1、龍湖運營管理體系龍湖運營管理體系 走進龍湖走進龍湖 龍湖集團運營管理體系龍湖集團運營管理體系 整體概述整體概述 PMOPMO管理體系管理體系 項目進度管理體系項目進度管理體系 項目階段成果管理體系項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系龍湖集團知識管理體系 龍湖計劃管理體系小結龍湖計劃管理體系小結 內容內容 您了解龍湖嗎？ 您是“龍民”嗎？ 龍湖地產于龍湖地產于19951995年年6 6月成立于重慶，現在，龍湖集團已包括重慶龍湖地產

2、、成都龍湖地產月成立于重慶，現在，龍湖集團已包括重慶龍湖地產、成都龍湖地產 和北京龍湖臵業三個地區公司以及各地區公司下屬的物業管理公司和商業管理公司，共擁和北京龍湖臵業三個地區公司以及各地區公司下屬的物業管理公司和商業管理公司，共擁 有員工有員工20002000余名。余名。 截至截至20062006年年1212月月3131日，龍湖地產累計累計已開發面積約日，龍湖地產累計累計已開發面積約185185萬平方米，在建面積約萬平方米，在建面積約230230萬萬 平方米，規劃面積約平方米，規劃面積約11001100萬平方米。萬平方米。 20062006年，龍湖地產實現銷售收入年，龍湖地產實現銷售收入36

3、36億元。億元。20072007年，年， 龍湖地產預計銷售收入將超過龍湖地產預計銷售收入將超過6060億元。億元。 龍湖地產連續多年被評為“全國房地產開發百強企業”，三次榮獲“全國住宅用戶滿意龍湖地產連續多年被評為“全國房地產開發百強企業”，三次榮獲“全國住宅用戶滿意 度調查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為度調查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為92.392.3分，忠誠度分，忠誠度89.589.5分，連續分，連續1010年摘冠重慶年摘冠重慶 “十佳住宅小區”第一名。“十佳住宅小區”第一名。 企業背景企業背景 資料來源資料來源: :龍湖公共信息傳遞部龍湖公共信息傳遞部 業內人士眼中的“龍湖”業

4、內人士眼中的“龍湖” 第一，是龍湖多樣化的高品質產品，并且為重慶創造了全新和諧的社區鄰里關系； 第二，是龍湖在重慶市場的領導地位，龍湖對重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率； 第三，是龍湖精細的集團管理機制，擁有一批專業化的管理隊伍； 第四，是龍湖地產贏得了重慶市政府的支持，當然，這種支持也是這家企業為重慶所作的貢獻分不開的。 摩根士丹利的常務董事摩根士丹利的常務董事 KennyKenny TseTse 龍湖地產是一個在中國房產界中少見的優秀企業，以客為尊，有高效和完備的運行及執行機制，注重產品細節，不張揚，立足 長遠而非追求短期效益；團隊踏實專業，對客戶和合作

5、伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽度、號召力和一大批 優質的高端客戶。 香港臵地亞太區首席代表香港臵地亞太區首席代表 郭建豪郭建豪 龍湖是一個可怕的企業。王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產創業者境界很高，做事情非常投入，在重慶發展10年， 始終保持著領先品牌的地位，和精益求精的態度是分不開的。而且，王石預見，龍湖地產在成都等地，也會做得很不錯。王石 還希望，購房人和業界朋友不妨去重慶看看龍湖地產做的項目，肯定會對龍湖的產品信心大增的。 萬科集團董事長萬科集團董事長 王石王石 龍湖地產也許不是中國最大的地產企業，但肯定是最好的企業。 著名城市經營與發展戰略專家著名城市經營與發展戰略

6、專家 王志綱王志綱 水晶酈城放在全世界的任何一個城市，都會是當地的座標 著名建筑美學專家著名建筑美學專家 王受之教授王受之教授 要想看清楚龍湖這個企業絕非易事要想看清楚龍湖這個企業絕非易事 因為它正如龍湖的企業理念因為它正如龍湖的企業理念 “靜水流深”“靜水流深” 產品名稱產品名稱 標識標識 產品口號產品口號 開發時間開發時間 占地面積占地面積 總建筑面積總建筑面積 物業類型物業類型 所屬區域所屬區域 龍湖南苑 善待你一生 1997-2001 15萬平米 28萬平米 高層/別墅 渝北區 龍湖西苑 回家就是度假 的開始 2000-2002 14萬平米 32萬平米 高層 渝北區 香樟林 至尊別墅

7、至上生活 2001-2003 17萬平米 8.5萬平米 別墅 渝北區 楓香庭 / 2001-2003 6萬平米 14萬方 高層 江北區 北城天街 2001-2003 3萬平米 20萬方 SHOPPING MALL 江北區 北岸星座 2001-2003 酒店式商務公寓 江北區 藍湖郡 一生一棟 2003-2006 1600畝 別墅 北部新區 水晶酈城 大尺度 大視 野 大自然 2003-2006 500畝 80萬平米 高層 渝北區 紫都城 2005-2007 21萬平米 52萬平米 高層 渝北區 重慶龍湖已開發項目重慶龍湖已開發項目 產品名稱產品名稱 標識標識 產品口號產品口號 開發時間開發時間

8、 占地面積占地面積 總建筑面積總建筑面積 物業類型物業類型 所屬區域所屬區域 弗萊明戈 龍湖的洋房 時代 2005- 120畝 10.6萬方 花園洋房 北部新區 好望山 想象之外的 山頂洋房 2006- 180畝 15萬方 花園洋房 北部新區 觀山水 2005- 7萬方 31萬方 高層 南岸 西城天街 2006- 3萬方 25萬方 商業、寫字樓、住 宅 九龍坡 大城小院 城市電梯花 園洋房 2007- 渝北區 江與城 1800畝 商場、花園洋房、 高層 北部新區 重慶龍湖在建項目重慶龍湖在建項目 產品名稱產品名稱 標識標識 產品口號產品口號 開發時間開發時間 占地面積占地面積 總建筑面積總建筑

9、面積 物業類型物業類型 所屬區域所屬區域 晶藍半島 城中央的珍稀 闊景華宅響徹 城市，饋贈城 市令人仰慕的 龍湖生活 2005- 83.5畝 28萬方 高層 九眼橋 翠微清波 成都龍湖與人 文城西的優雅 對話 清水河畔 的上游社區 2006- 131畝 28萬方 1318層小高層電 梯公寓 西三環與 成溫公路 交界處 龍湖三千 里 2007- 87畝 擬建30萬方 高層 二環路東 二段與建 設北路交 匯處 龍湖4號 2007- 113畝 擬建38萬方 住宅約30萬方，商 業約8萬方 距離龍湖 三千里僅 200米 成都龍湖錦華臵業在建項目成都龍湖錦華臵業在建項目 產品名稱產品名稱 標識標識 產品

10、口號產品口號 開發時間開發時間 占地面積占地面積 總建筑面積總建筑面積 物業類型物業類型 所屬區域所屬區域 滟瀾山 2006- 約24萬平 米，其中 公園用地 面積約5.2 萬平米 19萬平米 地中海別墅風格， 含括托斯卡納式、 西班牙式、意大利 式 順義區后 沙峪溫榆 河畔的中 央別墅區 內 香醍漫步 別墅 132.85公 頃 90萬平方米 項目一期占地面積 31.6萬平方米, 以地 中海建筑風格，以 獨棟、洋房的建筑 規劃，營造城市舒 緩的托斯卡納田園 小鎮生活 順義新城 行政中心 頤和原著 別墅 147畝 13.2萬平米 海淀區西 苑 名城天街 購物中心 14公頃 38萬 高檔住宅、辦公

11、與 商業，商業以主力 百貨店、專賣店、 專業店及小型超市 順義中心 區 北京龍湖在建項目北京龍湖在建項目 “區域聚集戰略”區域聚集戰略” 立體融如新城市，在同立體融如新城市，在同 一區域運用系統的優勢一區域運用系統的優勢 提供多元化產品提供多元化產品 “產品擴張戰略”：產品擴張戰略”： 在同一區域掌握不同業態與產品習性，以高層在同一區域掌握不同業態與產品習性，以高層 公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心 “產品差異化戰略”：產品差異化戰略”： 提供與眾不同的中高檔與高品質服務為提供與眾不同的中高檔與高品質服務為 戰略中心戰略中心 龍湖戰略初步探密龍湖

12、戰略初步探密 1997年-1999年 1999年-2001年 第一階段 單業態單項目串聯 1 第二階段 單業態多項目并聯 2 2002年-2004年 第三階段 多業態多項目并聯 3 2005-2006年 第四階段 異地擴張積累期 4 從從20072007年起，是否能完成從一個區域性公司向全國性公司跨越年起，是否能完成從一個區域性公司向全國性公司跨越? ? 開發結構開發結構 標志標志 值得關注值得關注 事件事件 糖葫蘆型 特點特點 作完一個項目 再做下一個 魚骨型 一個主脈多個 項目同時開展 井田型 龍湖花園 水晶酈城 北城天街 藍湖群 住宅、別墅、商業 多種業態多個項目 跨區域、多項目 空降進

13、京 奇襲成都 2002年，網上辦公和管理信息化平臺搭建 2004年，“仕官生制度” 戰略意圖戰略意圖 探究房地產開 發與運做 住宅業態掌握日益成熟，并在單一 業態快速推進與精耕細作并舉 歷練自己多種業態能力，尤 為商業地產表現出色 全國規模化擴張 2007年4月,管理團隊亮 相 龍湖組織架構初步探密龍湖組織架構初步探密 龍湖集團 董事長 戰略營運部 韋華寧 財務部 林矩昌 人力資源及行政部 房晟陶 公共事業部 王桐 重慶龍湖 成都龍湖 北京龍湖 重慶龍湖 總經理室 造價采購部 工程部 營銷部 研發部 發展部 計劃財務部 人力資源行政部 興龍湖 總經理室 造價采購部 工程部 營銷部 研發部 發展

14、部 計劃財務部 人力資源行政部 總經理室 造價采購部 工程部 營銷部 研發部 發展部 計劃財務部 商業運營部 成都龍湖 北京龍湖 曾供職于上海國家會 計學院和長江商學院 中國企業戰略執行研 究中心的戰略發展部 韋華寧博士 曾任職華潤臵地CFO 和美林證券副總裁的 財務總監林鉅昌 曾任職寶潔公司人力 資源高級經理的人力 資源總監房晟陶先生 要想看清楚龍湖這個企業絕非易事要想看清楚龍湖這個企業絕非易事 因為它正如龍湖的企業理念因為它正如龍湖的企業理念 “靜水流深”“靜水流深” 走進龍湖走進龍湖 龍湖集團運營管理體系龍湖集團運營管理體系 整體概述整體概述 PMOPMO管理體系管理體系 項目進度管理體

15、系項目進度管理體系 項目階段成果管理體系項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖計劃管理體系小結龍湖計劃管理體系小結 內容內容 龍湖集團運營管理目的龍湖集團運營管理目的 提高全集提高全集 團運營決團運營決 策效率策效率 明確定義集團和區域公司的決策點、決策人和決策權限、決策內容和質量；管控運 作點、運作責任人和工作內容、輸入和輸出； 明確界定集團的計劃管理、

16、階段性成果管理、知識管理、會議管理之間的邊界和聯 系； 將項目運營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。 提高項目提高項目 全過程運全過程運 營效率和營效率和 效果效果 提高項目運營效率：項目計劃管理體系 提升項目運營效果：項目階段性成果管理體系 知識積累知識積累 資源共享資源共享 龍湖10多年的開發，積累了大量的經驗、教訓和資源，但大多零散的存在部門和 個人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、 工作指引、資源庫等，在集團內共享，指導和幫助現在的新公司或將來的新公司， 避免重走彎路，提高運營效率，將是建立PMO的主要目的之一。 在集團將來運營

17、過程中，形成知識管理和資源共享的約束和激勵機制。 集團運營管理 體系 區域公司會議管 理體系 項目進度計 劃管理體系 項目階段性成 果管理體系 知識管理體系 項目運 營會議 管理 非項目 運營會 議管理 集團 關鍵 節點 區域 公司 一、 二、 三級 計劃 研 發、 設計 成果 成 本 項 目 收 益 營 銷 策 略 方 案 其 它 采購管 理體系 質量管理 體系 PMO體系 非項目 層面知 識管理 項目層 面知識 管理 龍湖集團運營管理體系體系龍湖集團運營管理體系體系 本報告主要集中在本報告主要集中在PMOPMO體系、區域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面體系、區域公司會議管理體系與知識

18、管理體系三個方面 走進龍湖走進龍湖 龍湖集團運營管理體系龍湖集團運營管理體系 整體概述整體概述 PMOPMO管理體系管理體系 項目進度管理體系項目進度管理體系 項目階段成果管理體系項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖計劃管理體系小結龍湖計劃管理體系小結 內容內容 PMOPMO架構、定義及運作形式架構、定義及運作形式 (Project Management

19、 Office)地區公司項目運營決策機構。 PMO最高負責人（主持人）：區域公司總經理。當PMO其他成員之間不能達成共識、不 能實現相互承諾、資源不能完成相互支持和配臵時，由PMO最高負責人作最后的決定。 PMO召集人：是地區公司項目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區 公司項目計劃運營專員、定義地區知識管理員，其權限職責將在集團的PMO系統和知識 管理體系中。 PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。 區域公司總經理 PMO最高負責人 （主持人） 區域公司 運營專員 （PMO召集人) 發展 職能負責人 研發 職能負責人 造價 職能負責人 工程 職能負責人 營銷 職能負責

20、人 計財 職能負責人 人力資源 職能負責人 （可視情況不參加） 商運職能 負責人 （可視情況參加） 1 1 2 2 3 3 不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員 不得成為PMO成員 判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內容（往實施深度的方向）向承諾人追問 項目職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現出項目職能負責人的 能力有待提高 4 4 動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目 負責人、PMO召集人的能力有待提高 PMOPMO用人標準用人標準 走進龍湖走進龍湖 龍湖集團運營管

21、理體系龍湖集團運營管理體系 整體概述整體概述 PMOPMO管理體系管理體系 項目進度管理體系項目進度管理體系 項目階段成果管理體系項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖計劃管理體系小結龍湖計劃管理體系小結 內容內容 項目進度計劃分級項目進度計劃分級 編號編號 分級分級 相關闡述相關闡述 1 1 集團關鍵節點計劃集團關鍵節點計劃 集團層面能各項目的管控計劃，

22、每個項目 共有1717個關鍵節點個關鍵節點 2 2 項目一級計劃項目一級計劃 地區公司層面對各項目的管控計劃，由集 團統一定義統一定義指導性模板 3 3 項目二級計劃項目二級計劃 一級計劃分解到地區公司各職能模板所負 責的項目計劃，由地區公司自定義自定義指導性 模板并報集團備案集團備案 4 4 項目三級計劃項目三級計劃 二級計劃分解到個人或小組所負責的項目 計劃，暫不定義統一模板暫不定義統一模板 龍湖集團龍湖集團1717個關鍵節點個關鍵節點 編號編號 任務名稱任務名稱 執行部門執行部門 編號編號 任務名稱任務名稱 執行部門執行部門 1 1 辦理國土使用權證 發展部 1010 交房 營銷部 2

23、2 交地（發展部向工程部交地） 發展部 1111 交房完成95% 營銷部 3 3 完成方案設計 研發部 1212 售樓處、樣板房開放 營銷部 4 4 完成初步設計 研發部 1313 取得預售許可證 營銷部 5 5 完成施工圖設計 研發部 1414 開盤 營銷部 6 6 取得施工許可證 工程部 1515 完成40%銷售 營銷部 7 7 項目開工 工程部 1616 完成70%銷售 營銷部 8 8 景觀施工進場 工程部 1717 完成95%銷售 營銷部 9 9 竣工備案 工程部 如項目分期,則上述關鍵節點相應分解到各期 根據項目具體情況，集團可在與區域公司協商一致的基礎上增加部分關鍵節點 各關鍵節點

24、完成情況的驗收標準及評價人各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人 序號序號 關鍵節點關鍵節點 驗收標準驗收標準 時間時間 基準基準 驗收部門驗收部門 和人和人 復核人復核人 批準人批準人 1 1 取得國土使用權 證； 取得國土使用權證 經集團 審批 最新版 項目整 體進度計 劃中各 關鍵節點 完成時間 計財部/部門經理 集團財務 中心計劃 管理主管 集團 總經理 2 2 交地 發展部完成地上建筑和障礙物拆除 及相關手續辦理，交給工程部，以 達到項目按時進場 工程部/項目經理 3 3 完成方案設計 方案設計階段性成果公司審批完成 取得方案設計評審意見通知書 計財部/計劃管理員 項目負責人 4 4

25、完成初步設計 初步設計階段性成果公司審批完成 取得初步設計評審意見通知書 計財部/計劃管理員 項目負責人 5 5 完成施工圖設計 取得規劃許可證 工程部和研發部完成施工圖內審及 施工圖設計交底 工程部/項目經理 項目負責人 6 6 取得施工許可證 取得施工許可證 計財部/計劃管理員 項目負責人 7 7 項目開工 項目基礎開工 計財部/計劃管理員 項目負責人 8 8 售樓處、樣板區 開放 售樓處、樣板區結構、裝飾裝修及 景觀實施完成，對外開放 計財部/計劃管理員 項目負責人 9 9 取得預售許可證 取得預售許可證 計財部/計劃管理員 項目負責人 各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人各關鍵節點完成

26、情況的驗收標準及評價人 序號序號 關鍵節點關鍵節點 驗收標準驗收標準 時間基準時間基準 驗收部門和人驗收部門和人 復核人復核人 批準人批準人 1010 開盤 項目對外放號，客戶開始選房 經集團審 批最新版 項目整 體進度計 劃中各 關鍵節點 完成時間 計財部/計劃管理員 項目負責人 集團財務 中心計劃 管理主管 集團 總經理 1111 完成40%的銷售金額 已銷售合同金額/項目可售金額=40% 計財部/計劃管理員 項目負責人 1212 完成70%的銷售金額 已銷售合同金額/項目可售金額=70% 計財部/計劃管理員 項目負責人 1313 完成95%的銷售金額 已銷售合同金額/項目可售金額=70%

27、 計財部/計劃管理員 項目負責人 1414 景觀施工進場 景觀施工進場 景觀項目部/項目經理 1515 竣工備案 項目竣工驗收 項目取得竣工備案手續 計財部/計劃管理員 項目負責人 1616 交房 項目園林景觀及配套設施完工并移交物業 公司 項目開始向業主交房 計財部/計劃管理員 項目負責人 1717 交房完成率95% 已接房戶數/計劃交房數=95% 計財部/計劃管理員 項目負責人 項目進度計劃主要負責人項目進度計劃主要負責人 計劃計劃 類別類別 編制人編制人 執行執行 責任人責任人 回顧人回顧人 復核人復核人 調整調整 申請人申請人 審核人審核人 批準人批準人 集團集團 關鍵節點關鍵節點 項

28、目 負責人 區域 總經理 地區公司 計劃運營專員 集團 計劃運營專員 地區總經理 （針對定義的17個 關鍵節點） 集團財務部 集團計劃運營專員 集團運營負責人 集團 總經理 項目一級項目一級 計劃計劃 項目 負責人 部門職能 負責人 項目負責人部門 職能負責人 地區公司 計劃運營專員 項目負責人 （影響集團關鍵節 點） 地區公司計劃運營專員 PMO會議 地區 總經理 項目二級項目二級 計劃計劃 部門職 能 負責人 部門職能 負責人 項目職能 負責人 項目負責人 部門職能負責人 （影響集團關鍵節 點） 地區公司計劃運營專員 PMO會議 地區 總經理 項目三級項目三級 計劃計劃 個人 或小組 個人

29、 或小組 項目職能 負責人 部門 職能負責人 部門職能負責人 項目職能負責人 項目進度計劃編制管理辦法項目進度計劃編制管理辦法 新項目取得土也中標通知書后14個工作日內，地區公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項 目一二級計劃及集團關鍵點計劃，并將集團關鍵節點計劃按附件二的流程提交集團審批（如 集團關鍵節點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關 注集團關鍵節點計劃） 每年12月15日之前，地區公司須完成項目關鍵節點計劃的年度調整，并明確標示出與上一版 的變化，按流程提交集團審批； 每年6月15日之前，地區公司須完成項目關鍵節點計劃的半年調整，并明確標示出與上版的

30、變化，按流程提交集團審批。 項目進度計劃編制流程 集團總經理集團財務部 集團計劃運營 負責人 集團計劃運營 專員 區域公司總經 理 PMO會議 PMO召集人 （區域公司計 劃運營專員） 項目負責人 部門職能負責 人 項目職能負責 人 項目專員 集團關鍵 節點計劃 項目一級 計劃 項目二級 計劃 項目三級 計劃 倒推出一級計劃 由二級計劃指導 三級計劃的編制 批準 審核 初審并提交 PMO審核 審核 抄送 批準 計劃編 制 審核 項目 一、二 級計劃 一起編 制完成 審核 審核 計劃編 制 抄送 審核 提交集團 審批 審核 初審并提交 PMO審核 項目進度計劃計劃編制流程項目進度計劃計劃編制流程

31、 項目進度回顧和調整管理辦法項目進度回顧和調整管理辦法 如影響到： 1、交地； 2、國土使用權證等四證辦理； 3、開盤； 4、項目銷售40%； 5、項目銷售70%； 6、竣工備案； 7、交房。 地區公司總經理需在每月第6個工作日前按的流程提出局面調整申請和延誤原因分析。 項目進度計劃檢查及調整 集團總經理集團財務部 集團計劃運營 負責人 集團計劃運營 專員 區域公司總經 理 PMO會議 PMO召集人 （區域公司計 劃運營專員） 項目負責人 部門職能負責 人 項目專員 項目職能負責 人 集團關鍵 節點計劃 項目一級 計劃 項目二級 計劃 項目三級 計劃 否 是 否 是 是 否 否是 是 否 每周

32、自查、 回顧 與項目職能負責 人達成一致 每周檢查、 點評 審核 匯總并初 審 運營簡報和未 完成情況通報 月度運營 會討論和 審核 批準 每月不定期 檢查、點評 批準并發 布 與職能負責 人達成一致 討論批準 運營簡報 和未完成 情況通報 討論批準 每月檢 查并上 報 是否影響集 團關鍵節點 提交書面 解釋和調 整申請 直接調整計 劃 初審并判 斷是否提 交PMO 是否影響集 團關鍵節點 每月檢 查并上 報 更新計劃 （區域計劃運 營專員更新并 報集團運營專 員） 轉入集團關 鍵節點調整 流程 更新一級計 劃 （項目負責人更 新并報區域計劃 運營專員和各職 能負責人） 每月檢 查并上 報 抽

33、查 審核 每月檢 查 審核 是否影響7 個關鍵節點 轉入集團 關鍵節點 調整流程 項目周例 會回顧和 檢查 項目進度計劃檢查和調整流程項目進度計劃檢查和調整流程 集團關鍵節點計劃編制與批準管理指引集團關鍵節點計劃編制與批準管理指引 定義定義 及模版及模版 編制編制 計劃批準計劃批準 編制編制 完成完成 時間時間 編制編制 完成完成 定義定義 執行執行 責任責任 人人 上報上報 批準批準 送達送達 集團層面 對各項目 的管控計 劃,每個項 目共有17 個關鍵節 點(由集團 統一定義 標準模版) 項目 負責 人 地區公司 計劃運營 專員集團 計劃運營 專員 地區公司PMO(會議) 集團計劃運營專員

34、(OA) 集團運營負責人(OA) 集團投融資中心負責人(OA) 集團會計中心(OA) 集團財務總監(OA) 集團總經理批準(OA) 集團副董事 長項目職能 負責人參與 審批人員 項目啟動:取得土地后14個 工作日內(以PMO項目啟 動會的方式確定,詳見龍 湖集團項目運營會議管理 指引) 上報 批準 地區 公司 總經 理 年末項目計劃調整：每年 12月15日之前完成 半年項目計劃調整：每年6 月15日之前完成 批準流程中會議與批準流程中會議與OAOA系系 統審批相結合！提高效統審批相結合！提高效 率！率！ 集團關鍵節點計劃回顧與調整管理指引集團關鍵節點計劃回顧與調整管理指引 回顧頻次及方式回顧頻

35、次及方式 回顧結果回顧結果 調整批準調整批準 完成完成 時間時間 完成完成 定義定義 頻次頻次 方式方式 檢查人檢查人 上報前提上報前提 上報人上報人 批準批準 送達送達 1、集團按如 下方式抽查： 每月一次（C 類）每二月一 次（B類）每 三月一次（A 類） 1、抽查 1、集團 計劃運 營專員 1、集團關鍵節點完成 情況，將在集團運營 簡報上做統計分析， 其中不能完成的將進 行通報。（基準以年 初和半年審批后計劃 為基準，如已進行調 整，則以最新調整后 版本為基準） 1、集團 計劃運 營專員 集團 運營負 責人 （批準） OA集 團公告 PMO（會 議）集團 計劃運營專 員（OA） 集團運營

36、 負責人 （OA） 集團總經理 （OA） 集團投融資 中心負責人 集團財務總 監集團副董 事長 每月頭3 個工作日 前 統計報 表和分 析簡報 通過網 上提交 2、地區公司 每月自查并上 報（上報方式： 網上提交統計 報表和簡報） 2、地區 公司自查 2、地區 公司計 劃運營 專員 2、如影響到交地、四 證齊全、開盤、營銷 銷售40%、70%、竣工 驗收、交房等7大節點， 要求地區公司總經理 作出書面解釋，并轉 入調整批準程序。 （基準以年初和半年 審批后計劃為基準， 如已進行調整，則以 最新調整后版本為基 準） 2、地區 公司總 經理提 交并轉 入調整、 批準程 序 每月頭6 個工作日 前

37、完成批 準流程 配套明確的回顧及調整配套明確的回顧及調整 流程！流程！ 面對面對“計劃不如變化計劃不如變化 快！快！”，怎么辦？，怎么辦？ 項目進度計劃執行管理辦法項目進度計劃執行管理辦法 地區公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成項目一二級計劃執行情 況的總結和計劃調整； 地區公司計劃運營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項目集團關鍵點計劃完成情況及 本月項目關鍵點計劃，上報集團運營中心； 集團公司計劃運營專員，在每月第7個工作日之前，將集團內項目關鍵節點完成情況，以集 團運營簡報的方式，在集團公告； 地區公司計劃運營專員，應在每月第7個工作日之前，完成項目集團關鍵節點

38、計劃完成情況 的記錄和調整后計劃的更新。 項目進度計劃考核管理辦法項目進度計劃考核管理辦法 項目關鍵節點按時成成率=項目每月計劃關鍵節點按完成數/項目每月計劃關鍵節點數 公司關鍵節點按時達成率= 公司每月計劃關鍵節點按時完成數/公司每月計劃關鍵節點數 項目進度計劃管理支持文檔項目進度計劃管理支持文檔 1 1 3 3 4 4 龍湖集團進度計劃管理體系龍湖集團進度計劃管理體系 一級進度計劃模板（高層）一級進度計劃模板（高層） 一級進度計劃模板（花園洋房或多層）一級進度計劃模板（花園洋房或多層） 5 5 一級進度計劃模板（別墅）一級進度計劃模板（別墅） 2 2 集團項目進度計劃管理指引集團項目進度計

39、劃管理指引 6 6 項目一級計劃指導模板使用指引項目一級計劃指導模板使用指引 3 3 項目進度計劃檢查及調整項目進度計劃檢查及調整 3 3 項目進度計劃編制流程項目進度計劃編制流程 走進龍湖走進龍湖 龍湖集團運營管理體系龍湖集團運營管理體系 整體概述整體概述 PMOPMO管理體系管理體系 項目進度管理體系項目進度管理體系 項目階段成果管理體系項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹龍湖項

40、目進度管理系統介紹 龍湖計劃管理體系小結龍湖計劃管理體系小結 內容內容 項目階段性成果定義及管理意義項目階段性成果定義及管理意義 為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程， 各關鍵節點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了3838個個項目階段性成果，針對特殊偶發事 件的控制并形成了6 6個個例外性階段性成果； 各項目階段性成果經集團領導或各區域地產公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程 碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據，上一階段性成果未審 批完成，不得進入下一階段工作。 項目階段性成果管理體系項目階段性成果管理體系 其他項目負

41、責人 PMO召集人計財 部 研發造價工程營銷 1、土地投資分析階段 成果 2、項目啟動階段成果 3、方案設計成果驗算與初 設指導 4、初步設計成果驗算與施 設指導 5、施工準備階段成果 6、營銷階段成果7、交房階段成果 8、后續階段成 果 1、項目戰 略定位、市 場假設及客 戶定位報告 2、項目預案 3、投資分析 報告（土 地） 4、項目定位、客戶肖像描 述、客戶價值敏感分析、市 場預測及銷售假設 5、成本敏感分析、價值分 配及成本預設方案 8、投資分析報告 （啟動） 9、方案設計任務書 10、景觀方案設計任務 書 7、項目一二級進度 計劃 22、精裝房方案設計任 務書 6、售樓處、樣板房選址

42、、 定位、修建、開放計劃及預 算 15、成本測算及驗算報告 12、方案設計 成果 13、景觀方案 設計成果 30、精裝房方案設計成果 16、投資驗算及 分析報告（方案） 17、初步設計 任務書 18、景觀初步 設計任務書 20、初步設計成果 21、景觀初步設計成 果 23、投資驗算及分析 報告（初設） 24、項目目標成本 25、項目銷售指標 26、項目管理大綱 27、三通一平實施方案 28、施工、監理單位篩選 及評估報告 29、招投標、計價方案、 合約規劃 31、項目營銷策略方案 32、售房合同配置標準 33、售房合同附圖 34、價格表及付款方式 35、交房方案 37、商業移交 方案 36、資

43、產管理 方案 銷售指標分解 目標成本分解報告 設計成果會審及交底紀要 38、項目后評估 報告 項目月度投資收益分析簡報 項目月度計劃運營簡報 成本系統動態跟蹤報告 20、初步設計成果 施工圖設計成果過程設計變更、現場指導、材料選樣等 市場調研及分析報告，對研發、工程的修正、反饋，設計會審及交底紀要等 施工管理 獲取土地信息 項目上會 土地中標通知書取得 方案設計任務書發出 方案設計完成 初設任務書發出 初步設計完成 施工圖設計開始 平場 基礎開工 方案設計完成 項目開盤 向物業移交 交房 交房 交房后半年 11、精裝房定位、限價 以及建設實施方案 14、精裝房設計師參與戶型研討 及對其它專業指

44、導性意見 精裝房初步設計及施工圖設計成果 龍湖集團項目階段性成果定義及審批流程龍湖集團項目階段性成果定義及審批流程 明確了44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人 除文件中定義的審批人和抄送人，各區域公司可根據實際需要，申請增加審核人和抄送人， 但需經過集團總經理的批準 隨公司發展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新 龍湖項目階段性成果管理辦法龍湖項目階段性成果管理辦法 上一階段的項目階段性成果完成審批，才能進入下一階段工作 集團運營中心負責對各區域公司項目階段性成果提交的及時性、規范性進行管控 對不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“OA集團”

45、公告中定期公示，公示內容包括未完成階段性 成果的項目名稱、具體經辦人、責任部門及經理； 集團每季度進行一次統計分析，對按時達成率較好的區域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區域公 司集團會建議區域公司總經理對相關責任人進行處罰； 各區域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節點計劃進行管控 各區域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交項目階段性成果跟蹤表 項目階段性成果項目階段性成果審核流程審核流程 各專業成果 項目負責人審核，整理 部門審查 A部門 復核并提交集團審核 PMO會議審核及論證 集團階段性成果審核 區域 公司 集團 集團運營中心 PMO召集人 PMO成員

46、項目負責人 各專業成果 部門審查 B部門 各專業成果 部門審查 C部門 職能部門 項目職能經理 走進龍湖走進龍湖 龍湖集團運營管理體系龍湖集團運營管理體系 整體概述整體概述 PMOPMO管理體系管理體系 項目進度管理體系項目進度管理體系 項目階段成果管理體系項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖運營管理體系小結龍湖運營管理體系小結 內容內容 區域公司會議管

47、理體系 項目運 營 非項目 運營 地區公司辦公周例會 非項目運營的跨部門專 題研討會 公司高層與員工座談會 季度綜合指標回顧會 年度總結表彰會 半年表彰會 PMO預案決策會 PMO階段成果審查會 PMO項目啟動會 PMO項目關鍵決策會 PMO年度/半年運營總 結會 PMO月度運營會 項目周例會 會議管理體系會議管理體系 走進龍湖走進龍湖 龍湖集團運營管理體系龍湖集團運營管理體系 整體概述整體概述 PMOPMO管理體系管理體系 項目進度管理體系項目進度管理體系 項目階段成果管理體系項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系區域公司項目運營會議管理

48、體系 區域公司非項目運營會議管理體系區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系龍湖集團知識管理體系 龍湖項目進度管理系統介紹龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖運營管理體系小結龍湖運營管理體系小結 內容內容 走進龍湖走進龍湖 龍湖集團運營管理體系龍湖集團運營管理體系 整體概述整體概述 PMOPMO管理體系管理體系 項目進度管理體系項目進度管理體系 項目階段成果管理體系項目階段成果管理體系 區域公司會議管理體系區域公司會議管理體系 區域公司項目運營會議管理體系區域公司項目運營會議管理體系 區域公司非項目運營會議管理體系區域公司非項目運營會議管理體系 龍湖集團知識管理體系龍湖集團知識管理體系

49、龍湖項目進度管理系統介紹龍湖項目進度管理系統介紹 龍湖計劃管理體系小結龍湖計劃管理體系小結 內容內容 名詞解釋名詞解釋 召集人召集人 匯集議題，通知時間、地點和參會人員，審議議題相關資料是否能夠達到溝通 效果。會議紀要的整理和發布 主持人主持人 對會議的成效負責，控制參會人員范圍，控制會議時間，把控會議進度以及形 成會議紀要。 區域公司辦公周例會區域公司辦公周例會 會議目的會議目的 1、著眼于組織發展、企業文化、企業外部市場、政府、競爭環境的研究和決策； 2、除項目運營之外的企業問題研究決策； 議題準備議題準備 1、周例會決議執行跟蹤表； 2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會議負責人通過

50、郵件發給參會人員（資料可以采用PPT/Project等 形式）； 召集人召集人 人力資源行政職能負責人 議題審批議題審批 區域公司總經理 會議內容會議內容 1、辦公周例會的決議執行情況滾動跟蹤； 2、就行業發展、市場、政府、競爭環境等外部環境的新動向以及城市規劃的新趨勢等內容進行通報； 3、企業文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）； 4、部門建設與部門間的協調（包括：對部門內部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）； 5、公司及各職能部門與外部公共關系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權的重要人士和組織等）； 6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需