1、湖南建工集團施工項目管理模式（征求意見稿）湖南省建筑工程集團總公司2015年4月目 錄1 宗旨- 3 -2 定義- 3 -2.1目標責任制項目- 3 -2.2股份合作制項目- 3 -3 項目管理原則- 3 -3.1“二權(quán)分離”原則- 3 -3.2“權(quán)益對等”原則- 4 -3.3“內(nèi)部市場”原則- 4 -4 項目經(jīng)營前預(yù)報告制度下的項目規(guī)模要求- 4 -5 目標責任制項目管理的基本要求- 4 -5.1目標責任制項目前期費用處置- 4 -5.2目標責任制項目管理團隊- 5 -5.3目標責任制項目目標設(shè)定- 5 -5.4目標責任制項目的考核及獎懲- 7 -6 股份合作制項目管理的基本要求- 8 -6
2、.1股份合作制項目股權(quán)結(jié)構(gòu)- 8 -6.2股份合作制項目前期費用處置- 8 -6.3股份合作制項目管理團隊- 8 -6.4股份合作制項目目標設(shè)定- 8 -6.5股份合作制項目的考核及兌現(xiàn)- 8 -7 其他- 9 -1 宗旨為貫徹落實住建部對項目管理的要求，進一步提高集團的項目管理水平，規(guī)范經(jīng)營行為，創(chuàng)新商業(yè)模式，貫徹資源共享、歸口管理、效益分成的經(jīng)營理念，保護集團合法權(quán)益。根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團風險防范的要求，結(jié)合集團實際，擬定本模式。2 定義2.1目標責任制項目由公司承接并提供項目所需資源，分公司組織項目所需資源并控制項目生產(chǎn)經(jīng)營過程和項目成本，享有收益的工程項目。公司通過目標責任制項
3、目管理任務(wù)書授權(quán)項目管理團隊對項目進行管理，并根據(jù)目標責任制項目管理任務(wù)書對項目管理班子進行考核和兌現(xiàn)。2.2股份合作制項目由公司員工或合作方協(xié)助公司承接，各方股東按約定的股份比例籌集資金等項目所需資源，按股份比例享有項目最終經(jīng)濟效益和承擔項目風險的工程項目。公司通過股份合作制項目協(xié)議書授權(quán)由公司和合作方共同組建的項目管理團隊對項目進行管理，由公司對項目施工過程進行監(jiān)管，對項目經(jīng)營成果進行審計考核，并根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)及股份合作制項目協(xié)議書對項目最終損益進行分配。3 項目管理原則3.1“二權(quán)分離”原則針對股份合作制項目，公司無論持股比例多少，項目管理權(quán)獨屬于公司；各方股東按照股份合作制項目協(xié)
4、議書享有損益分配權(quán)。3.2“權(quán)益對等”原則目標責任制項目所有權(quán)益歸公司唯一享有；股份合作制項目竣工驗收前，公司是項目所有權(quán)益的唯一所有者，待項目竣工驗收、完成結(jié)算、清算并清償完所有債權(quán)債務(wù)后，各方股東按照股份合作制項目協(xié)議書進行虧損承擔和利潤分配。3.3“內(nèi)部市場”原則目標責任制項目和股份合作制項目的大宗材料和大型設(shè)備的采購和管控由集團統(tǒng)一負責。4 項目經(jīng)營前預(yù)報告制度下的項目規(guī)模要求以下項目采取預(yù)報告制度，在項目聯(lián)系前期須由公司領(lǐng)導層決策審批確定經(jīng)營模式（確定采用目標制還是股份制）后方能承接。1.特大型項目：指工程造價2億元以上的項目；2.特殊項目：指在當?shù)鼗蛐袠I(yè)具有影響力的項目、政府投資項
5、目、戰(zhàn)略合作單位的項目、BT、BOT、EPC、PPP所引致的施工項目、代建項目、有重大技術(shù)難度的項目。5 目標責任制項目管理的基本要求5.1目標責任制項目前期費用處置目標責任制項目前期費用根據(jù)項目等級嚴控在項目中標價的0.5%以內(nèi)，前期費用根據(jù)項目等級計入成本，已發(fā)生的前期費用不得在項目部提前計取，原則上在項目主體完工且由公司對項目經(jīng)濟效益進行初審，判定項目在不會發(fā)生虧損的前提下計提50%，剩余50%待項目竣工結(jié)算后再行計提。5.2目標責任制項目管理團隊5.2.1目標責任制項目按照規(guī)模分為一、二、三等三個等級，項目管理團隊的人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)根據(jù)項目等級進行配備； 項目規(guī)模等級一二三工程造價3億元
6、以上1億元3億元1億元以下項目崗位設(shè)置項目經(jīng)理、項目書記、生產(chǎn)副經(jīng)理、技術(shù)負責人、商務(wù)副經(jīng)理、財務(wù)負責人、技術(shù)部、生產(chǎn)部、商務(wù)部、財務(wù)部、材料設(shè)備部、質(zhì)安部、綜合部、辦公室項目經(jīng)理、項目書記、生產(chǎn)副經(jīng)理、技術(shù)負責人、商務(wù)副經(jīng)理、財務(wù)負責人、技術(shù)部、生產(chǎn)部、商務(wù)部、財務(wù)部、材料設(shè)備部、質(zhì)安部、綜合部、辦公室項目經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理、技術(shù)負責人、商務(wù)副經(jīng)理、財務(wù)負責人、生產(chǎn)部、商務(wù)部、財務(wù)部、材料設(shè)備部、質(zhì)安部、辦公室項目人數(shù)30-40人20-30人20人以內(nèi)其他專業(yè)板塊如路橋、市政、安裝、裝飾、水利等專業(yè)工程可根據(jù)各專業(yè)實際情況確定各自所需的崗位及人數(shù)。5.2.2根據(jù)項目三個等級制定對應(yīng)的工資及獎懲標
7、準，同等級項目的工資、獎懲標準一致。5.3目標責任制項目目標設(shè)定5.3.1.工程質(zhì)量目標；設(shè)定部門為工程管理部，設(shè)定依據(jù)是：1 公司生產(chǎn)管理部門的工程質(zhì)量要求；2 公司與業(yè)主的合同要求；3 對于高大難精尖等特別項目，公司設(shè)定的專項要求。5.3.2.成本管理目標；設(shè)定部門為成控部門，設(shè)定依據(jù)是：1 一般清單子項依據(jù)公司成控部門制定的單項成本管理目標；2 特殊清單子項依據(jù)投標報價金額及其分解目標；3 風險目標。5.3.3.利潤目標；設(shè)定部門為成控部門，設(shè)定依據(jù)是：1 由公司成控部門測算資金成本、施工成本后估算出合理利潤。5.3.4.工期管理目標；設(shè)定部門為成控部門，設(shè)定依據(jù)是：1 公司與業(yè)主的合同
8、要求；2 公司成控部門對資金流要求的工期；3 對于高大難精尖等特別項目，公司設(shè)定的專項要求。5.3.5.安全目標；設(shè)定部門為工程管理部，設(shè)定依據(jù)是：1 公司生產(chǎn)管理部門的工程安全要求；2 公司與業(yè)主的合同要求；3 對于高大難精尖等特別項目，公司設(shè)定的專項要求。5.3.6.技術(shù)目標；設(shè)定部門為技術(shù)研發(fā)部，設(shè)定依據(jù)是：1 公司生產(chǎn)管理部門的要求；2 公司與業(yè)主的合同要求；3 對于高大難精尖等特別項目，公司設(shè)定的專項要求。5.3.7.資金管理目標；設(shè)定部門為財務(wù)資產(chǎn)部，設(shè)定依據(jù)是：1 公司成控部的資金管理要求；2 公司財務(wù)部的資金管理要求；3 項目特性的資金要求。5.3.8.資料管理目標；設(shè)定部門為
9、工程管理部，設(shè)定依據(jù)是：1 公司生產(chǎn)管理部門的資料要求；2 公司與業(yè)主的合同要求；3 對于高大難精尖等特別項目，公司設(shè)定的專項要求。5.3.9.品牌管理目標；設(shè)定部門為工程管理部，設(shè)定依據(jù)是：1 公司生產(chǎn)管理部門的獲獎要求；2 公司與業(yè)主的合同要求；3 對于高大難精尖等特別項目，公司設(shè)定的專項要求。5.3.10. 人才管理目標。設(shè)定部門為人力資源部，設(shè)定依據(jù)是：1 人力資源部的證件要求；2 專業(yè)人員的培養(yǎng)要求；3 對于高大難精尖等特別項目，公司設(shè)定的專項要求。5.4目標責任制項目的考核及獎懲5.4.1目標責任制項目目標對應(yīng)相應(yīng)的獎懲，獎罰均不進入成本。5.4.2目標損失標準中，標準內(nèi)的損失屬于
10、成本，超出目標標準的損失不進入成本，抵扣獎金。5.4.3超額完成利潤根據(jù)項目三個等級制定相應(yīng)的分配制度。5.4.4針對不同等級的項目、按崗位進行獎勵分配。6 股份合作制項目管理的基本要求6.1股份合作制項目股權(quán)結(jié)構(gòu)6.1.1股權(quán)結(jié)構(gòu)股份合作制項目的股權(quán)結(jié)構(gòu)是一個由公司、合作方、項目管理團隊三方投資主體并存的復(fù)合股權(quán)結(jié)構(gòu)，根據(jù)股份合作制項目協(xié)議書確定各方股東持有的股份比例。6.1.2出資方式項目股本金原則上必須為到賬現(xiàn)金。無論項目規(guī)模大小，公司均以無形資產(chǎn)持股5%，再以現(xiàn)金出資持有對應(yīng)股份。項目實施期間，如有需要，可通過增資擴股方式籌集項目所需資金，原股東具有優(yōu)先認購權(quán)，不予認購或認購后資金仍不
11、足的，可向外部融資。6.2股份合作制項目前期費用處置股份合作制項目前期費用根據(jù)項目等級嚴控在項目中標價的2%以內(nèi)，前期費用根據(jù)項目等級計入成本，不得折抵股份。已發(fā)生的前期費用不得在項目部提前計取，原則上在項目主體完工且由公司對項目經(jīng)濟效益進行初審，判定項目在不會發(fā)生虧損的前提下計提50%，剩余50%待項目竣工結(jié)算后再行計提。6.3股份合作制項目管理團隊6.3.1各方股東共同確認的項目管理團隊與公司簽訂股份合作制項目協(xié)議書，負責項目的具體管理和項目目標的實施；6.3.2項目管理團隊對項目股東會負責，并由項目股東會進行全程監(jiān)管。6.4股份合作制項目目標設(shè)定股份合作制項目目標設(shè)定同目標責任制項目目標
12、設(shè)定，請參見5.3目標責任制項目目標設(shè)定。6.5股份合作制項目的考核及兌現(xiàn)由公司對項目經(jīng)營成果進行審計考核，并根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)及股份合作制項目協(xié)議書對項目最終損益進行分配。7 其他7.1對不適用兩種管理模式之外的其他特殊工程項目，確有特殊原因，經(jīng)總經(jīng)理、董事長批準，方可作特殊處理。7.2本模式為集團項目管理總則。注釋：1.公司：指集團內(nèi)部具有施工資質(zhì)的獨立法人單位。2.分公司：上述獨立法人單位下設(shè)的分公司或項目管理公司。3.本模式之目標責任制項目和股份合作制項目目標設(shè)定部分僅為引子，不為最終體現(xiàn)形式。該部分具體內(nèi)容需由工程管理部、技術(shù)研發(fā)部、成控部門、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部根據(jù)各自工作范疇和分工予以對接補充。4.本模式之目標責任制項目的考核及獎懲、股份合作制項目的考核及兌現(xiàn)部分僅為引子，不為最終體現(xiàn)形式。該部分具體內(nèi)容需由審計監(jiān)管部根據(jù)分工予以對接補充。- 9 -
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