵理論模型績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一員工努員工努力力個人能力素個人能力素質質工作績工作績效效外在獎外在

26、獎賞賞內在獎內在獎賞賞滿意感滿意感對績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素感覺到的感覺到的公平獎賞公平獎賞2023-10-27考核結果是人力資源體系其他環節主要的基本考核結果是人力資源體系其他環節主要的基本資料來源資料來源員工有效性員工有效性：保證員工工作努力方向與企業發展目標相一致人事決策人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據員工職業發展員工職業發展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目培訓計劃和目標標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷組織診斷：發現組織中存在的問題考核考核考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理

27、體系將失去真實性和有效性。2023-10-27開發部考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，開發部考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現考核的目的只有每年一次的年底考評，無法實現考核的目的考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優劣區分開無法對績效優異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業精神弱化，形成不良的組織氣氛無法針對考核結果決定薪酬，不能對績優的員工進行充分的激勵無法通過績效考核建立起組織目標和個人發展目標的有機聯系考核過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結，交給主管領導評價后，主管領導再交給經理辦公

28、會決定考核結果考核期限過長，每年年終考評一次，無法經常性跟蹤員工的績效表現并及時反饋考核指標主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度考核結果沒有與其他指標掛鉤2023-10-27考核結果不能起到提高員工績效的作用考核結果不能起到提高員工績效的作用考核結果不能起到公平評價員工績考核結果不能起到公平評價員工績效的作用效的作用考核結果差別不大考核結果沒有與獎懲掛鉤考核結果缺乏有效的溝通我表現到底怎么樣?干好干壞一個樣！員工需要了解自身績效被認可程度，領導需要考員工需要了解自身績效被認可程度，領導需要考核員工優劣，然而目前考核結果基本上沒有與任核員工優劣，然而目前考核結果基本上沒有與任何

29、其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用何其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用考核不影響收入，誰會在乎考核結果上級公司布上級公司布置考核任務置考核任務人事部組織各部人事部組織各部門人員進行考核門人員進行考核考核結果鎖進保考核結果鎖進保險柜險柜目前考核的整個程序2023-10-27考核制度執行不嚴肅，好的制度沒有好的效果考核制度執行不嚴肅，好的制度沒有好的效果國有企業轉變過來的開發部，有詳盡的制度，國有企業轉變過來的開發部，有詳盡的制度，但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？就是因為沒有嚴肅的態度就是因為沒有嚴肅的態度0.95%0.95%39.52%39

30、.52%47.62%47.62%11.90%11.90%很公平很公平比較公平比較公平不公平不公平很不公平很不公平近六成的員工認為目前近六成的員工認為目前開發部對員工的評價很開發部對員工的評價很不公平不公平有制度、沒執行有制度、沒執行說你行，你就行說你行，你就行資料來源：開發部調查問卷2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結2023-10-27一般員工問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面：是否有管理職務和工作年限的長短，忽略了面：是否有管理職務和工作年限的長短，忽略了崗位的內在價值崗

31、位的內在價值工資水平如果不能當“官”，無論工作業績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限各崗位之間的相對價值沒有體現出來。各崗位對企業的貢獻程度是不同的，卻沒有相應的認同工資級別的確定更多的是根據工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要官本位的思想薪酬大鍋飯缺乏發展的動力薪酬差距職責差距收入差距小，資歷是工資的主要因素不同崗位、不同級別權責差距大管理職務2023-10-27問題之二：工資結構不合理，當月工資比重過小，問題之二：工資結構不合理，當月工資比重過小，無法起到持續的、直接的激勵作用無法起到持續的、直接的激勵作用按照目前的工資結構，扣除了養老保險、住

32、房基金、按照目前的工資結構，扣除了養老保險、住房基金、醫療保險、失業保險四項統籌之后，每月員工的固定醫療保險、失業保險四項統籌之后，每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現和管理費用節余等形式增收入較少。雖然說年底兌現和管理費用節余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導致了對現有薪酬水平的不滿意的不安全感導致了對現有薪酬水平的不滿意2023-10-27問題之三：崗效工資沒有起到其應有的作用問題之三：崗效工資沒有起到其應有的作用崗效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現而采取的一種激勵措施目前的工資體系中雖然有崗效工資

33、，但是了采取平均發放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現掛鉤，造成了另一種大鍋飯2023-10-27問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造成員問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加工不滿意傾向增加無論是否實行保密工資，工資制度工資制度要透明，并且能夠嚴格來執行，消除制度之外的隨意化銷售中心每個月都是成千上萬的拿提成，是怎么算出來的？搞承包的效益好時多拿，效益不好或者收入低于其他部門的時候，為了平衡，也千方百計的增加收入，制度執行的嚴肅性跑哪里去了？員工的反應銷售中心一線人員拿提成我們沒有意見，后方人員和我們做同樣的活，為什么拿得比我們多各單位都是業務流程中不可分割的部分，

34、為什么只有他們直接和銷售收入掛鉤？資料來源：開發部調查問卷2023-10-27其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較大大考慮到作為企業的最終利潤實現單位，采取有針對性的傾斜，調動銷售人員的積極性，縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪+按照回款額提成這種工資結構的主要原因執行效果銷售中心內部的大鍋飯沒有消除，一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的辦法，但是提成后的收入超過部機關從事相同職能工作的人員很多，造成員工意見較大初衷2023-10-27員工的觀點：員工對崗位的價值創造與薪酬水平員工的觀點：員工對崗位的價值創造與薪酬水平的看法的看法資料來源：開發

35、部調查問卷15.24%15.24%10.67%10.67%31.51%31.51%30.49%30.49%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1 12 23 3其他部門其他部門銷售中心銷售中心生產部門生產部門職能部門職能部門1、誰為企業創造的價值高，誰就應該獲得的回報高、誰為企業創造的價值高，誰就應該獲得的回報高2、不管是什么人，市場經濟應該根據外部人才市場定價付酬、不管是什么人，市場經濟應該根據外部人才市場定價付酬3、大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作、大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作87.91%

36、38.14%19.53%2023-10-27員工的觀點：員工認為在設定工資結構時，崗位員工的觀點：員工認為在設定工資結構時，崗位價值是首先要考慮的因素價值是首先要考慮的因素100.00%100.00%66.29%66.29%56.74%56.74%46.06%46.06%37.76%37.76%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%崗位(職務)價值崗位(職務)價值大小大小職稱高低職稱高低學歷高低學歷高低崗齡長短崗齡長短工齡長短工齡長短此圖采用百分比排位資料來源：開發部調查問卷2023-10-27員工的

37、觀點：應該引進浮動工資員工的觀點：應該引進浮動工資62.62%62.62%3.27%3.27%34.11%34.11%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%應該不應該說不清楚10.82%10.82%57.22%57.22%21.13%21.13%10.82%10.82%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%10%以下10%-30%30%-50%50%以上大部分員工認為應該引入浮動工資，并且浮動工資的比例在10%30%之間比較合適。設立浮動工資也就是績效工資的目的是體現員工工作努力程度和因此產生的績效

38、產出。引入浮動工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進員工努力工作。對于是否應該引入浮動工資，員工有以下觀點：對于是否應該引入浮動工資，員工有以下觀點：是否應該引入浮動工資浮動工資占工資收入的比例資料來源：開發部調查問卷2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結2023-10-27開發部和員工對培訓的定位不正確，僅將培訓作為開發部和員工對培訓的定位不正確，僅將培訓作為評職稱的一個條件，培訓內容的設計缺乏針對性評職稱的一個條件，培訓內容的設計缺乏針對性培訓需求分析制定培訓計劃培訓實施培訓成果的評價員工是否需要培訓，哪些人需要培訓

39、什么人可以接受培訓，多長時間開展一次培訓培訓的內容是什么，采用什么樣的方式培訓的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓員工沒有自主的提出培訓的要求，開發部也沒有相應的調查開發部內部培訓力度不夠，以總公司培訓為主培訓的內容不符合員工的需求，僅僅是為了應付評職稱的需要只要參加培訓就可以，沒有人在乎培訓結果2023-10-27目前開發部組織的培訓不能充分滿足員工的需求目前開發部組織的培訓不能充分滿足員工的需求為員工提供的培訓機會少，一些能力強、有發展潛力的員工由于事務性工作過多，沒有時間也沒有機會參加培訓，不利于員工個人和開發部整體的長期發展。55.96%51.83%37.16%27.52%13.7

40、6%2.29%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%專業知識培訓管理技能的培訓具體工作中所需特殊技能培訓企業文化培訓職稱培訓其他73.21%28.71%21.05%15.31%53.59%3.83%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%專業知識培訓管理技能的培訓具體工作中所需特殊技能培訓企業文化培訓職稱培訓其他員工迫切需要參加的培訓員工迫切需要參加的培訓員工參加過的培訓員工參加過的培訓資料來源：開發部調查問卷為員工提供有針對性的教育機會，是對人才的一種重視和培養。然而目前開發部的培訓結構，沒有完全針對員工對培訓的各種需求，且只有三成多

41、的員工認為目前接受的培訓對自己幫助很大。一年一年一次一次29%29%一年一年多次多次16%16%兩年兩年或以或以上一上一次次49%49%從沒從沒有參有參加過加過6%6%2023-10-27員工沒有接受職業生涯規劃的指導，不明確在開員工沒有接受職業生涯規劃的指導，不明確在開發部的個人發展方向發部的個人發展方向錄用時無明確的在開發部發展方向的指導上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發展的支持和引導目前的崗薪制不能鼓勵員工自主學習，提高技能培訓培訓聘用聘用使用使用考核考核激勵激勵人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發展的標準并反饋個人感受不到公司的關心

42、和指導，缺乏外在驅動力沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內部驅動力不能持久員工在開發部發展方向不明不知道何去何從2023-10-27開發部為員工提供的發展機會不充足，員工沒有開發部為員工提供的發展機會不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業的長期穩定足夠的上升空間，不利于企業的長期穩定問卷顯示34.56%員工認為職位晉升可以更好的提高積極性和創造性問卷顯示43.37%的年輕員工(35歲以下)認為晉升機會是選擇工作的主要因素員工有高的素質和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發展機會 影響員工的積極性，造成人員流失隱患沒有可沒有可能能29.09%29.09%不大不大62.27%62.27%很大

43、很大0.00%0.00%比較大比較大8.64%8.64%然而九成員工認為自己沒然而九成員工認為自己沒有什么機會晉升有什么機會晉升資料來源：開發部調查問卷2023-10-27目前開發部各部室主任目前開發部各部室主任/副主任實際上從事的不副主任實際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔了技是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔了技術主管的任務術主管的任務現狀現狀原因原因后果后果很多人數較少的部門，全部員工只有5、6個人，卻有2、3個主任/副主任，中高層管理群體過于龐大業績好、能力突出的各類專業的人員沒有自己獨立的晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職專業人員到了管理崗位上變成了一個“高

44、級”的技術人員，而沒有發揮管理者應有的作用少了一個優秀的專業人才，卻多了一個蹩腳的管理者2023-10-27這種局面是由于開發部單軌晉升通道造成的這種局面是由于開發部單軌晉升通道造成的 管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要缺乏多種晉升通道，沒有為專業人員設置可供發展的崗位 不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑只有到了管理崗位才能有所改變，影響專業人員專注于研究，發展技術，增強公司技術實力懂專業的人不一定懂管理，不是專業技術優秀的人員都適合走管理崗位管理管理職位職位畢竟畢竟有限，有限，滿足滿足不了不了發展發展需求需求財財務務人人員員工工程程技技術術人人員員行行政政人人員員各

45、專業人員各專業人員其其他他人人員員2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展總結2023-10-27總結：目前開發部急待解決三大矛盾總結：目前開發部急待解決三大矛盾激勵與約束不匹配利益與貢獻不匹配發展愿望與用人機制不匹配權力和利益下放到個人，但是沒有相應的監督手段個人的職責、能力和努力程度沒有通過收入體現出來員工有能力、有意愿為公司創造價值，但是沒有機會考核薪酬設計培訓與職業生涯規劃2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現2023-10-27開發部發展到今天需要轉變人力資源管理的思路開發部發展到今天需要轉變人力資源管理

46、的思路人治的特點人為因素太多不利于企業的進一步發展易形成集權化、隨意性的管理揣摩領導意圖，看上級臉色行事扼殺積極性和創造性，造成人才流失規范化管理的特點市場經濟發展的必然有章可循，有法可依目標明確，利于競爭信任員工和培養員工，利于企業的進一步發展易形成積極進取的良好的工作氛圍人為企業服務企業為人服務2023-10-27開發部解決人力資源問題的當務之急是設立真正開發部解決人力資源問題的當務之急是設立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責意義上的人力資源部門，并明確其主要職責制定符合公司戰略發展總體目標相適應的人力資源長期、中期、年度規劃；根據公司運行體系要求，完善公司管理架構，合理人員配置，

47、進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產權代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業生涯計劃；推進干部改革，實現與人才市場的接軌；并關注人力市場動態，定期組織調研，并提供調研報告；處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態，促進內部溝通。2023-10-27確定公司培訓需求，負責公司員工培訓工作的實施負責培訓課程的立項、開發教材和確定講師負責培訓結束后

48、的評估工作參與公司員工職業生涯設計在職責明確的基礎上合理分工，保證人力資源部在職責明確的基礎上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效門的崗位配置充足、高效負責公司人力資源規劃和開發工作負責公司招聘規劃薪酬福利規劃業績評估與激勵機制設計人員培訓與發展規劃員工關系管理工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數，上報報表及審批單勞資合同及用工管理人力資源部部長人力資源部部長 薪酬管理薪酬管理培訓管理培訓管理 人事管理人事管理負責公司員工的招聘工作，并進行人事調配對公司員工業績進行考核、建立考核檔案定期提供公司人員結構分布狀

49、況負責員工晉升的管理職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統計2023-10-27開發部人力資源體系建立的原則：以人為本，企開發部人力資源體系建立的原則：以人為本，企業與人互動服務，強化制度建設和執行業與人互動服務，強化制度建設和執行原則一：人力資源管理的目標從開發部整體經營目標出發進行考慮原則一：人力資源管理的目標從開發部整體經營目標出發進行考慮原則二：通過定崗定編，優化人才結構原則二：通過定崗定編，優化人才結構原則三：立足于開發部目前狀況考慮其可行性原則三：立足于開發部目前狀況考慮其可行性原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則五

50、：以員工培訓發展為宗旨，致力于建立優秀員工隊伍原則五：以員工培訓發展為宗旨，致力于建立優秀員工隊伍2023-10-27人力資源體系中各個組成部分要有機地結合在一起人力資源體系中各個組成部分要有機地結合在一起人力規劃招聘考核培訓發展外部供給內部供給人才需求薪酬晉升內部需求激勵2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展2023-10-27有針對性地進行人力資源規劃，從開發部長遠發有針對性地進行人力資源規劃，從開發部長遠發展角度建設高素質員工隊伍展角度建設高素質員工隊伍規劃目標規劃目標壯大前期開發隊伍強化營銷和銷售有效制約和激勵整體建議整體建

51、議加強人員培訓、發展，提高招聘質量，加大招聘力度加大營銷隊伍和技術隊伍建設建立完善的考核機制，以識別績效優異的員工2023-10-27人力資源規劃的出發點是針對目前人員存量與未人力資源規劃的出發點是針對目前人員存量與未來企業發展中人員需求的差距制定補足計劃來企業發展中人員需求的差距制定補足計劃 分析目前人力資源狀況，清楚目前人員存量的優勢和劣勢制定未來發展規劃，考察當前人力狀況與未來需求的人力狀況之間的關系如果存在差距，則制定一個有效的計劃來彌補這種差距短缺過剩招聘裁員人力資源規劃通過定崗定編來實現2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與

52、發展2023-10-27進行系統的工作分析，明確崗位職責，合理有效進行系統的工作分析，明確崗位職責，合理有效地進行崗位分工地進行崗位分工使招聘工作有據可依，規范運作 使工作分配更具科學性，系統性 確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容；確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派；為制定考核程序及方法提供依據 為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據 為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據 工作分析的目的：工作分析的目的：2023-10-27工作分析的內容工作分析的內容基本資料基本資料 工作描述工作描述 任職資格說任職資格說明明 工作環境工作環境 職務名稱直 接

53、 上 級 職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數工作性質工作場所工 作 環 境 的危險性職業病工 作 時 間 特征工作的均衡性工作環境的舒服程度 工作概要工 作 活 動 內容工作職責工作結果工作關系最低學歷工 作 的 年 限和經驗一般能力興趣愛好個性特征性 別、年 齡特征體能要求 2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展2023-10-27根據工作分析結果，結合公司目前人力需求開展根據工作分析結果，結合公司目前人力需求開展招聘工作招聘工作原則原則“公開”、“平等”、“高效”、“擇優”招聘需求招聘需求現有職位的空缺業務擴大的需要公

54、司對組織機構有所調整的需要 調整不合格的員工隊伍為確保公司發展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發的人員需求招聘形式招聘形式內部招聘（競聘）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）2023-10-27人員招聘工作責任的劃分人員招聘工作責任的劃分制定整體用人計劃辦理招聘廣告的審批手續招聘廣告的聯系刊登應聘信件的登記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調查正式錄取通知的發放辦理錄取報到手續負責錄用人員的培訓招聘計劃的制定和報批招聘崗位要求的填寫新崗位職務說明的撰寫筆試考卷的設計應聘人員的初選面試和候選人員的確定人力資源部門的內容和職責用人部門的內容和職責2023-10-27

55、內部招聘流程內部招聘流程發布內部招聘信息應聘者前來應聘人力資源部初步篩選合格主管領導/經理辦審批面試甄選小組面試按崗位要求評估必要測試 合格不進行人事調動否是 同意否是公布人事調動名單辦理調動手續否是是2023-10-27外部招聘流程外部招聘流程發布招聘信息應聘者前來應聘合格者主管領導/經理審批面試小組復試按崗位評估辦理入職手續、確定試用目標試用期考察辦理轉正手續不合格者勉強合格者人力資源部初試是否接受決定錄用輸入外來人才儲備庫否是否是人力資源部初步篩選不錄用體檢合格合格者勉強合格者不合格者不合格者合格者必要測試2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘

56、考核薪酬培訓與發展2023-10-27考核驅動著整個人力資源管理流程的運行，對人考核驅動著整個人力資源管理流程的運行，對人力資源管理的順利進行有重大意義力資源管理的順利進行有重大意義招聘招聘個人發展個人發展職責任命職責任命業績評估業績評估招聘的類型和人數 進行必要的職位 重組以滿足晉升 或解聘的目標 依據考核結果發放績效工資 使直線主管能更好地提供指導員工 使員工能更好的挖掘自身的培訓需求 對人力和現有的職責/任 務進行評估 找出有潛力的員工 薪酬薪酬組織設計組織設計2023-10-27考核體系設計的原則考核體系設計的原則客觀性原則客觀性原則全面性原則全面性原則相關性原則相關性原則效率性原則效

57、率性原則針對性原則針對性原則能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態度、能力、業績），全面反映考核對象的情況每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態度、能力、業績）所占比例不同2023-10-27開發部建立考核體系要解決幾個重要問題開發部建立考

58、核體系要解決幾個重要問題獲取對系統獲取對系統的支持的支持選擇適當的選擇適當的評價工具評價工具選擇評定者選擇評定者應用考核結應用考核結果果保證評估公保證評估公平平獲取高層管理者的支持獲取直線經理的支持尋求員工的投入注重實用性成本（開發成本、執行成本）與考評效益成比例根據工作性質的不同采取不同的考核方式決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權重根據不同考核對象的工作性質確定不同的考核頻率考核結果沒有應用等于沒有考核將考核結果應用于薪酬、晉升等不同方面對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統，保證評估的公平性2023-10-27整個公司從上而下建立起全面考

59、核的觀念，健全整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能各項考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執行直線主管高層領導人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設定目標設定目標執行考核執行考核普通員工認真對待和執行考核有效反饋有效反饋人事決策人事決策改進建議改進建議2023-10-27不同考核對象的考核主體與考核頻率不同考核對象的考核主體與考核頻率上級考核同級考核下級考核總經理100%高層管理人員（不含總經理）50%30%20%職能部門負責人50%30%20%科員70%30%工人100%考核考核頻率頻率采

60、取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導致的考核成本加大弊端，也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端季度考季度考核與年核與年度考核度考核結合結合2023-10-27不同考核對象、不同維度的指標權重不同考核對象、不同維度的指標權重考核總體維度能力考核業績考核態度考核從工作過程工作過程中展現的能力能力體現從工作結果工作結果體現從工作過程工作過程角度體現要基于不同崗位的特點設置指標的權重2023-10-27考核因素定義表考核因素定義表態態度度考考核核積積極極性性協協作作性性 是否主動協助上級、同事做好工作是否能保持與同事良好的合作關系責責任任性性 對工作的失誤是否往往逃

61、避責任或辯解 對上司是否有敷衍的現象紀紀律律性性是否能遵守工作規、標準，以及其他規定是否能夠保守公司的秘密與技術成果業績業績考核考核是否積極地學習業務、工作上所需要的知識對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何是否主動承擔一些額外任務是否經常提出新的思路和合理化建議任務績效任務績效管理績效管理績效周邊績效周邊績效從本職任務完成結果角度評價從管理工作的結果角度評價從對相關部門服務的結果角度評價2023-10-27能能力力考考核核知識知識學習學習力力理解理解判斷判斷力力 開拓開拓創新創新力力協調協調交涉交涉力力指導指導統帥統帥力力溝通溝通協調協調服務服務溝通溝通監督監督指導指導 是否具備本職工作所必需的

62、管理理論和知識 能否快速吸收并掌握新的理論和方法 能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權范圍內作出行動，能否對工作中出現的問題，迅速把握其實質，隨機應變，作出正確的判斷與決定，進而適宜地予以處理是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法能否創造性地解決工作中的問題 能否清晰、正確的表達自己的意圖，說服對方，有效實現目標能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通在交涉過程中能否求同存異，避免沖突，減少摩擦 是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務，組織、統一下屬去實現目標能否與下屬保持良好的關系 能否站在公司的立場上，選擇有效的溝通方法，協調處理本部門與相關部門間的工作關系，正確解決工作

63、中遇到的問題 能否提供優質高效的服務 能否經常與下屬進行有效的溝通；能否根據下屬的個性和能力合理地給予及時必要的指導；是否關心下屬的自身發展，并經常提出改進的要求或建議說明：以上指標除溝通、協調、服務由相關部門或同事考核，溝通、監督、說明：以上指標除溝通、協調、服務由相關部門或同事考核，溝通、監督、指導由下級考核外，其他指標均由直接上級考核。指導由下級考核外，其他指標均由直接上級考核。考核因素定義表（續）考核因素定義表（續）2023-10-27總經理總經理董事會董事會考評業務領導主要維度：績效（業務績效、管理績效）能力注：任務績效中的財務指標是否決性指標權重：100%考核結果應用：考核結果應用

64、：與年底獎金掛鉤考核頻率：考核頻率：每年考核一次總經理由董事會考核總經理由董事會考核2023-10-27對中高層管理者（總經理除外）的評價采取對中高層管理者（總經理除外）的評價采取360360度的度的考評方法，考核主體的考核維度及權重各有不同考評方法，考核主體的考核維度及權重各有不同相關相關部門部門副總副總/部部門經理門經理相關相關部門部門下級下級人員人員上級上級業務配合業務配合考評考評考評考評業務領導業務指導主要維度：績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（管理能力、專業知識技能）權重：50%主要維度：績效（周邊績效）權重：30%主要維度：能力（管理能力）權重：20%考核結果應用：考核結

65、果應用：季度業績考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉升/晉級和培訓發展掛鉤考核頻率：考核頻率：每季一次，年底一次2023-10-27對科員采取直接上級和同事考核方法，考核主體對科員采取直接上級和同事考核方法，考核主體的考核維度及權重各有不同的考核維度及權重各有不同同級同級人員人員被考評被考評人員人員上級上級業務協作考評考評業務領導主要維度：績效（任務績效），態度（考勤、紀律性、服務態度、合作精神），能力（專業知識技能）權重：70%主要維度：態度（服務態度、合作精神）權重：30%考核結果應用：考核結果應用：季度績效考核與每月績效工資掛鉤，整體考核年底獎金與職稱評定、晉升/晉級掛鉤考核頻率：考

66、核頻率：每季一次，年底一次2023-10-27對工人的評價應采取直接上級考評方法對工人的評價應采取直接上級考評方法被考評人被考評人員員上級上級考評業務領導工人考核主要維度：績效（工時考核），態度（考勤、紀律性、服務態度、合作精神），能力（專業知識技能）權重：100%考核結果應用：考核結果應用：每季績效考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉級和年終獎金掛鉤考核頻率：考核頻率：每季度一次，年底一次2023-10-27考核結果的確定考核結果的確定上級考核分數=考核結果+權重同級考核分數+權重下級考核分數權重能力指標+權重態度指標+權重業績指標權重考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現象2023

67、-10-27考核結果作為確定員工績效工資的依據考核結果作為確定員工績效工資的依據季度考核季度考核結果結果月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資年度考核年度考核結果結果 主要體現在崗位主要體現在崗位價值和技能上價值和技能上2023-10-27考核的結果作為人員變動的根本依據考核的結果作為人員變動的根本依據可明確地包括諸如領導能力、智力等特有品質 基于業績考核得分，強調結果/成就高表現尚可者表現尚可者考慮發展中低業績業績不佳者不佳者給予警告，提供有針對性的發展支持失敗者失敗者淘汰出局表現一般者表現一般者保留原位低中高中堅力中堅力量量:進入下一個發展機會中堅力中堅力量量:計劃提拔，并特殊指導超級明

68、超級明星星:多方向快速提升業績業績能力潛力能力潛力2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展2023-10-27薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎，綜合薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎，綜合考慮其他因素得到一個持續、全面反映個人對企考慮其他因素得到一個持續、全面反映個人對企業貢獻的補償計劃業貢獻的補償計劃員工員工績效績效職務職務技能技能高低高低工作工作環境環境企業企業價值價值觀觀工齡工齡企業企業齡齡企業企業負擔負擔能力能力地區地區與行與行業薪業薪酬酬勞動勞動力市力市場場崗位崗位評價評價外在因素內在因素薪酬的實質是企業對薪酬的實質是

69、企業對員工貢獻的一種補償，員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業的面考慮員工對企業的各種貢獻，即包含兩各種貢獻，即包含兩部分內容：員工所處部分內容：員工所處的崗位本身對企業的的崗位本身對企業的價值和該員工在該崗價值和該員工在該崗位上為企業創造的價位上為企業創造的價值。值。2023-10-27未來將采取一種當期與長期結合、穩定與浮動結未來將采取一種當期與長期結合、穩定與浮動結合、崗位與技能結合的系統化的工資結構合、崗位與技能結合的系統化的工資結構月收入=收入+年底獎金年底獎金固定工資+績效工資績效工資保底工資+等級工資等級工資+其他補貼+基金+保險80%20%8

70、0%20%加大當期收入，及時對員工的貢獻做出補償引進浮動工資，加大考核力度，浮動工資與考核結果掛鉤以崗位為基礎，考慮員工技能因素+特殊貢獻獎特殊貢獻獎工齡工資+學歷工資+2023-10-27崗位評價采用評分法，指標分成崗位評價采用評分法，指標分成4 4大類大類2828小項，小項，盡量科學合理地將崗位價值進行量化盡量科學合理地將崗位價值進行量化個人個人努力努力程度程度因素因素工作工作環境環境因素因素知識知識技能技能因素因素責任責任因素因素崗位崗位評價評價根據開發部情況確定各項指標及權重組建專家小組，選擇了解開發部情況的各層次人員試打分調整指標、權重正式打分2023-10-27步驟一：步驟一：將所

71、有沒有管理職務（經理/副經理，主任/副主任,分公司經理等）的人員按照工作性質分成5個職系：工程技術職系，財會職系，銷售/營銷職系，行政事務職系，工勤職系；步驟二：步驟二：根據每個職系內員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定開發部對員工的聘任職稱。績效一般的員工按照外部職稱聘任，績優員工可以破格聘任，表現不佳者或者對公司的貢獻不大的員工也可以降級聘任。即每個職系內部有3個職稱等級；步驟三：步驟三：將每個職稱等級劃分成個數相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個分數范圍，例如：一檔表示崗位評價分數150分180分；步驟四：步驟四：根據崗位評價分數把每個崗位對應到初級職稱的每一個檔次，例如：1

72、50分180分的某個工程技術崗位對應到工程技術職系初級職稱等級一檔；步驟五：步驟五：根據員工聘任職稱將每個員工對應到相應的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在150分180分的技術崗位任職的員工對應到中級職稱等級一檔；步驟六：步驟六：未來如果聘任職稱沒有變化，在每個加薪周期內，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發生變化，則按照步驟五對應到相應的職稱等級中去，若調整后的級別低于當前職級，則按照就高原則保持當前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。鼓勵不同職系人員專精所長，在自己本職工作領鼓勵不同職系人員專精所長，在自己本職工作領域努力進取，而不是為了加薪去爭取管理職位域努力進

73、取，而不是為了加薪去爭取管理職位注：注：管理人員與工勤職系僅參與步驟四、五、六，且不涉及步驟六中有關職稱等級的部分。2023-10-27等級工資分等分級示意表等級工資分等分級示意表管理職系工程技術職系財會職系行政事務職系職級初級職稱等級中級職稱等級高級職稱等級x檔3檔2檔1檔 x檔3檔2檔1檔 x檔3檔2檔1檔工勤職系銷售/營銷職系1501802023-10-27針對銷售中心的收入有兩種解決方案，兩種方案各有針對銷售中心的收入有兩種解決方案，兩種方案各有利弊，但無論實行哪一種，都要使方案透明公開，拿利弊，但無論實行哪一種，都要使方案透明公開，拿的人安心，其他人放心的人安心，其他人放心方案一：方

74、案一：銷售中心所有人員均拿提成，但提成比例要適當縮小，銷售中心內部各類人員提成比例要有差距。利：利：收入重心向銷售中心傾斜，從而顯示開發部工作重心向銷售中心轉移。針對銷售中心進行團隊激勵，提高整個銷售中心工作績效。弊：弊：非直接銷售人員拿提成，無法真實體現其崗位的價值，造成其他部門同樣崗位的員工的不公平感，員工積極性受到挫傷。方案二：方案二：銷售中心除直接銷售人員以外其他人員不拿提成，但是在崗位評價時應該考慮其較高的崗位價值。銷售人員提成比例參考市場價格。利：利：符合同崗同酬的薪酬設計原則，消除其他部門的不公平感。弊：弊：銷售中心非直接銷售人員與銷售工作緊密相關，對銷售工作有直接影響，收入降低

75、會影響其積極性，進而迅速地反映到對銷售工作的影響。注：注：銷售中心人員提成當月計提后發放70%，整個銷售項目結束后，如果完成各項業務指標，再發放剩余的30%2023-10-27本部人員年底獎金發放需要考慮開發部效益、部本部人員年底獎金發放需要考慮開發部效益、部門績效和個人表現，分公司的獎金發放參考本部門績效和個人表現，分公司的獎金發放參考本部的發放方法的發放方法確定開發確定開發部獎金總部獎金總額額 核定各部門的年終獎金總額各部門完成工作目各部門完成工作目標的情況年度考核標的情況年度考核根據開發部整體根據開發部整體效益確定效益確定年度個年度個人績效人績效考核考核各部門獎各部門獎金總額金總額個人獎

76、金個人獎金個人獎金個人獎金個人獎金個人獎金核定個人獎金個人工資總額個人考核結果 個人工資總額個人考核結果部門獎金總額=開發部獎金總額部門考核結果部門工資總額部門考核結果部門工資總額=2023-10-27 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現人力資源規劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發展2023-10-27培訓的原則培訓的原則系統性原則系統性原則 主動性原則主動性原則 多樣性原則多樣性原則 員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業生涯始終的系統性工程。員工培訓要充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性。強調員工參與和互動，發揮員工的主動性 2023-10-27完整的培訓體系應該

77、包括的主要內容完整的培訓體系應該包括的主要內容員工知識員工知識培訓培訓 不斷實施本專業和相關專業新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰所需的新知識 員工技能員工技能培訓培訓 不斷實施崗位所需技能的培訓，使員工掌握完成本職工作所必備的技能 員工態度員工態度培訓培訓 不斷實施心理學、人際關系學、社會學、價值觀的培訓，建立公司與員工之間的相互信任，滿足員工自我實現的需求 2023-10-27培訓運作流程培訓運作流程部門負責人受訓員工人力資源部主管副總/總經理提出培訓需求提出培訓需求提出培訓需求審批編制培訓計劃更改？發布培訓通知選派受訓人員填寫申請表審批安排員工參加培訓提交培訓總結考核開具培訓證明完成培訓記錄所有資料歸檔接受培訓否是不合格合格合格不合格2023-10-27針對不同職系的人員建立多種晉升通道，使員工針對不同職系的人員建立多種晉升通道，使員工有充分發揮的空間有充分發揮的空間不同職務通道人員職責劃分清晰幾種專門職務晉升通道有相同和平等之晉升機會各類通道中的同一級別享受同等的基本待遇，薪酬隨著職稱的晉升而相應地提高考慮公司需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會2023-10-27謝謝 謝謝 大大 家家 ！