1、房地產企業運營與計劃管理 課程目標 全面介紹運營計劃管理的核心內容和主要方法 深入解析業內成熟的運營計劃管理體系 通過運營計劃集成運營管理的具體工作 介紹業內標桿企業運營的操作方法和經典案例 目錄 第一章 如何理解房地產企業運營與計劃管理 第二章 怎樣形成高質量的房地產企業運營計劃 第三章 房地產企業運營多層級計劃要點分析 第四章 房地產企業運營計劃的執行、控制與調整 第五章 如何進行計劃管理的考核與激勵 第六章 實現高效運營、縮短開發周期的典型方式 第七章 標桿企業計劃編制流程與模板借鑒 第一章 如何理解房地產企業運營與計劃管理 第一節 什么是房地產企業運營 第二節 計劃與計劃管理的一般概念

2、 第三節 計劃管理的六大基本過程 第一節 什么是房地產企業運營 一、房地產企業管理的三個層次 發展目標 項目開發 運營體系 第一節 什么是房地產企業運營 二、運營管理的定義與職能 運營(Operations) 就是把投入的資源（生產要素）按照特定要求轉換為產出（產品 和服務）的過程。因而是一切組織的最基本職能之一。 輸入 材料 設備 人員 信息 資金 輸出 產品 服務 職能過程 制造 供應 運輸 服務 創造和提供產品和服務的過程 第一節 什么是房地產企業運營 二、運營管理的定義與職能 運營管理(OM) 就是對創造和提供公司基本產品和服務的各個系統的設計、運行 和改進。_Operations M

3、anagement for Competitive Advantage 第一節 什么是房地產企業運營 二、運營管理的定義與職能 運營管理的主要職能 提出內部管理機構設置及崗位設立方案 組織擬訂公司的業務規范和業務流程 確定各管理層級的授權 組織制定公司全年、半年、季度和月工作計劃 確定和分解全年經營指標 協調制定公司的全面預算 協調各部門之間的工作關系 主持召開日常運營會議，跟蹤、檢查、協調各職能部門的工作 協調建立各部門業績評估體系，對部門和主管進行考評 第一節 什么是房地產企業運營 三、房地產企業運營的特點 房地產企業運營的特點 房地產企業運營是把項目開發作為創造和提供產品和服務的過程 房

4、地產企業運營管理是對項目開發各系統進行設計、運行、評價和改進 房地產企業運營管理對項目開發過程進行計劃、組織、實施和控制 第一節 什么是房地產企業運營 三、房地產企業運營的特點 當前房地產運營管理的狀況 部門職能不清，部門相互推諉 崗位職責不明，干好干壞說不清 授權不清，不知該不該做主 單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷 同樣的問題重復發生 一個領導一種做法 越級指揮，計劃天天變 制度流程一大堆，形同虛設 計劃的形成： 事前控制 計劃的跟蹤與監控： 事中控制 計劃的調整： 事后控制 第二節 計劃與計劃管理的一般概念 一、計劃 計劃是管理的首要職能,要求圍繞著企業的既定目標，對 未來的活動進

5、行預先的行動安排。 二、計劃管理 計劃管理的PDCA 第三節 計劃管理的六大基本過程 PMBOK指南 一活動定義 二活動排序 三活動資源估算 四活動持續時間估算 五制定計劃表 六計劃執行與控制 一活動定義 確定為產生項目各種可交付成果而必須 進行的具體計劃活動。 其基本依據是工作分解結構（WBS）。是 將工作分解結構的最下層的可交付成果有 計劃的分解為更小、更易于管理的組成部 分，即具體的計劃活動，為估算、安排進 度、執行，以及監控項目工作奠定基礎。 二 活動排序 識別與確定各計劃活動之間的邏輯關系 （依賴關系），來安排計劃活動順序。 要充分考慮加入時間提前與滯后量的依賴 關系，利用網絡圖的4

6、種緊前關系，準確表 達計劃活動之間的邏輯關系。 （FS）完成對開始 （FF）完成對完成 （SS）開始對開始 （SF）開始對完成 示例 三 活動資源估算 估算完成各計劃活動所需資源的種類與 數量。 資源（人員、設備或物資）的估算除經驗 數據與專家判斷外，還要自下而上估算。 將工作進一步分解，估算下層每個更具體 的活動資源需要，以做到合理與科學。 四 活動持續時間估算 估算完成各計劃活動所需工時單位數。 除專家判斷、類比估算、參數估算外，三 點估算是一個有效和合理的估算方法（最 可能、樂觀、悲觀持續時間估算的平均 值）。時間估算是逐步細化與完善的，取 決于數據依據的詳細程度與準確性。 五 制定計劃

7、表 分析計劃活動順序、持續時間、資源要 求，制定項目進度表。 里程碑進度表（里程碑圖）、概況性進度 表（橫道圖）、表明邏輯關系的詳細進度 表（網絡圖）。 示例 六 計劃執行與控制 控制項目進度表變更。 判斷項目進度的當前狀態，查明進度是否 已經改變，以合理的方式處置變更。 第二章 怎樣形成高質量的房地產企業運營計劃 第一節 房地產項目開發工作分解結構 第二節 房地產企業運營多層級計劃管理體系 第三節 房地產項目開發資源策劃 第四節 準確編制項目開發計劃 第五節 開發計劃與各部門工作有效結合的把控點 第六節 計劃編制的管理要求 第一節 房地產項目開發工作分解結構 一、項目工作分解結構定義 項目工

8、作分解結構是項目團隊為實現項目目標并 創造必要的可交付成果而執行的工作分解之后得到 的一種層次結構。每下降一個層次意味著對項目工 作更詳盡的說明。 第一節 房地產項目開發工作分解結構 二、房地產項目開發工作分解的原則 1. 工作分解結構確定了項目整個范圍；經分解的下一層 次內容之和要100%反映上一層的范圍。 2. 把項目可交付成果分成較小的、便于管理的工作和可 交付成果，既不能太粗，也不能太細。 3. 直至結構最底層的“工作細目”水平，可以可靠地估算 費用和持續時間。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 論證階段工作分解 策劃階段工作分解 設計階段工作分解 施工階段工作分解 營銷階段工作分解

9、 入伙及維修階段工作分解 第一節 房地產項目開發工作分解結構 三、編制房地產項目開發各階段工作分解結構 1. 論證階段工作分解 論證階段的主要工作和合理順序 論證階段的工作成果 論證階段工作分解結構 2. 策劃階段工作分解 策劃階段的主要工作和合理順序 策劃階段的工作成果 策劃階段工作分解結構 3. 設計階段工作分解 設計階段的主要工作和合理順序 設計階段的工作成果 設計階段工作分解結構 4. 施工階段工作分解 施工階段的主要工作和合理順序 施工階段的工作成果 施工階段工作分解結構 5. 營銷階段工作分解 營銷階段的主要工作和合理順序 營銷階段的工作成果 營銷階段工作分解結構 6. 入伙及維修

10、階段工作分解 入伙階段的主要工作和合理順序 入伙階段的工作成果 入伙階段工作分解結構 項目開發工作分解結構案例 計劃級別 計劃內容 一級計劃 即項目發展計劃，確定項目全部工作計劃安 排。 二級計劃 即項目開發各階段、各專項項業務工作計劃， 確定各階段、各專項業務全部工作計劃安排。 三級計劃 即各單項工作計劃，確定項目各個具體單項工 作的全部工作計劃安排，細化到從準備工作開 始，到工作完成結束的全過程。 第二節 房地產企業運營多層級計劃管理體系 一、項目維度的計劃：房地產項目多級計劃系統 計劃級別 計劃內容 公司經營計劃 指公司的年度經營計劃，是公司戰略的具體化 和表現形式，是公司預算編制的基礎

11、。 業務部門計劃 根據公司年度經營計劃制定的業務部門工作計 劃。 月計劃 業務部門制定的每月工作計劃。 第二節 房地產企業運營多層級計劃管理體系 二、組織維度的計劃：房地產企業的多級職能計劃系統 級別 分類 一級計劃 二級計劃 三級計劃 項目開發 項目發展計劃 項目策劃定位計劃 報建計劃 設計計劃 出圖計劃 施工計劃 營銷計劃 成本計劃 采購計劃 資金計劃 入伙計劃 客服計劃 銷售回款計劃 樣板確認計劃 項目分包隊伍進場計劃 項目甲供材料進場計劃 營銷配合工程計劃 認籌計劃 開盤計劃 銷售計劃 廣告推廣計劃 專項業務計劃 樣板房開放計劃 工程款和費用支付計劃 公司運營 公司經營計劃 業務部門工

12、作計劃 財務計劃 人力資源計劃 企業文化發展計劃 部門月計劃 三、房地產企業運營多級計劃管理體系 第二節 房地產企業運營多層級計劃管理體系 【案例分享：標桿企業的多層級計劃管理框架 1 2 】 項目計劃 一級計劃（項目發展計劃） 二級計劃（項目各階段和各分項業務計劃） 三級計劃（項目單項工作計劃） 四級計劃（工作細化計劃） 運營計劃 公司經營計劃 部門業務計劃 月計劃 周計劃 第二節 房地產企業運營多層級計劃管理體系 三、房地產企業運營多級計劃管理體系 1. 單項目現金流分析與資金平衡 2. 多項目現金流匯總與資金平衡 案例：資金平衡計劃表 第三節 房地產項目開發資源策劃 一、項目現金流和資金

13、平衡 案例：現金流分析 二、工程策劃與合約規劃 案例：合約規劃 三、人力資源策劃 四、資源策劃的確定 （項目啟動報告、經營策劃書、項目發展報告） 各類標準與經驗數據 一、基礎/標準數據 1. 工程工期 2. 設計周期 3. 預售工期 重視經驗數據的積累， 特別是自身公司的經驗數據，因各公司操作均不相同 第四節 準確編制項目開發計劃 施工進度計劃編制流程 【案例分享，標桿企業的計劃管理標準化有關參考文件】 第四節 準確編制項目開發計劃 二、標準模板/工具 計劃模板案例 采購工作細化計劃（模板） 做好層級平衡與匹配 過細則難以進行合理分權 第四節 準確編制項目開發計劃 三、編制深度與計劃精度 1、

14、恰當的深度-計劃管控的精細度體現管理的精細 抓重要節點與輸出成果 過細則難以抓住重點 排序及邏輯關系明晰 過細則關聯復雜、推卸責任、效率下降 2、計劃的精度-計劃細化至可以精確估算的程度 分項計劃名稱 招 標 方 式 考察時間 出圖時間 招標時間 簽約時間 進場（開工） 時間 計劃 開始 計劃 完成 計劃 開始 計劃 完成 計劃 開始 計劃 完成 計劃 實際 鋁合金門窗工程 招標計劃 第五節 開發計劃與各部門工作有效結合的把控點 建立如下的邏輯關系是計劃成功的關鍵 開發計劃與各部門工作有效結合的把控點 案例 第六節 計劃編制的管理要求 一、計劃編制的相關責任人 主導、配合、執行、檢查、反饋對象

15、 二、計劃編制的時間要求 案例 編制開始時間、持續時間、檢查時間點 自上而下提出節點要求 自下而上編制計劃滿足節點要求 信息提供，反饋評審，對口管理 反反復復多個來回的磨合 反反復復多個來回的磨合 第六節 計劃編制的管理要求 三、計劃編制的溝通要求 對象（知會部門/人）、媒介、方式 公司經營目標分解 計劃的評審： 計劃的審批： 計劃的下達： 部門相關人員參與的計劃編制評審 部門之間的計劃評審 公司多項目的計劃評審 分級層審批 分級層形成計劃完成指標 正式的計劃版本 計劃的嚴肅與權威性 第六節 計劃編制的管理要求 三、計劃編制的溝通要求 對象（知會部門/人）、媒介、方式 第二章 怎樣形成高質量的

16、房地產企業運營計劃 小結 第三章 房地產企業運營多層級計劃要點分析 第一節 項目開發的綱領性計劃：項目發展計劃 第二節 開發各環節的有關專業計劃內容要點分析 第三節 各級職能計劃要點分析 第一節 項目開發的綱領性計劃：項目發展計劃 一、項目發展計劃的內容分析 1. 法律手續關鍵節點 2. 項目融資節點 3. 項目專業管理監控點 4. 協調各專業關系的關鍵點 5. 銷售回款節點 6. 重大的費用節點 7. 重要審批授權點 8. 階段成果完成節點 第一節 項目開發的綱領性計劃：項目發展計劃 二、如何設定以下關鍵節點 1. 公司總部控制的關鍵節點 2. 區域公司控制的關鍵節點 3. 項目公司控制的關

17、鍵節點 項目發展計劃關鍵節點 第二節 開發各環節的有關專業計劃內容要點分析 一、項目設計計劃 要點分析 二、項目報建計劃 要點分析 三、項目施工計劃 要點分析 四、項目采購計劃 要點分析 五、項目營銷推廣計劃 要點分析 六、項目售樓處與樣板間實施計劃 要點分析 七、其他 第三節 各級職能計劃要點分析 一、戰略定位與戰略目標 二、公司年度工作計劃 三、職能部門年度計劃 四、職能部門月計劃 第四章 房地產企業運營計劃的執行、控制與調整 第一節 什么影響了計劃的有效執行 第二節 如何保證計劃的有效執行 第三節 常見的幾種計劃監控方式 第四節 計劃的動態調整 第一節 什么影響了計劃的有效執行 一、運營

18、平臺對計劃執行的影響分析 1、組織架構與權限劃分對計劃執行的影響 效率 2、經營目標的不確定性對計劃執行的影響 戰略 3、團隊執行力對計劃執行的影響 習慣，隨意性 第一節 什么影響了計劃的有效執行 二、哪些業務環節對常常對計劃執行造成影響 1、設計管理對計劃執行的影響 2、報建管理對計劃執行的影響 3、采購管理對計劃執行的影響 4、成本管理對計劃執行的影響 5、現場組織與條件變化 第二節 如何保證計劃的有效執行 一、計劃分解與落實 業務作業計劃的規范化工作要求 執行部門 責任人 第二節 如何保證計劃的有效執行 二、對比分析兩種有效執行推動方式： 任務導向與成果導向 任務導向的計劃管理 成果導向

19、的計劃管理 第二節 如何保證計劃的有效執行 二、對比分析兩種有效執行推動方式： 任務導向的計劃管理 優點： 缺點： 前提： 成果導向的計劃管理 優點： 缺點： 前提： 第二節 如何保證計劃的有效執行 三、計劃的跟蹤及節點、結果的反饋 業務作業計劃的規范化工作要求 執行部門 責任人 完成時間和完成質量的考核 項目管理月報案例 月計劃完成情況表案例 第三節 常見的幾種計劃監控方式 一、各類計劃管理報告 1、部門工作周報月報季報 2、項目管理周報月報 3、地區公司的經營管理月報 4、集團型企業的經營分析報告 5、其他報告、報表 第三節 常見的幾種計劃監控方式 二、運營會議制度 1、定期例會、臨時會議

20、和專題協調會 2、明確會議目的、事先溝通信息、分發材料、準備議案 3、形成會議紀要并跟蹤檢查 案例：標桿企業會議管理體系 案例：標桿企業會議準備 第三節 常見的幾種計劃監控方式 三、實時交互與共享的信息平臺 1、OA系統 2、ERP系統 3、項目管理信息系統 第三節 常見的幾種計劃監控方式 四、實地檢查、抽查 1、掌握最新情況 2、查看一手資料 3、檢驗報告、報表及其他上報資料的真實性 第四節 計劃的動態調整 一、計劃的適用性與權威性的平衡 1.計劃不適用時要調整，但不能因為有變化而不作計劃 2.按授權審批，保持計劃的權威性 3.對調整原因、責任和造成的影響作出分析，有量化數 據，用于考核和經

21、驗積累 第四節 計劃的動態調整 二、關鍵線路與節點的控制 1.重點控制影響公司經營業績與資金的時間節點變化 2.在單一計劃中，重點控制該計劃的關鍵線路上的工作時 間調整 3.不影響其他部門業務及整體計劃的調整不作嚴格控制 第四節 計劃的動態調整 三、調整的管理層級 1.誰編制誰調整為原則 2.在較小的幅度及非關鍵性的調整中，審批權限 適度下放 第四節 計劃的動態調整 四、調整的信息溝通 1.系統考慮調整對其他部門和計劃的影響 2.切忌單個部門、單個計劃作出調整時，溝通不到 位，計劃之間相互矛盾，導致整個計劃體系無法 運行 3.涉及多部門的計劃調整，由統一責任部門負責調 整信息的發布，保證信息的

22、有效性 第五章 如何進行計劃管理的考核與激勵 第一節 計劃管理考核常見問題分析 第二節 如何清晰界定考核的對象 第三節 以什么標準和指標衡量計劃管理的效果 第四節 考核的多種方式選擇，根據管理狀況與模式確定 第一節 計劃管理考核常見問題分析 一、難點 二、原因 第二節 如何清晰界定考核的對象 一、計劃的執行主體及其定位 二、責權對應原則 第三節 以什么標準和指標衡量計劃管理的效果 一、計劃本身的執行結果 二、計劃管理過程的規范性 三、各級中間結果的質量符合與完成度 第四節 考核的多種方式選擇，根據管理狀況與模式確定 一、結合績效的綜合考核 二、多角度或層級的專項考核 【案例分享：某企業計劃管理

23、專項獎勵制度】 第四節 考核的多種方式選擇，根據管理狀況與模式確定 進度控制的兩大利器： 【案例分享】 第六章 實現高效運營、縮短開發周期的典型方式 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式 第二節 以終為始的成果管理 第三節 開發流程的再造與提升 第四節 具體業務方法的改善 項目公司或項目部 開發 設計 工程 程 銷售 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式 一、三種項目組織管理模式 職能管理型 開 發 設 計 工 程 銷 售 開發 項目管理型 項目公司 設計 銷售 工 矩陣式管理型 開 發 設 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式 二、

24、房地產項目組織的各種形式 強矩陣（弱職能） 開 發 設 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 類 型 職責分工 實施條件 優點 缺點 下派專業人員在專業職能 上更多依靠專業部門 通常項目經理更多的履行 現場工程管理職能 項目部成為項目執行的負責 主體，職能部門成為資源提 供、建議與監督主體 良好的團隊意識 享 項目（部）公司成為開發 工作的全權負責主體 項目經理協調力強 發揮專業優勢 效率降低 單項目或多項目 對項目環境反應迅速，便于 實現項目產品的創新和技術 專業化的提升 員工介入雙重職權之中，需 要公司良好的人際關系和全 面的培訓 項目數量較多，需要人才共 提高運作效率 職能團隊優勢弱 人力

25、資源浪費，管理成本 加大 多項目 平衡矩陣式 開 發 設 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 弱矩陣（強職能） 開 發 設 計 工 程 銷 售 項目部 項目部 組織管控模式選擇 子公司核心能力 專業能力強弱 管理能力強弱 地理位置 區域內 跨區域 項目規模 多項目大規模 小項目小規模 產業相關性 不相關產業 相關產業 單一產業 組織發展階段 創業階段 成長階段 成熟階段 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式 三、房地產企業組織管控模式的選擇 1、管控模式的決定因素 組織戰略 專業/多樣化 穩健/快速規模化 總 部 功 能 核心功能 機構設置 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式

26、 三、房地產企業組織管控模式的選擇 2、房地產企業總部三種不同的管控模式 管理模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 操作管理型 財務/資產 投資管理 法律事務 人力資源 行政管理 成本管理 產品研發 采購管理 項目管理 營銷管理 客服管理 總部組織機構+業 務機構 戰略管理型 財務/資產 戰略管理 投資管理 收購、兼并 人力資源 法律事務 審計 產品研究 品牌管理 運營管理 總部組織機構 +支持服務機構 財務管理型 財務/資產 戰略管理 投資管理 收購、兼并 總部組織機構 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式 三、房地產企業組織管控模式的選擇 3、企業不同發展階段

27、管控模式的不同選擇 公司總部 區域公司 100個 城市公司 項目公司 項目部 公司總部 城市公司 20-40個 項目公司 項目部 城市公司 項目公司 項目部 城市公司 項目部 單項目公司 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式 三、房地產企業組織管控模式的選擇 4、標桿企業組織管控模式對比 標桿企業組織管控模式對比（案例） 基于戰略 的組織管控模式 基于項目開發過程 設置職能部門 確定各部門職能權責 設置各部門的崗位定編 明確各崗位職責 1、合理處理好集權和分權； 2、確定項目管理模式的選擇； 3、明確總部與下屬單元的權責邊界。 1、分析項目開發的各個階段和業務活動分類； 2、設立部門并

28、明確部門的職能定位。 1、分析部門間溝通協調關系 2、明確各部門之間權責邊界劃分； 3、確定各部門的職能。 1、部門職能的分析與分解歸類； 2、確定部門各崗位名稱及基本工作內容； 3、分析各崗位工作飽滿程度； 4、確定各崗位設置。 1、細化崗位工作內容； 2、明確崗位工作要求、 3、確定崗位職責并形成崗位說明書 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式 四、職能部門、崗位與權責劃分 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式 五、建立運營行為規范 豎 向 一、二級流程，解決跨專業配 合，理順接口，清晰責權 三、四級流程，總結專業經 營，選擇最佳方案，提高效率 內外規范和標準 標準化、格式

29、化 流程清單（案例） 制度 規定 辦法 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式 六、選擇適合的運營模式 1、業內運營管理現狀 世茂運營管理部（06年成立） 中期規劃 綜合計劃管理 績效評價 流程與制度管理 金地運營管理部（09年調整） 運營計劃 戰略采購 工程管理 營銷管理 華潤運營管理部（07年成立） 戰略管理 項目運營管理 客服管理 銷售管理 龍湖戰略運營部（04年后） 地區PMO管理 運營計劃管理 階段成果管理 運營決策管理 資金預算管理 信息與知識管理 第一節 組織與管控的優化，選擇適合的運營模式 六、選擇適合的運營模式 2、運營管理模式選擇 投資決策管理 運營計劃管理 階段成果

30、管理 運營決策管理 運營績效管理 資金預算管理 目標成本管理 信息與知識管理 流程管理 第二節 以終為始的成果管理 一、涵蓋項目開發各階段的“關鍵成果” 標桿企業的階段成果： 二、階段成果管理流程與要求 成果定義 承辦崗位 完成時間 審批流程 成果送達 階段成果案例解析 階段成果管理流程（案例） 階段成果管理要求（案例） 第二節 以終為始的成果管理 三、階段成果的模板化和精細化要求 1. 模板精細化要求 2. 模板運用的提升要求 3. 通過模板實現標準化工作成果 模板案例 第三節 開發流程的再造與提升 規范化、標準化的流程管理 是房地產企業運營的基礎 是實現項目開發計劃的保證 提高運營效率、縮短項目開發周期 管理提升與流程再造 第四節 具體業務方法的改善 六種典型方式 （不是趕工、增加成本等） 第七章 標桿企業計劃編制流程與模板借鑒 第一節 標桿企業計劃編制流程介紹 第二節 標桿企業計劃模板借鑒 準計劃模板案例解析