1、L/O/G/O 2012年年07月月21日日 應用形式及方法應用形式及方法 內容內容 概念概念 計劃運營管 理體系 計劃運營管理 是什么？ 為什么需要計 劃運營管理？ 計劃運營管理 應該管些什么？ 計劃體系 房地產計劃運營管理體系邏輯圖房地產計劃運營管理體系邏輯圖 歸結起來三句話：是個啥？有些啥？怎么個用法？ 運營體系 計劃管理體系 成果管理體系 流程管理體系 決策會議體系 績效評價體系 信息管理體系 1.階段定義及劃分 2.工具（ WBS分解 、 BSC) 3.模板 第一部分：房地產計劃運營體系概述第一部分：房地產計劃運營體系概述 運營西方學者把有形產品的生產稱為 “production”或

2、“manufacturing”，而將提供服務的活動稱 為“operations”；現在的趨勢是將 兩者均稱為 “operations，即運營” 運營計劃管理就是對“運營活動” 的規劃、控制和評估，是與產品生產和服務提供密切相關的各 項管理工作的總稱。 輸入 輸出 資源資源 (社會規則社會規則)許可許可 有形產品有形產品 服務服務 運營活動運營活動 運營管理運營管理 運營戰略、新產品開發、產品設計、采購供應、 生產制造、產品配送直至售后服務 規劃/控制和評估 運營 運營計劃的定義： 為什么需要關注運營計劃管理？為什么需要關注運營計劃管理？ 項目計劃的現實表象 計劃制定 計劃執行 1. 走一步看一

3、步； 1. 計劃沒有用，計劃跟 2. 三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯 不上變化 、拍大腿）； 2. 計劃達成率很低基本 3. 你做你的計劃，我做我的計 都是外部的原因 劃，誰影響自己不知道， 自己影響誰也不知道； 3. 做得很快，質量很差 4. 不給別人空間，給自己留足 空間； 計劃管理中常見的錯誤認識：計劃管理中常見的錯誤認識： 1、不讓具體執行計劃的人參與計劃的制訂； 2、準備-開始-瞄準：我們常聽到我們來不及做計劃了，必須馬上把工作做完。時間底線越 嚴格，就越要制定計劃； 3、大刷子計劃，經理要求至少提供一個條形圖給他，他們卻給一個26周的工作計劃； 4、太多細節的計劃：計劃細節永遠不要超出你

4、的可控范圍，想想項目延期的高昂成本，你 就會覺得好的計劃是必要的； 5、忽視風險：忽視潛在風險并不等于能行，相反，它是魯莽的項目管理方法。墨菲法則說： 任何可能變壞的是都會變壞。 房地產開發價值鏈與流程特點：房地產開發價值鏈與流程特點： 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 投資策劃 土地獲取 項目策劃 設計管理 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務 物業管理 產品實現過程 越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整 個房地產開發項目的利潤貢獻越高，流程中重點 關注風險控制和成本的控制（可行性論證、策劃、 設計流程） 價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤的最終 實現大

5、小，重點關注質量和動態成本的控制（工程管理、成本管理流程） 越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組 織的品牌和客戶價值產生重要影響，重點關注服 務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程） 價值鏈：價值鏈： 房地產開發價值鏈與流程特點：房地產開發價值鏈與流程特點： 1、運作周期長：監控成本和監控難度； 2、內外部接口多：協調和可控性難度； 3、以人為主：標準化程度低、一致性難度（包工、包料、抱人）； 4、并行運作多：協調和計劃控制難度； 5、一次性：糾錯的成本高難度大（風險：一失足成千古恨） 房地產流程特點 1、周期：運作時間長 2、復雜性：外部接口多 3、對象：以人為主 4、方式：并行運作

6、多 5、結果：一次性 構成 流程特點：流程特點： 計劃運營管理的價值（例一）：計劃運營管理的價值（例一）： 恒大管理模式啟示恒大管理模式啟示 1、融資能力強，數額高； 2、一線城市機會進入，二三線城市合理地價大規模進入； 3、土地儲備量最大，進入城市最多； 4、戰略布局以二三線為主。 1、定位主要基于土地屬性，以中低端為主； 2、產品高度標準化，注重大面積水景規劃； 3、戶型全明設計，注重贈送空間，標準化； 4、裝修注重名牌，通過規模降成本。 1、規模造勢，大手筆投資排球、足球； 2、以標準化復制實現快速開發； 3、執行標準案例規范營銷動作； 4、實景呈現營造震撼視覺效果； 5、高性價比策略入

7、市。 投資擴張 項目開發 營銷策略 例二：萬科公司通過計劃管理產生的價值例二：萬科公司通過計劃管理產生的價值 1、通過工作前置，改變關鍵流程； 2、通過標準化、集中決策等，縮短決策周期。 運營策略運營策略 1、高層（金色系列）：從14個月縮短到12個月內； 2、多層（四季花城系列）：從15個月縮短到9個月內。 開發周期開發周期 財務收益財務收益 1、內部收益率提高5個百分點，銷售凈利率提高0.7個百分點； 2、集團凈資產每年多周轉0.2次，凈資產收益率提高3%； 3、同等資金峰值下，平均開發規模提高20%； 4、項目平均占用資金降低25%，資金成本降低60元/平米 計劃管理是房地產開發過程中的

8、重點：計劃管理是房地產開發過程中的重點： 加速資產周轉 多項目運作 規范/標準化 房地產企業的凈資產回報率主要取決于銷售利潤率、資產周轉率 和財務杠桿，而項目開發進度對資產周轉率影響重大 多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系作為監控和支持手段。 其次，項目計劃體系也是房地產企業整合、調動、高效利用資源 的保證 項目開發過程中的并行、專業配合、內外接口等，需要項目計劃 實現有效組織和協同。同時，隨著規模的擴大，高層決策、協調 和監控，主要通過項目計劃實現 項目計劃管理體系的價值項目計劃管理體系的價值 資源聚合資源聚合：需要對外部供方資源和內 部能力資源進行系統管理和配置； 協同運作協同運作：總

9、部-區域公司、公司-部 門、部門-項目之間密切協作； 統籌推進統籌推進：統籌考慮各項目開發，合 理設置經營目標和開發節奏； 適時調整適時調整：根據外部多變的政策環境 適時調整開發目標和節奏。 通過通過 從營銷只關注市場、設計只關注產品、 成本只關注費用、工程只關注進度， 轉向在項目總經理統籌下的四位一體 做事目標明確更效率 做事重點明確更聚焦 做事標準明確更公平 實現實現 什么是房地產業的運營管理體系？什么是房地產業的運營管理體系？ 房地產企業的房地產企業的”運營管理運營管理”，主要是對項目開發活動的規劃、控制和評估，主要是對項目開發活動的規劃、控制和評估 住宅/寫字樓/商鋪/ 物業服務/管理

10、服務/生活服務 運運 營營 活活 動動 運運 營營 管管 理理 經營權經營權 取得取得 產品計劃產品計劃 產品設計產品設計 產品產品 生產生產 產品產品 銷售銷售 產品交付產品交付 與服務與服務 一般意義的運 營活動 房地產開發的 運營活動 項目取得項目取得 項目策劃項目策劃 項目實施項目實施 營銷管理營銷管理 產品交付產品交付 為達成項目開發所必須完成的：成本為達成項目開發所必須完成的：成本/ /采購采購/ /外部程序外部程序 人力/資金/ 土地開發經營權 運營管理 究竟包含哪些內容？ 輸入 輸出 運營 方案方案 設計設計 施工圖施工圖 設計設計 例：龍湖運營管理中心的例：龍湖運營管理中心的

11、7 7項內容（七巧板）項內容（七巧板） 運營決策運營決策 體系體系 集 團 運 營 體 系 1 預案決 策會 2 項目啟 動會 3 階段成 果審查 會 關鍵決 策會 4 月度運 營會 5 周例會 6 年度和 半年總 結會 7 職責明確 提高決策 效率 進度計劃進度計劃 管理管理 提高項目 運營效率 公司一二級計劃計劃管理公司一二級計劃計劃管理 集團關鍵節點計劃管理集團關鍵節點計劃管理 個人計劃管理個人計劃管理 階段性成階段性成 果管理體果管理體 系系 1 投資分 析階段 成果 2 項目啟 動階段 成果 3 方案成 果及初 設指導 初設成 果及施 設指導 4 施工準 備階段 成果 5 營銷開 盤

12、階段 成果 6 交房階 段成果 7 降低項目 運營風險 提升項目 運營質量 項目后 評估 8 目標成本目標成本、動態成本的跟蹤和控制動態成本的跟蹤和控制 成本管理成本管理 體系體系 成本控制 成本敏感 分析 知識管理體系知識管理體系 知識管理知識管理 體系體系 知識積累 及共享 實現實現 預定預定 收益收益 指標指標 投資投資 論證論證 設定設定 項目項目 基準基準 收益收益 指標指標 投資論證及收益跟蹤投資論證及收益跟蹤 科學決策 降低投資 風險 項目收益 控制 投資決策投資決策 及收益跟及收益跟 蹤體系蹤體系 預算制定預算制定、滾動資金計劃控制滾動資金計劃控制 資金預算資金預算 管理管理

13、頭寸保證 防范風險 提高資金 運用效率 房地產企業項目運營的內容： “計劃運營管理”有別與“項目開發業務活動”和相關的“專業活動”，主要表現為對各個項 目活動的規劃、控制和評估 規 劃 控 制 評 估 Q C T P A 計劃管理 體系 成果管理 體系 決策會議 體系 流程管 理體系 績效評估 體系 表現形式為：三大功能、六大體系 信息管理體系（平臺） 支 持 活 動 主 要 活 動 公司基礎建設 （一般管理、會計、財務、成本、戰略計劃） 人力資源管理 （招聘、培訓、發展） 技術開發 （研究和發展產品和流程的改進，新技術研究） 采購、報建 （原材料采購、設備供應、手續提供） 立 項 策 劃 設

14、 計 施 工 竣 工 銷 售 服 務 利潤 傳統房地產企業的價值鏈系統 支持活動 主要活動 平衡計分卡所描 述包含愿景、戰 略指引下的財務、 內部運營、客戶/ 市場、學習成長 等發展性指標 依據賽普理念房地產運營計劃新的價值鏈系統 項目成功項目管理成功公司成功 階段性成果管理體系（體現企業的戰略及管理思想） 項目一、二級計劃（項目綜合經營計劃及項目年度、季度、月度經營計劃） 各職能管理計劃及員工三級計劃 流程管 理體系 決策會議 管理體系 營運績效 評估體系 信息與知識 管理體系 （間接價值 的運營管理 體系） （直接價值 的計劃管理 體系） 進度指標、銷售指標、費用指標、成本指標進度指標、銷

15、售指標、費用指標、成本指標. 賽普的總結歸納是一種賽普的總結歸納是一種 從模塊管理到協同管理的跨越從模塊管理到協同管理的跨越 企業的規范化管理，常常是從專業線的自發性規范化開始的，解決“從無序到有序”的基本企業的規范化管理，常常是從專業線的自發性規范化開始的，解決“從無序到有序”的基本 問題，賽普的總結歸納充分反映了：問題，賽普的總結歸納充分反映了： 縱深發展縱深發展 流程規范化和精細化流程規范化和精細化 橫向發展橫向發展 強調專業協同強調專業協同 房地產項目開發的特點房地產項目開發的特點 內外部接口多且復雜，協調控制成本高 決策風險高，需多專業綜合決策 并行運作始終貫穿 快速開發要求各專業高

16、度配合 專業耦合，相互制約影響 模塊管理最大的問題在于模塊管理最大的問題在于,沒沒 有系統解決專業與專業之間有系統解決專業與專業之間 的協作的協作 核心是：職能導向向流程導向的改變 運營管理體系整體框架運營管理體系整體框架 強化房地產企業運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協助企業全面掌強化房地產企業運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協助企業全面掌 握項目運營管理的方法論和工具握項目運營管理的方法論和工具 目標目標 原則原則 方法方法 戰略導向原則戰略導向原則 流程驅動原則流程驅動原則 分級管理原則分級管理原則 系統協同原則系統協同原則 組織組織保保證證，

17、搭建平臺，搭建平臺 基于流程活基于流程活動動的深入分析，系的深入分析，系統詳細統詳細的的劃劃分分項項目目階階段段規規，設設定定計劃計劃各各級節級節點搭建有序的點搭建有序的 計劃計劃管理體系，管理體系，設計規設計規范的范的執執行制度保障體系行制度保障體系 流程流程 管理管理 計劃計劃 管理管理 會議會議 管理管理 信息信息 管理管理 項目項目 評估評估 成果成果 管理管理 I.基于流程活動分析 II.體系策劃（計劃與 運營） III.執行保障體系 第二部分：房地產運營體系詳述第二部分：房地產運營體系詳述 一、進度計劃體系： 例：城市型公司完整的三級計劃體系 公司戰略規劃 （三年經營規劃） 一級計

18、劃 年度經營計劃 （一級節點計劃） 公司管理計劃 二級計劃 項目運營目標書 二級節點計劃 各部門年度職能計劃 部門季度/月度工作計劃 三級計劃 三級節點計劃（專項計劃） 崗位季度/月度工作計劃 設計出圖計劃-設計、報建計劃-報建 配套計劃-項目事務、采購計劃-采購 工程進度計劃-工程、營銷作業計劃-營銷 開放區開盤專項計劃-營銷、竣工驗收專項 計劃-工程、產品交付專項計劃-客戶服務 為什么要編制三年經營計劃為什么要編制三年經營計劃 房地產項目從啟動房地產項目從啟動-設計設計-開工開工-開盤開盤-交房大約交房大約2-3年周期，要保證年周期，要保證 每年關鍵財務指標（銷售額、收入、利潤）呈健康增長

19、，必須合每年關鍵財務指標（銷售額、收入、利潤）呈健康增長，必須合 理調配和安排三年的項目資源開發。理調配和安排三年的項目資源開發。 三年經營規劃就是“吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的”三年經營規劃就是“吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的” 計劃編制的目標計劃編制的目標 1、體現公司戰略導向和、體現公司戰略導向和 管理意圖；管理意圖； 2、與管控模式相匹配；、與管控模式相匹配； 3、與管理水平、人員素、與管理水平、人員素 質相匹配。質相匹配。 1、覆蓋中期規劃、年度、覆蓋中期規劃、年度 計劃、季度計劃、季度/月度計劃；月度計劃； 2、全面覆蓋項目開發業、全面覆蓋項目開發業 務和職能管理；務和職

20、能管理； 3、全員覆蓋。、全員覆蓋。 1、自上而下；、自上而下； 2、逐級細分。、逐級細分。 完整性完整性 層次性層次性 匹配性匹配性 1、標準模板；、標準模板； 2、標準工作周期。、標準工作周期。 可控性可控性 計劃體系策劃計劃體系策劃 計劃編制特點及方法計劃編制特點及方法 特點：特點：1個目標個目標-戰略導向戰略導向 2個維度個維度-項目開發與職能管理項目開發與職能管理 N個層級個層級-分級計劃管理分級計劃管理 方法：方法：-戰略導向戰略導向 -自上而下自上而下 -分層分工分層分工 -關注接口關注接口 -兩線同步兩線同步 案例案例: 龍湖的成果標準管理龍湖的成果標準管理 計財（投資分 析專

21、員） 發展 項目負責 人 研發造價工程營銷 1、土地投資分析階段 成果 2、項目啟動階段成果 3、方案設計成果驗算與初 設指導 4、初步設計成果驗算與施 設指導 5、施工準備階段成果 6、營銷階段成果 7、交房階段成果 8、后續階段成 果 1、項目 投資建議 書 2、項目 預案 3、項目 投資分析 模型 （土地） 4、項目定位報告 5、成本敏感分析、價 值分配及目標成本預設 8、投資分析報告 （啟動） 9、方案設計任務書 10、景觀方案設計任務 書 7、項目一二級進度計 劃 20、精裝房方案設 計任務書 6、售樓處、樣板房選 址、定位、修建、開放計 劃 15、成本測算及驗算 12、方案設 計成

22、果 13、景觀方案與建筑方案的 配合及指導意見 16、投資驗算（方案） 17、初步 設計任務書 19、景觀方案設計 成果 21、投資驗算及分析 （初設） 22、項目目標成 本 23、項目銷售指標 24、項目管理指引 25、三通一平實施方 案 26、施工、監理單位 篩選及評估報告 27、招投標、計價方 案、合約規劃 28、項目營銷策略方 案 29、售房合同配置標 準 30、售房合同附圖 31、價格表及付款方 式 32、交房方 案 33、商業移交 方案 34、資產管理 方案 設計成果會審及交底紀要 35、項目后評 估報告 項目收益動態跟蹤報告 項目月度計劃分析報告 項目工程目標成本跟蹤分析報告 1

23、8、初步設計成 果 施工圖設計成果過程設計變更、現場指導、材料選樣等 市場調研及分析報告，對研發、工程的修正、反饋，設計會審及交底紀要等 施工管理 獲取土地信息 項目上會 土地中標通知書取得 方案設計任務書發出 方案設計完成 初設任務書發出 初步設計完成 施工圖設計開始 平場 基礎開工 方案設計完成 項目開盤 向物業移交 交房 交房 交房后半年 11、精裝房定位、限價 以及建設實施方案 14、精裝房方案與建筑方案 的配合及指導意見（如有） 二、階段性成果管理體系二、階段性成果管理體系： 龍湖階段關鍵成果體系的特點龍湖階段關鍵成果體系的特點 為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從

24、拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節點的 項目控制標準和重要輸出成果，形成了3535個個項目階段性成果； 各項目階段性成果經集團領導或各區域地產公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階 段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工 作。 明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人 隨公司發展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新 通過對各區域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成項目階段性成果參考模板，作為各成果的 參考標準 階段性成果管控定義表階段性成果管控定義表 管理一致性,保證基本操作

25、水平 體現企業管理需求,持續改進完善 知識積累，新人培養 管理標準化，降低決策難度 經驗傳承，綜合決策，降低風險 為什么要關注“成果標準”為什么要關注“成果標準” 成果標準成果標準 就是對開發各個環節所產生的成果，尤其是文件，在結構的完善與合理、內 容的全面深入與有效、形式的規范與統一等方面所作出的統一的規范要求或 指導性綱領。其表現形式往往為階段成果文件的綱領目錄、涵蓋要點規定、 表現形式限制等。 成果標成果標 準管理準管理 體系體系 非標準化產品,對人的依賴性比較高 企業差異大，管理要求各異 基礎教育不足,內部培養 決策所需信息多樣復雜 一次性，風險高 龍湖的會議體系（賽普書籍中會議決策體

26、系會議要素形式更便于操作與理解）龍湖的會議體系（賽普書籍中會議決策體系會議要素形式更便于操作與理解） 三、會議決策管理體系：三、會議決策管理體系： 項目啟動會管理要求項目啟動會管理要求 萬科城市公司的萬科城市公司的10級會議級會議 會議的有效的管理會議的有效的管理 某著名地產集團對會議管理的總結某著名地產集團對會議管理的總結如何開好會如何開好會 一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、 主持人的控制以及成果的處理； 沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放 在例會的議程之內，只宜放在專題會中的 “頭腦風暴會”之中； 若某種會議較多的時間總在通報某一類信 息，則宜將這類信息以電子版本的形式由 專人整理定

27、期向相關人員傳送； 在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡 量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專 業，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料； 如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人 建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音 像、模型、實物等； 各地區公司應對某一類會議議題的上會資 料給出定義、提出要求； 主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席 人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連 續開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加， 會議通知時召集人應給出預告； 主持人對突發的占用太多時間的議題，應有 權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題， 應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋 時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者

28、； 各地區公司應對某一類會議的紀要定義出模 版，給出明確要求對會議要求落實的事項， 除非系統中指定有跟蹤檢查者，否則主持人 應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定 的跟蹤檢查者； 會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況 除外），會后由召集人送主持人審批后生效 （不再多人會簽）； 績效評價指標舉例（平衡計分卡模式）：績效評價指標舉例（平衡計分卡模式）： 收益類指標：收益類指標：銷售利潤/結轉收入/ 結轉成本 效率類指標：效率類指標：銷售利潤率/投資回 報率/IRR 資金類指標：資金類指標：經營性現金流/資金 平衡時間 資產類指標：資產類指標：NPV 項目品牌：項目品牌：知名度/認知度/美譽度 等

29、 客戶滿意度：客戶滿意度：滿意度（規劃設計/ 銷售服務/工程質量/物業服務） 運營視運營視角角 進度指標進度指標 質量目標質量目標 專業管理目標專業管理目標: 如目標成本變動率 標準部品應用率戰略采購比例 安全控制目標安全控制目標 學習視學習視角角 人員培養人員培養 知識管理知識管理 財務視財務視角角 客客戶視戶視角角 項項目目評評價指價指標標 四、績效評價體系：四、績效評價體系： 項目評價的層次及方式項目評價的層次及方式 項目投資評價體系 經營 目標 進度 目標 成本 目標 資金 目標 其他目標評價指標 客戶 目標 運營 目標 學習 目標 不包含進度 項項目目評評價指價指標標（ KPI模式）

30、 全周期 (運營策劃/ 成功標尺) 年度 季度/月度 各階段投 資測算 年度計劃與全周 期計劃對標 項目后 評估 年度計劃與全周 期計劃對標 項目后 評估 項目投資動態評 價(年度) 項目非財務類KPI (年度) 項目投資動態評 價(月度) 專項流程KPI(年 度) 三大工具：投資評價模型、 項目KPI、流程KPI 項目財務類KPI (年度) 五、投資評價體系五、投資評價體系 龍湖的投資分析模型龍湖的投資分析模型 六、流程管理體系六、流程管理體系 萬科基于項目加速需求的流程改造（宏觀）萬科基于項目加速需求的流程改造（宏觀） 支持項目加速的支持項目加速的 三大工具三大工具 案例案例:減少流程中的

31、非增值環節，關注流程的效率，提升流程“效能”減少流程中的非增值環節，關注流程的效率，提升流程“效能” （微觀）（微觀） 項 目 拓 展 部 1.規劃意見書 2.訂樁成果通知單 3.市政情況/咨詢方案 4.項目拓展工作任務單 （項目拓展工作進度一覽 表XX項目） 5.項目策劃定位 項目發展委員會 決策 項 目 拓 展 部 1. 項目基本情況表 結束 Y N 1.收集土地信息收集土地信息 階段階段 2.決策階段決策階段 1. 項目發展委員會 會議紀要 市 場 營 銷 部 財務資金部 1.項目靜態測算表 項 目 拓 展 部 1.項目初步可行性報告 結束 公司/集團 決策 N Y 規 劃 設 計 部

32、工 程 管 理 部 1.掛牌：項目強排指標表 2.招標：項目強排指標表 . 1. 項目市政測算表 合 同 預 算 部 1.項目成本測算表 3.初步可行性研究階段初步可行性研究階段4.決策階段決策階段 財務資金部 1.項目動態測算表 項 目 拓 展 部 1.項目可行性報告 投標/摘牌 合 同 預 算 部 1.深化成本測算表 市 場 營 銷 部 1. 銷售方案 規 劃 設 計 部 工 程 管 理 部 1.深化規劃方案. 1. 項目進度安排表 2. 根據市政咨詢/市政綜 合及現場踏勘情況深化 市政成本測算 5.深入可行性研究階段深入可行性研究階段6.投標投標/摘牌階段摘牌階段 1.周邊市場狀況及 銷

33、售價格預期 投標投標/ /摘牌流程示意圖摘牌流程示意圖 對流程進行分析，提出修改意見 委員會決策效果不佳：委員會決策效果不佳： 可決策內容少，人員召可決策內容少，人員召 集困難、占用領導時間集困難、占用領導時間 改為總經理確認改為總經理確認委員會委員會 調整為審批預可研報告調整為審批預可研報告 應前置應前置,與項目拓展部信息與項目拓展部信息 收集同步收集同步且應早于其定位且應早于其定位 策劃策劃 調整流程次序調整流程次序 靜態測算并非一定要財務靜態測算并非一定要財務 資金部完成資金部完成 加快效率加快效率,由項目拓展部完由項目拓展部完 成成 信息管理體系（詳見0A模板或信息管理 專項培訓） 成

34、果固化成果固化 提升效率提升效率 第三部分：計劃管理體系詳述第三部分：計劃管理體系詳述 計劃管理是房地產企業管理尤其項目運營管理中的重點，也是難點計劃管理是房地產企業管理尤其項目運營管理中的重點，也是難點 計劃計劃管理是房地管理是房地產產企企業經營業經營管理中的重點管理中的重點 加速資產周轉率需求加速資產周轉率需求 多項目運作需求多項目運作需求 規范化規范化/標準化管理需求標準化管理需求 房地產企業的凈資產回報率， 主要取決于銷售利潤率、資 產周轉率和財務杠桿，而資 產周轉率主要取決于項目開 發進度 好的項目計劃管理和執行是 保證較高資產周轉率的主要 手段 多項目同時運作，需要有效 的項目計劃

35、體系為主要監控 手段支持 項目計劃管理體系是房地產 企業整合、調動、高效利用 資源的保證 房地產項目開發中的并行、 專業配合、內外接口多等特 點，需要項目計劃來實現有 效的組織和協同 隨著規模的擴大，高層決策、 協調和監控，主要通過項目 計劃管理實現 從人盯人的個人行為，向基 于計劃的目標管理轉變 房地產企業迫切需要高效運作 的項目計劃管理體系 現實中常見的問題 體現企業核心的戰略要求和項 目運作思路 協調各專業和各維度，實現項 目績效最優 準確反映項目實際運行情況 過程預警功能 考核激勵的主要依據 僅有關注進度，與資金計劃、 財務預算銜接不緊密 各自為政，可執行性差，難以 考核 缺乏分級管理

36、原則，操作復雜， 無效計劃多 缺乏預警計劃 過程監控和評估不嚴格 賽普對標桿企業項目計劃管理經驗的總結 S:計劃體系管理架構設計 P:計劃體系的策劃 計劃運營管理體系整體框架 D:計劃實施與落實 C:計劃監控與預警 A:計劃執行評估考核 A-評估 P-策劃 S-結構 C-檢查 計劃的分級管理 項目計劃的策劃：節點策劃、標準 工作周期研究 成果管理 項目運營策劃 D-編制 分級管理、滾動編制 項目計劃編制：三位 一體的項目計劃 計劃實施 的檢查 與跟蹤 計劃的動態預警機制 21 計劃評估考核 計劃改進和調整 一個典型的集團公司計劃管理架構一個典型的集團公司計劃管理架構 集 團 城 市 公 司 項

37、 目 部 項目投資指導書（全周期計劃） 項目年度經營開發計劃 一級計劃 (35關鍵節點)監控報告 項目季度經營開發計劃 項目月度經營開發計劃 二級計劃 (108關鍵節點)監控報告 項目月度經營開發計劃 項目周計劃 編制、調整三級計劃 編制、調整專項計劃 WHY 評估風險、項目整體規劃（投資指導書） 重點監控，保證公司整體的財務表現、現金流 WHAT編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節點） HOW 全周期計劃主導、年度計劃審批、過程計劃督促 WHY 保證完成對集團的承諾 重點監控，并解決項目部權限外的審批、調整 WHAT 編制年度計劃、審批月度計劃 HOW 全周期計劃參與、年度計劃主導、過

38、程計劃審批/監控 WHY 保證完成對公司的承諾 形成具體的作業計劃，指導實際工作 WHAT 參與細化年度計劃、編制月度/周計劃 HOW 年度計劃參與、過程計劃編制/動態調整 一、年度經營計劃制定一、年度經營計劃制定 編制經營計劃的五個原則編制經營計劃的五個原則: 一：總體一：總體-長期短期相結合，走一步看兩步長期短期相結合，走一步看兩步-BSC； 二：縱向二：縱向-上下結合，經營目標上下結合，經營目標+重點工作逐級分解；重點工作逐級分解； 三：橫向三：橫向-協調一致，以銷售為龍頭，綜合平衡財務要求；協調一致，以銷售為龍頭，綜合平衡財務要求； 四：剛性彈性結合，一般不調整或半年度進行調整；四：剛

39、性彈性結合，一般不調整或半年度進行調整； 五：考核激勵相匹配，分層考核，落實責任。五：考核激勵相匹配，分層考核，落實責任。 項目經營開發計劃三要素項目經營開發計劃三要素 項目運營目標書-策劃階段：將項目目標固化，形成系 統的項目經營指導策略 項目運營目標書 體現公司在項目獲取后的投資戰略意圖和最初意愿，對整體運營策 略及經營開發計劃內容的整體規劃，是項目經營計劃細化及執行的總綱 目 錄 運營指導 策略、經 營目標、 開發進度 目標是必 備內容； 成本管理 目標因為 其敏感性， 也會被關 注 1. 項目經營決策指導意見 2. 項目經營目標 3. 項目開發進度目標 4. 項目開發成本管理目標 5.

40、 質量管理目標 6. 項目風險提示 42 從細化版本的項目運營目標書看其指導作用： 定性的指導策略+定量的控制指標 集團和一線公司 之間就項目經營 目標形成的“契 約” 公司整體經營目 標的預測依據 運營目標書并非針 對項目考核 43 項目目標的落地支撐：對項目經營的規劃 & 項目經 營計劃的總綱 項目后續方案設計工作的指導 和后續方案經濟測算的比較和 調整依據 44 項目目標的落地支撐： 項目開發和資金管理的規劃 & 項目開發計劃和資金計劃的總綱 項目后續進度和資金管理的 指導和調整依據 45 項目運營目標書也會承載公司管理的目標或戰略類的 目標 如：質量管理、 客戶滿意度提升 集團產品戰略

41、的要求 46 項目目標/項目運營目標書的啟發 關鍵詞： 三個思想，承載公司要求、總綱、契約、調整基準三個思想，承載公司要求、總綱、契約、調整基準 不一定要有復雜的項目運營目標書，但是必須要有清晰的項目目標和運營指導策略， 才能清楚的承載公司對項目的經營管理要求 項目目標和策略既是項目經營開發規劃或計劃的總綱，又必須要有細化的規劃或計 劃作為執行支撐，形成完整的項目經營開發邏輯 項目目標/運營目標書是公司管理層和項目經營（操作）層就項目運營達成的（初步）契約， 對于項目運作成熟的公司可以成為績效的依據，對于欠成熟的公司可以作為后續工作的指導 或調整基準 47 制定項目年度經營開發計劃流程制定項目

42、年度經營開發計劃流程 以城市型公司為例 管理層管理層 提出項目年度經營設想 計劃運計劃運 營部門營部門 提出項目年度經營設想 各業務部門各業務部門 參與資源盤點： 營銷：銷售資源和營銷作業節點盤點； 工程：開竣工資源和關鍵工程節點盤點； 設計：設計出圖時間節點盤點： 驗證或修改設想，提出目標 明確已有項目的年度資源 審批計劃 組織項目年度經 營開發計劃編制 參與編制 二、項目計劃管理體系二、項目計劃管理體系 項目開發計劃是集團項目開發管理的基本工具，是多項目運營管理的 基礎。項目計劃管理的成熟度決定了項目開發運營的效率。它的本質 是透過計劃管理體系將公司流程和項目運作步驟有機的結合起來。項 目

43、計劃管理體現的原則是： 分級分層：項目里程碑節點計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃 抓一級、控一級、看一級 逐步推進 項目開發計劃（節點計劃）分解的一般經驗 方法：基于項目敏感點、關 鍵節點結合管理要求確定 一級節點 方法：WBS分解 二級節點 方法：WBS分解 三級節點 關于WBS(工作分解結構) 注:嚴格來講，WBSwork breakdown structure 分解的 結果是“任務包”或者“活動”，每個任 務包或活動 都對應其里程碑，這個里程碑被稱為 “節點” 49 房地產項目開發可以用典型的網絡結構WBS表示 房地產項目開發運營 1.項目獲取 2.項目策劃 3.設計管理 4.采購管理

44、 5.工程管理 6.營銷管理 7.產品交付 營 銷 輸 入 條 件 概 念 設 計 任 務 書 橫向到邊：按開發階段和順序分解 縱 向 到 底 ： 按 專 業 細 分 事 項 ， 責 任 明 確 51 初 步 運 營 策 劃 項 目 定 位 策 劃 概 念 設 計 項 目 運 營 策 劃 項 目 啟 動 會 方 案 招 標 概 念 深 化 方 案 概 念 方 案 成 本 測 算 概 念 方 案 評 審 項目發展 設計 工程 成本 營銷 客服 戰略（財務/計劃） 項目一級節點計劃 方法：基于項目敏感點、關鍵節 點結合管理要求確定 又多被稱為“里程碑”，一般是對項目整體進度影響 一級節點 方法：W

45、BS分解 二級節點 方法：WBS分解 三級節點 最為明顯或最為重要（如對現金流影響、對企業管理 要求影響）的節點 一般用于項目運營策劃和年度項目開發計劃，是公司 管理層對項目開發決策的判斷依據 一般經驗在20-40個個 項目開發流程素描項目開發流程素描 12個項目里程碑個項目里程碑 項目開發及商品化項目開發及商品化 1.1.項目獲取項目獲取 2.2.項目策劃項目策劃 3.3.方案設計方案設計 4.4.初設初設- -開工開工 5.5.項目開發實施項目開發實施 6.6.項目銷售項目銷售 7.7.產品交付產品交付 拓拓 展展 報報 建建 營營 銷銷 設設 計計 工工 程程 采采 購購 成成 本本 客

46、客 服服 運運 營營 1.1. 項目定位項目定位 2.2. 規劃方案規劃方案 3.3. 單體方案單體方案 4.4. 初步設計初步設計 5.5. 施工圖設計施工圖設計 6.6. 總包監理確定總包監理確定 7.7. 開工開工 8.8. 達預售條件達預售條件 9.9. 結構封頂結構封頂 10.10.竣工備案竣工備案 11.11.集中入住集中入住 12.12.開盤開盤 關注點關注點: : 進度!（關鍵 路徑） 立項 可研 報告 項目 取得 單體 方案 施工圖 設計 總包/ 監理 開工 達預售 條件 竣工 開盤 結案（非時間敏感點） 集中 入住 項目定位 規劃 方案 結構 封頂 初步 設計 集中入住集中

47、入住 增加的項目節點增加的項目節點 項目二級節點 方法：基于項目敏感點、關鍵節點 結合管理要求確定 一級節點 方法：WBS分解 是對項目一級節點的細化，主要是指導“部門級”的工作 二級節點 方法：WBS分解 三級節點 一般用于部門的年度和季度項目開發計劃（年度編 制，季度調整），實現在計劃編制環節各專業部門 的主要工作協調 一般經驗在80-200個個 58 項目三級節點計劃 方法：基于項目敏感點、關 鍵節點結合管理要求確定 一級節點 方法：WBS分解 二級節點 方法：WBS分解 是對項目二級節點的細化，主要是指導“崗位級”的工作 三級節點 一般用于崗位的季度/月度項目開發計劃（較多為月度編制）

48、 300600較常見 66 節點計劃的分級管理職責節點計劃的分級管理職責 “抓一級、控一級、看一級“抓一級、控一級、看一級” 集 團 城 市 公 司 項 目 部 項目月度計劃項目月度計劃 全周期計劃全周期計劃 項目年度計劃項目年度計劃 編制（至各分期 五大節點） 參與 參與 控制意見（確定 五大節點） 組織編制一級節 點（35個節點） 參與一級節點編 制,細化到二級節 點（99個） 審批二級節點 （上報一級節點） 審批一級節點 動態調整二級計劃， 滾動編制三級計劃 （審批二級節點， 上報一級節點執行 報告）三級備案 （考核一級節點） 二級節點備案 抓一級主導 控一級審批 看一級知情/原因分析

49、工具介紹之模板系列：工具介紹之模板系列： 標準化的計劃管理模版，提高計劃編制效率，保證計劃質量標準化的計劃管理模版，提高計劃編制效率，保證計劃質量 三級節點計劃按照專業類型/部門進行編制： 報批報建類計劃，前期部組織編制； 設計出圖計劃，設計管理部組織編制； 營銷作業計劃，營銷部組織編制； 工程進度計劃，項目部組織編制； 招標采購計劃，采購部依據項目部提出的進場計劃要求，組織編制，工程管 理部重點配合 產品交付計劃，客戶服務部組織編制。 通過標準工作周期的研究，規劃項目的整體進度，同時也可以通過標準工作周期的研究，規劃項目的整體進度，同時也可以 降低溝通成本降低溝通成本 案例案例沿海集團的開發周期規劃“沿海集團的開發周期規劃“16361” 1.5月月6月月3月月6月月1月月 1.5月月6月月3月月6月月1月月 1.5月月6月月4.5月月7.5月月1月月 1.5月月6月月3月月9月月1月月 2468101214161820 單位單位/月月 多層多層 聯排聯排+ +多層多層 高層高層 小高層小高層 開 開 開開 開開 開開 開開 開 0