1、Q12參考資料1 我知道對我的工作要求界定正確的結果1.1 評估班組和個人業績應使用什么測量標準？1.1.1 尋找一種方式來排列、評估和記錄盡可能多的結果。如果這樣做對你太難，那就與你的員工討論，了解他們希望如何測量。你想要他們對測量標準采取主人翁的態度，如果有人說“你無法測量我的工作”，不要讓步，如果美國總統和芝加哥公牛隊后衛這樣復雜的工作都能測量，那么你的員工的工作也不例外。1.1.2 注意使這些業績的測量標準與公司其他部門的說法和做法相一致。1.2 你如何與你的員工一起設定目標？你多長時間與員工坐下來討論他們的進步？1.2.1 向你的員工提出要求的最好方式是讓他們自己去做。每年初，與每個

2、員工開會，讓他們告訴你今年想把目標定多高（使用你們自己商定的測量標準）。他們可能定的比你高，并且更重要的是，他們會對目標采取主人翁的態度。1.2.2 在目標設定會上，想法使員工對未來設定三種目標：當前工作、未來增長和個人目標。如果你能建立這種關系，使員工坦誠與你分享所有三種目標，那你就很容易領導他/她。1.2.3 要求你的員工寫下這些目標。你們倆各持一份（見附件一：目標設定書）。目標應具體、可測量、負責、現實和附有時間表。1.2.4 你應當與每個員工根據年初共同商定的目標，選擇達到此目標的最佳途徑。1.2.5 會面的頻率取決于你的個人風格和員工的個人偏好。有的人希望每季度會面1小時，有的人希望

3、每月20分鐘。如果你不清楚各人希望多長時間會面一次，就問他們。每人每年的會面總長不少于4小時。1.3 目標解釋你的目標就是你的目的。如果你想瞄準目標，那就思考你想達到的結果。目標是目的地，而不是旅途本身。1.3.1 目前工作的目標，例如：1.3.1.1 本年度銷售500000元；1.3.1.2 參與3個主要的客戶項目；1.3.1.3 爭當全公司最優秀的客戶服務代表；1.3.1.4 使全班85%的學生畢業；1.3.1.5 爭取獲得直接領導1+的評分。1.3.2 未來增長的目標，例如：1.3.2.1 每年參加兩次公司培訓班；1.3.2.2 成為一名會計經理；1.3.2.3 在現有崗位上繼續發展；1

4、.3.2.4 爭取提升。1.3.3 個人目標，例如：1.3.3.1 生個小孩；1.3.3.2 獲得學士/碩士學位；1.3.3.3 減肥20斤；1.3.3.4 買房子。2 我有做好我的工作所需要的材料和設備我需要什么？為什么需要？2.1 人們說的“材料和設備”是什么？與員工坐下來，問他們。有時你會發現他們所需要的實際上是信息，而不是材料和設備，不要糾正他們，只是了解他們為了做好工作究竟需要什么信息。2.2 如果有人向你申請一臺新設備，你會對他/她說什么？2.2.1 切記，一般情況下，人們抱怨沒有所需的設備，有兩條原因：2.2.1.1 業務原因：“因為我70%的時間在路上，如果沒有一臺手提電腦，我

5、就沒有辦法工作。”2.2.1.2 關系原因：“我需要一臺手提電腦，因為公司所有與我級別相同的人都有一臺。”2.2.2 處理此種問題的最好方法是讓你的員工對他們的真實需求負責。否則，他們越向你提出要求和尋求批準，你們之間的關系就越像父母對孩子。2.3 無論他們的要求有什么理由，你作為經理有四種回應方式，三種對，一種錯。2.3.1 正確的三種回答如下：2.3.1.1 “不能給你想要的東西，理由是”2.3.1.2 “可以給你想要的東西，我們X日就給你。”2.3.1.3 “不能給你想要的東西，但如果你想贏得它，你應該這么去做。”2.3.2 錯誤的回答是：“我真不知道我能不能幫你搞一臺，走著瞧吧。”千萬

6、別讓他們沒著落。3 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事選拔才干3.1 你的員工了解他們的優勢和弱點嗎？幫助員工區分技能、知識和才干。3.1.1 與你的每個員工討論他們在技能、知識和天賦方面的優勢，把這些優勢寫下來，要求你的員工寫下自己的答案。3.1.2 如果你不同意他們寫的優勢表，在第一次談話時不要提出來。“了解自己”需要很長時間。相反，應全年保持對話，讓他們觀察自身業績的各個方面，了解他們順乎自然的受到哪些活動的吸引，為什么受吸引，了解他們對其工作的那些部分特別滿意，為什么。不斷追問，久而久之，在你的幫助下，他們就會更清楚地看自己。3.2 為什么有人對這個問題答“不”？3.2.1 如果

7、他們答“不”的原因是缺乏所需的技能或知識，那么解決問題很簡單，幫助他們獲得他們自認缺乏的技能或知識。3.2.2 如果他們答“不”的原因是他們不認為自己的工作讓他們使用其天生才干，那么問題的解決就比較復雜：3.2.2.1 你有沒有準確界定他們的工作？或許你可以重新分配工作，使每個人都能盡其所能，優秀經理往往根據球員特點而改變比賽方式，而不是強求所有的人適合統一的角色。3.2.2.2 也許你對他們的工作設定了過多的政策和程序，有人之所以答“不”，可能是因為他們感到自己沒有空間發揮其才干和判斷力，若如此，你應根據所要的結果重新界定工作，然后讓員工自己尋找達到這些結果的途徑。3.2.2.3 也許他們對

8、自己的真實才干不得要領，若如此，向他們不斷舉起鏡子，不斷就其業績和對班組的影響向他們提供反饋。我們許多人不會珍視，甚至不會識別自己的真實優勢。不幸的是，有的人從來不會在鏡子里看清自己，無論你怎么努力幫他們。如果遇到這樣的人，你可能別無他法，只能幫他/她另找工作。3.2.2.4 也許你的公司宣布，你的員工所從事的工作“任何人都能做”，這種工作每個人都會全力避免，因為公司顯然并不珍視干這行的人。如果你認為你的員工陷入這種處境，最好的辦法是測量他們的業績，然后根據各種測量結果評選明星員工。此外，力促公司也從中評選明星，從而使其他員工看到，盡管工種平凡，但公司同樣珍視其中的優秀業績。4 在過去的七天里

9、，我因工作出色而受到表揚注重每個人的優勢4.1 多長時間表揚人一次？一般來說，大約每周一次，這是否太頻繁呢？經常表揚很重要，原因是：凡是有人做成一件事，就應有其后果，這些后果將決定他/她是否會繼續努力。作為經理，你應學會調節后果，繼而使更多員工多做你希望做的事。有兩種基本后果：4.1.1 無視當事人：人們討厭被忽視，我們天生需要某種注意。別人的反應使我們振奮-我們情愿受批評，也不愿被忽視，正因為如此，所謂“沒有消息就是好消息”的說法是大錯特錯。如果我們做成一件事，卻始終聽不到任何消息，那么我們會很快停止，轉變行為，以求獲得某種反應，“沒有消息”會扼殺某種特定的行為。4.1.2 作出某種反應：反

10、應有五花八門，但是最有效的反應是直接和可以預測的，例如，我們許多人不系安全帶，因為我們知道衣服會變皺，而且身體受約束，這種后果是直接并可預測的，比我們對出車禍和死亡的恐懼更強烈，因為后者有關將來，并且是不可預測的。出于同樣原因，有的人屢屢戒煙卻無效-煙的滋味（直接而可預測）蓋過了煙癌的恐懼（未來和不可預測）。很多公司的大部分表彰方式或是來日久遠（福利、退休金），或是無法預測（獎金、加薪、提升）。你作為經理，必須填補真空，你必須創造一個環境，使表揚既直接又可預測，能做到這一點的經理始終能在業績上超過做不到的經理。4.2 什么是表揚的最好方式？ 以下是一些常規做法：4.2.1 通過測量業績，增加其

11、可預測性；4.2.2 不要怕持續表揚同一個人，如果同一個人持續表現第一，那就應該持續表揚他/她，不要落入“下一次輪到誰？”的巢臼。4.2.3 個別化。不同的人喜歡不同形式的表揚。如果你喜歡當中受表揚，這并不意味著所有的人都跟你一樣。不要根據自己的偏好而對待別人，而應牢記他們的特點和所作所為，根據他們的偏好對待他們。如果你不知道你的每個員工喜歡什么樣的表揚，就去問他們。4.2.3.1 你喜歡誰來表揚？4.2.3.2 多長時間表揚一次？4.2.3.3 公開還是私下？4.2.3.4 你受到的最好的表揚是什么？4.2.3.5 為什么好？4.2.4 對下列各項要具體：4.2.4.1 他們做了什么4.2.

12、4.2 這反映了他們什么。4.2.4.3 他們的所作所為如何幫助公司/顧客/班組。4.2.5 要真誠。人天生能識別假表揚。4.2.6 切忌濫施表揚。將表揚與業績掛鉤，盡量具體。4.2.7 書面表揚，并交給當事人。我們大都很忙，以至于看到優秀業績也無暇思考如何表揚并付諸行動，對此的一個解決方案就是書面表揚。5 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。人們離職，是因為不喜歡他們的經理，而不是他們的公司5.1 在工作單位應當提倡關心人嗎？是的。在一個高效率的單位，員工感到安全-使他們敢于試驗、敢于犯錯誤、敢于分享信息、敢于相互支持、敢于 “輕信”經理和公司的決策。如果員工不感到有人關心他們，這一切都不

13、會發生。優秀單位的凝聚力取決于良好的人際關系，你作為經理決定單位的氛圍。5.2 關心你有一天可能會解雇的人是不是很危險？不對。優秀經理將關心人界定為“幫助每個人成功”。有時，這意味著解雇某個人，解雇你關心的人從非易事，但是如果你在員工之先發現，他們做目前的工作永遠不可能成功，那么解雇他們事實上是關心他們的行動。當事人當時可能不那么看，但是使你安慰的是，他們現在可以自由選擇從長期看更適合他們的工作，優秀經理稱此為“痛苦的愛”。5.3 可是人們都說“混的太熟就會沒規矩”5.3.1 關心你的員工并不意味著請他們到你家里來，或和他們一起到餐館用餐，也不意味著你把個人隱私對他們和盤托出，這種風格可能適合

14、有的經理，但不適合別人，所有優秀經理的共同做法是通過某種方式，使員工意識到他們關心他/她的成功，對這些優秀經理來說，關心是一種投資，而不是混熟。5.3.2 如果你的確喜歡和你的員工混在一起，這也沒有什么大錯，混熟了并不一定會沒規矩。想一想，如果有人認為“你越了解我，就會越看不起我”，這個人真是很奇怪，這是一個什么樣的人呢？反正這樣的人不適合當經理。5.4 有什么最好的途徑向員工表明你關心他們？建立關系是沒有規定步驟的，你不能強求某種關系。然而，以下一些做法有助于你建立能促進相互信任關系的良好氛圍。5.4.1 切忌偽裝。如果你并不關心你的員工，那就不要試圖讓他們相信你關心他們。你有兩條出路：招聘

15、新員工，或者你自己退出管理層。5.4.2 告訴他們。你需要選擇適當時機和使用適當風格，但是直截了當的逐一對你的直接下屬宣布“我關心你的成功”會十分有效，不要以為他們已經知道了。5.4.3 個別化。感到被人理解是十分有效的，向你的員工提一些基本問題，關于他們的優勢、他們的期望、他們喜歡得到的表揚、他們多長時間喜歡與你一起討論他們的進步，等等。優秀經理自覺地設法了解他們的員工。5.4.4 保持一致。你無須同樣對待每個人-每個人都有不同的風格和需求-但你的確需要在下列方面保持一致：5.4.4.1 根據業績對他們進行評估；5.4.4.2 幫助每個人成功5.4.4.3 信守承諾。一致性有助于建立信任，而

16、信任是關心的基礎5.5 如果有個別人，我就是不知道如何相處怎么辦？沒關系，這種事情是有的。如果兩個人不相投，就不要強求。相反，尋找別人-也許他們的同伴-來與他們溝通。重要的是讓他們感到被關心，而不在于誰來關心，但是要記住，如果這人是一名優秀員工并且你希望留住他/她，那么作為經理，你仍有責任想法使他/她感到被關心。6 工作單位有人鼓勵我的發展人盡其才6.1 “發展”是什么含意？6.1.1 “發展”并不意味著提升，它也不意味著幫他們得到他們想要的東西，它意味著幫助他們找到適合其天生優勢，即其技能、知識和才干的獨特組合的工作。簡言之，它意味著幫他們得到適合他們的東西。6.1.2 大部分員工仍然認為專

17、業生涯的目標是順著公司的等級階梯往上爬，你必須使他們放棄“越高越好”的想法，轉而思考“人盡其才”。6.2 如何幫助你的員工發展？以下是頂尖經理的一些做法：6.2.1 持續反饋，不斷舉起鏡子。6.2.2 幫助員工區分技能、知識和內在才干。6.2.3 試用期。在大部分公司中，員工往往難以掌握自己的事業進程，因為如果他們承擔新的工作卻未能成功，就沒有人稱贊他們敢于嘗試揚長避短。相反，他們會被視為“失敗者”，優秀經理的做法則不同，他們在給員工分配新的工作之前，先與當事人商定，三個月后將共同進行業績評估。如果一切順利，當事人就可繼續新職，如果員工或經理認為新的工作并不適合本人，員工就可返回原工種，而無須

18、感到羞恥。試用期需要多種協調，例如，誰來擔任員工原崗位的替補，如果當事人返回原崗位，替補人怎么辦？等等，優秀經理自有辦法。6.2.4 四大要素行動指南。幫助你與員工就其發展而對話。7 在工作中，我覺得我的意見受到重視傾聽員工的呼聲7.1 每個人都應有機會發表意見嗎？ 是的。如果一個部門的員工感到自己無關緊要或可有可無，那么這個部門就不會有效運行。最使員工沮喪的事莫過于事先不征求其意見就作出有關他們的決定。你不一定要同意他們的觀點，你也無須照他們說的去做，但是你應當征求他們的意見。7.2 為什么有人說“不”？原因很多，以下是一些案例以及對策。7.2.1 他們的意見未受到有關人員重視。有時，你作為

19、他們的經理并不是最好的聽眾，也許他們希望引起你的上司的注意，也許他們希望其他部門的員工給與關注，也許他們更喜歡他們的同伴這樣做。總之，找對聽眾對他們很重要。如果你沒有答案，就問他們。7.2.2 他們認為你已經做出決定。許多員工懷疑，“你現在征求我的意見，但實際上并不在乎，因為你決心已定”，對此，有一個十分簡單的解決辦法-說真話，如果你決心已定，那就直說，如果你未下決心，那就征求并權衡他們的意見，再作決定，并向員工解釋決策理由。即使他們不同意，說真話也遠比假裝重視員工意見更有利于密切關系。7.2.3 公司往往封鎖言路。如果你所在公司毫不在乎員工意見，那你可能旅途遙遠，但是很少有如此封閉的公司。一

20、般情況下，只是部分的溝通渠道受阻，某些人在扼殺民意。你的任務就是判明這些渠道和個人，然后掃清通路。如果你不知道員工所指的渠道和個人，就問他們。7.3 一些常規：7.3.1 你無須事事都征求員工意見7.3.2 千萬不要先征求意見，然后不作解釋便反其道而行之。7.3.3 只要可能并真實，將工作中的新做法歸功于創新的員工或部門，并進行表彰。8 公司的使命/目標使我覺得我的工作重要幫助每個人尋找意義8.1 我們尋求意義人是需要一種歸屬感的。個人成就固然了不起，但是如果我們感到我們屬于一個更大的事業，那我們的承諾就會更持久，我們都希望公司代表我們，分享我們的價值，并且有著相同的目標。參與“使命”比僅僅“

21、完成一項任務”更加激動人心。8.2 每個人都有一個不同的目的，每個人發現不同的意義。設計一篇使命聲明并不一定解決這個問題，使命聲明并不錯，但是它們往往過于含糊和寬泛，使得員工難以自我聯系。想一想，你的所有員工有意識或無意識的都在自問“公司的目標是什么”，他們都想知道他們是否入流。鑒于他們中的每個人看世界都略有不同，它們的答案也不盡相同，作為經理，你的任務是把公司的使命/目標具體化，并有針對性地對每個人作出解釋，以幫助員工將公司和自身價值相聯系。這是一件不易的工作，以下是一些點子供你參考：8.2.1 認清公司的目標。不同的公司對“目標”使用不同的詞匯，如使命、前景、核心價值等等。無論使用什么詞匯

22、，關鍵的問題是“公司認為什么最重要”，一家公司可能重視利潤、顧客服務或創新，或所有這些方面。無論其重點如何，你作為經理必須概念清晰。8.2.2 幫助員工將自身價值和公司價值相聯。每個員工都有其不同的價值，有人重視競爭，有人重視服務，還有人重視技術熟練，無論其價值體系如何，你的任務是用每個人都能理解的語言揭示公司的目標。顯然，如果你不了解員工們各自的價值觀，你就無法勝任這項工作。你如何去了解呢？問大家。長期觀察他們的行為，觀察他們所做的選擇，慢慢地，你就會發現他們最關心的事。8.2.3 不要混淆戰略和目的。目的是恒定的，它是公司的動力和方向，他從不改變。而戰略所關注的是“我們如何達到目的地”，它

23、確實會變化，事實上，公司為了尋找達到其經營目標的最佳途徑，隨時制定新的戰略。如果你所在的公司也經常改變戰略，這并不說明它缺少明確的目的。作為經理，你的任務是幫助員工區分兩者。9 我的同事們致力于高質量的工作我們同舟共濟9.1 每個人對“質量”的定義一樣嗎？如果每個人對“質量”的定義不同，就很難讓員工對這個問題作肯定回答，你必須搞清定義，最好從顧客開始-內部或外部。每個人都知道顧客是如何界定質量嗎？每個人都同意嗎？另一個值得注意的方面是公司測量什么，每個人都知道并且同意公司對業績的測量方式嗎？如果不是這樣，那是為什么？打破沙鍋問到底。9.2 你的員工在班組分工合理嗎？最優秀的班組并不是每個人做每

24、項工作都一樣好，在最優秀的班組里，每個人都能理解每項工作的價值，同時每個人都從事最能發揮其特長的工作。如果你有兩三名員工始終出質量問題，那可能是因為對他們分工不當，你就有責任對他們重新定位（當然，他們也可能缺乏做好班組內任何工作的才干，在這種情況下，你的任務是把他們調離）。9.3 所有的部門都相互支持嗎？團隊的關鍵是合作，員工之所以常常對這個問題答“否”，是因為別的部門未能給與他們所需的支持，你應了解哪個部門配合不力，然后將問題向上反映，如果可能，你應召集兩個部門共同解決問題，這從非易事，但你的員工期待你鼎力相助。10 我在工作單位有一個最要好的朋友我需要你時，你會有求必應10.1 為什么問這

25、個問題？因為在良好的工作環境里，有許多真誠的友誼。有人會說工作是嚴肅的，在工作中不可能談友誼。他們錯了，當我們合作時，當我們集體努力，而無須提防背后受敵時，我們就最有效率。我們需要感到我們能信任周圍的人，友誼是通往信任的橋梁，深厚的友誼是信任的證據，因此，對這個問題答“是”的人越多，公司內部的信任就越真實，其工作效率越高。10.2 你作為經理能針對這個問題作些什么？10.2.1 首先，你不能強求。你無法迫使員工成為朋友，但是你能夠建立一種促進友誼的氛圍，以下是一些建議供你參考：10.2.1.1 舉行“廠外”社交活動；10.2.1.2 一起乘車上班；10.2.1.3 讀書俱樂部/學習小組10.2

26、.1.4 開會前讓員工自我介紹，相互認識。10.2.2 自我介紹旨在增進員工相互了解，這是開會起頭的一種好方式。請員工們花一點時間思考如何回答這些問題，然后依次發言。雖然你可能認為你了解你的每個班組成員，但是你聽大家自我介紹后所了解的新情況會使你吃驚，做一個這樣的小練習會大大增強一名員工的歸屬感。11 在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步我已經走多遠了11.1 你給你的員工多少反饋？所有的員工都需要反饋，以便了解他們的進度。他們需要標志來跟蹤他們的進步。作為他們的經理，你的責任是幫助他們看清進步的標志。優秀經理十分擅長反饋，他們不依賴于一年一度的業績評估，相反，他們不停的尋找機會向每

27、個員工指出其所取得的微小進步，優秀經理這樣做已形成習慣。11.2 你怎樣向員工說明他們的進步？每個經理的反饋方式都與眾不同，你需要尋找對你最適合的方式，以下是一些通用的簡單做法： 11.2.1 建立不同的技能級別。這樣員工就能在自己的工種內部發展，而無須被提升到外部。這些級別應十分具體，不同級別要求完成不同的任務和達到不同的結果。如可能，薪金或其他的獎勵（證書、獎盤）應與每個級別掛鉤。11.2.2 定期與員工談話，討論他/她的進步。在大廳里或車上即興反饋固然不無益處，但是如果事先有準備，效果就會好得多，問每個員工他/她希望多長時間談一次（每周一次、每季度一次），然后制定一個談話程序來引導每一次

28、談話。11.2.3 記錄每個人的成功。每次你看到有人做對一件事，就把它記錄在案。顯然，不妨當時就告訴他們，但是，如果你花一些時間把這些“重要時刻”記錄下來，并在定期談話時反饋，效果會更好。11.2.4 要求員工跟蹤他們自己的進步。如果教會員工如何記錄工作成就和學習成果的方法，效果最好。可以用簡單的一張白紙，也可以用較正規的“業績日志”。無論哪種方式最適合你的公司或你的風格，關鍵在于鼓勵每個員工識別并記錄其自身進步，使這便成他們自己的事。12 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長公司不會學習，員工會學習12.1 員工所謂“機會”是什么？每個員工對此的定義都不同，有人指的是培訓班和講座，有人指的

29、是提升和更多的職權，還有人指特殊項目和任務。在回答此問題前，你需要調查，了解員工的具體定義。12.2 學習不僅是課堂培訓有的員工對這個問題答“否”，僅僅是因為他們去年未曾參加過一次培訓班，你的任務是幫助他們擴大學習的范圍，學習的途徑很多，例如：12.2.1 一個項目完成后，進行一兩個小時的總結；12.2.2 向一名新員工教授基本規章；12.2.3 進行內部演示；12.2.4 每月與你的導師交談一小時；12.2.5 讀一本書，或寫下幾個新思想；12.2.6 進行工作現場輔導。12.3 誰負責幫員工尋找“機會”？這既是他們的職責，也是你的職責。優秀經理意識到，你不可能教會所有的人所有的技能，你所能

30、做的就是創造一個便于他們學習的環境，并制定規章，指導他們進行選擇。他們應當從這些方案中進行選擇，他們還應當記錄自己所學的內容。附件一：目標設定書（樣式）1、目前工作：1）生產效率（如果有，包括得分）： 2） 3) 2、未來增長1) 專業目標： 2) 今年的學習目標： 3) 要建立的主要合作關系： 3、個人目標：1) 家庭： 2) 社區： 3) 精神： 附件二：你表揚過班組的成功嗎？姓名他們做了什么效果如何你如何表揚Q12測試1、我知道對我的工作要求；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意2、我有做好我的工作所需要的材料和設備；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意

31、1-非常不同意3、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意6、工作單位有人鼓勵我的發展；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意7、在工作中，我覺得我的意見受到重視；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意8、公司的使命/目標使我覺得我的工作重要；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意9、我的同事們致力于高質量的工作；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意10、我在工作單位有一個最要好的朋友；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意11、在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步；5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。5-非常同意 4-同意 3-一般 2-不同意 1-非常不同意部門：