1、恒大地產集團總部管理辦法第一章 人事管理第一條 總部各部門組織機構設置、定崗定編方案及薪資結構體系報集團董事局主席審批后發文執行。第二條 中層及以上領導干部（含享受中層待遇）的錄用及定薪、轉正定級、任免、解聘等經集團直管副總裁審批，再報集團分管領導審批后，由人力資源中心匯總，每月1日再報集團董事局主席審批后實施；其中部門一把手及以上領導干部的解聘即時報集團董事局主席審批后實施。一般員工的錄用及定薪、轉正定級、解聘等經集團直管副總裁審批后，報人力資源中心總經理審核、審批后實施，并每月呈集團董事局主席閱，不符合入職條件的須報集團董事局主席審批。其中，錄用及定薪手續每月1日、15日辦理。凡在集團系統

2、被辭退及自行離職的人員，各部門一律不得錄用，特殊情況需錄用的，由人力資源中心匯總，每月1日報集團董事局主席審批。第三條 員工調動總部各中心之間及與集團系統其他單位之間的人事調動每月1日審批，其中總部中層及以上領導干部（含享受中層待遇）的調動報集團董事局主席審批后實施；總部一般員工的調動由人力資源中心總經理審核、審查、審批后實施。總部中心及其二級部門、駐地直管部門內部一般員工的調動經集團直管副總裁審批后，由人力資源中心審核、實施。人力資源中心每月將調動情況匯總表呈集團董事局主席閱。第四條 員工違規處分對一般員工違規的警告、通報批評、扣罰獎金、降薪、辭退等各種處分由部門一把手審批后執行，報集團直管

3、副總裁閱。對部門副職及助理違規的警告、通報批評、扣罰獎金、降薪、降職、免職、辭退等各種處分由部門一把手提出，報集團直管副總裁審批。對部門一把手及以上干部違規的警告、通報批評、扣罰獎金、降薪、降職、免職、辭退等各種處分由集團直管副總裁提出，經集團分管領導審批后執行。第五條 員工請假及出差部門一把手及以上干部的請假由上一級領導審批，國內出差報上一級領導審閱，其考勤情況由集團人力資源中心匯總于次月15日前報董事局主席閱；部門副職及以下員工的請假及國內出差由部門一把手審批；分部副職及以下員工的請假及國內出差由分部一把手審批。所有員工香港出差由集團直管副總裁審批，國外及澳門、臺灣的出差須再報集團分管領導

4、審批。第六條 集團各中心每月所有的獎勵和處罰文件均須抄報集團人力資源中心，人力資源中心每月全面檢查各地區公司、下屬公司行政人事部對各項獎罰的執行情況，并將檢查結果反饋各相關中心核實。對行政人事部未按文件執行的，當月發現一人次給予行政人事部一把手降三級工資的處分，三人次給予免職處分，超過三人次給予開除處分。第二章 財務資金管理第七條 員工借款員工借款由所屬部門的直管副總裁審批后執行，經辦人必須在業務處理完畢之后十五日內到財務部報銷。已經審批尚未報銷的借款總額，總裁辦、品牌中心不得超過30萬元，其他各部門不得超過20萬元，超過的一律不予再借。第八條 費用審批1、總裁助理及以下員工的費用報銷由直管副

5、總裁審批后執行，副總裁及以上的費用報銷由上一級領導審批。2、標準以內的車輛使用費由財務部門負責人審核后報銷。3、出差標準內的差旅費由財務部門審核后報銷，超標準的，總裁助理及以下員工報各直管副總裁審批，副總裁及以上領導干部報上一級領導審批。國外出差超過標準的，報出差審批人審批。4、總部員工的工資報人力資源中心總經理及財務中心總經理審批后發放。第九條 銀行賬戶的開立集團總部新開賬戶、集團主導成立新公司開戶、創新融資等需統一開戶的以及銀行賬戶確需開通網上銀行支付功能的，須報集團分管領導審批。第十條 銀行資金調撥集團總部各銀行賬戶之間的資金調撥，3000萬元以下（含3000萬元）由財務中心總經理審批，

6、3000萬以上、5000萬以下（含5000萬）由直管副總裁審批，5000萬元以上再報集團分管領導審批。第十一條 對外付款1、銀行日常手續費由財務部負責人審核支付，其他對外支付，集團總部金額100萬元以下（含100萬元）付款，合同管理、財務部門各須在48小時內審核完畢，報經辦部門的直管副總裁審批后執行；100萬元以上的，再報集團財務直管副總裁審批。2、土地方面的款項，2000萬元以下(含2000萬元)，投資中心須在24小時內審核完畢，報投資中心直管副總裁審批后執行；2000萬元以上、1億元以下(含1億元)，經直管副總裁審核后，報集團分管領導審批；超過1億元，經直管副總裁審核后，報董事局主席審批。

7、 3、土地方面款項中的拆遷款，300萬元以下（含300萬）的付款由地區公司董事長（或主持工作一把手）審批；300萬元以上，1000萬元以下的，報投資中心審批；1000萬元以上（含1000萬元），2000萬元以下的，經投資中心審核后，報直管領導審批；2000萬元以上的（含2000萬元）的，再報董事局主席審批。第十二條 其它重大事項1、集團融資、注冊資本變更方案報集團分管領導審批，經審批的方案執行過程中需要辦理財產抵押、經濟擔保、股權質押、股權轉讓等具體事項，報資金直管副總裁審批。 2、法人、董事、監事、經營范圍變更等事項，由總裁辦直管副總裁審批。 3、注冊公司、公司收購、對外投資、捐贈贊助，以及

8、非融資需要對外提供財產抵押、經濟擔保、股權質押或擔保等重大事項，報董事局主席審批。4、集團辦公場所租賃和裝修的簽約主體，報財務中心、經營中心審核后，報財務中心直管副總裁審批。第十三條 集團各中心每月所有的獎勵和處罰文件均須抄報集團財務中心，財務中心每月全面檢查各地區公司、下屬公司財務部各項獎罰的執行情況，并將檢查結果反饋各相關中心核實。對財務部未按文件執行的，當月發現一人次給予財務部一把手降三級工資的處分，三人次給予免職處分，超過三人次給予開除處分。第三章 房地產項目投資管理第十四條 集團投資中心負責對各地區公司房地產新項目的論證、談判、決策、拿地方案制定以及土地合同的履行、維權取證進行統一管

9、理監督。第十五條 新項目上馬流程1、地區公司申請購買新項目時，須填寫購買新項目考核計劃表，并附新項目上馬評價因素匯總表、新項目上馬標準對比表、利潤測算表及項目規劃設計條件等相關資料報投資中心審核。2、投資中心對地區公司上報的新項目，按當階段新項目上馬標準進行審核，并由投資中心負責人審批是否同意調研。3、經批示同意調研的新項目，由投資中心、營銷中心在接到批示后96小時內，分別完成市場調研，形成獨立調研報告。同一批次批示調研的新項目，位于同一城市的，每增加一個項目，調研時間增加24小時；位于不同城市的，每增加一個項目，調研時間增加48小時。經營中心須在調研完成后48小時內完成項目利潤測算。上述資料

10、由投資中心匯總，報投資中心直管副總裁審批后，再報董事局主席審批。商業體量較大或有獨立商業要求的新項目，商業集團需按照以上時限完成調研。4、新項目取得后，投資中心負責將地區公司填報的購買新項目考核計劃表轉管理及監察中心、營銷中心進行考核。第十六條 土地合同審批權限1、土地出讓合同及其變更合同、與土地合同相關的報政府部門備案的格式合同，報投資中心審批執行。2、二手土地合同（含合同條款變更）金額不超過50萬元（含50萬元）的，由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批；50萬元以上、2000萬元以下（含2000萬元）的，經投資中心、經營中心審核后，報投資中心直管副總裁審批執行；2000萬元以上的，再報

11、董事局主席審批。3、與政府簽訂的房地產項目投資協議，由地區公司董事長（或主持工作一把手）審批；如內容涉及付款、供地價格或違約責任等任一方面的關鍵條款的，經投資中心審核后，報投資中心直管副總裁審批；如涉及1000萬元以上款項支付的,須再報董事局主席審批。4、地區公司根據土地合同與政府相關部門簽訂的代建、回遷工程等合同，由投資中心審批。5、招拍掛程序已公示的補償合同、代建合同、產權交易合同，報投資中心審批執行。6、除本條上述1-5款外的其他土地合同的審批權限按本條第2款規定執行。第十七條 已有項目周邊拓地，經投資中心、管理及監察中心、營銷中心共同研究并簽署意見，報投資中心直管副總裁審批后，再報董事

12、局主席審批。第十八條 土地合同方面款項清收工作，由投資中心制定考核計劃，經財務中心簽署意見后，報投資中心直管副總裁審批。第十九條 投資中心每月抽查不少于10個項目的土地合同維權取證情況。一經發現維權取證不到位的，對相關責任人及各級責任領導予以問責、降薪、降職直至開除處分。由投資中心直管副總裁審批執行。第四章 設計管理第二十條 集團建筑設計院設計方案審批 1、小區規劃方案、超高層地標綜合體項目定位、超高層公建和商業綜合體平立面方案、超高層地標綜合體的泛光照明方案及大型項目的聲光電方案由建筑設計院完成，再由集團總規劃師審核并組織向董事局主席匯報，審批通過后執行。2、小區項目定位、小區豎向設計條件、

13、小區地下室范圍方案、住宅新戶型單體平立面和外立面材料方案、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案、大型專業游樂設施選型方案由建筑設計院完成，報集團總規劃師審批后執行。其中住宅新戶型單體平立面方案、重要公建平立面方案需報董事局主席備案。3、小區住宅屋頂選型方案、小區建筑泛光照明方案、已有戶型的標準化及優化方案、已有公建的標準化及優化方案、超高層公建電梯選型和綠建標準及幕墻方案由建筑設計院完成，報建筑設計院院長審批后執行。4、已標準化的住宅和公建單體平立面方案的選用、小型公建平立面及外立面材料方案、社區商業平立面方案和外立面材料及泛光照明方案、公建和住宅電梯選型、單體擴初設計條件、室內專業設計（

14、燈光、舞臺、酒窖和大型音響等）方案及施工圖由建筑設計院完成，報建筑設計院分管院領導審批后執行。標準化公建第一個實施項目、超高層地標綜合體、建筑高度200米及以上超高層公建項目的擴初設計圖、單體施工圖由集團建筑設計院組織完成，分管院領導審批后下發；其它公建項目擴初設計圖、單體施工圖由地區公司總工室組織外委設計單位完成，初步審核通過后，報集團建筑設計院審核。集團建筑設計院負責對地區公司總工室下發的住宅項目單體施工圖進行全面審查。第二十一條 集團裝修設計院設計方案審批 1、住宅新交樓標準裝修方案、未標準化的重要公建裝修方案由裝修設計院完成，再由裝修設計院院長組織向董事局主席匯報，審批通過后執行。2、

15、公建裝修檔次定位、重要公建裝修材料方案和軟裝方案、普通公建裝修方案、住宅新交樓標準裝修材料方案、已標準化的住宅交樓標準裝修方案及其材料方案的優化、新增示范單位裝修方案和裝修材料方案及軟裝方案由裝修設計院完成，報裝修設計院院長審批后執行。3、已標準化的公建裝修方案和裝修材料方案及軟裝方案的套用、普通公建裝修材料方案和軟裝方案、單體裝修施工圖由裝修設計院完成，報裝修設計院分管院領導審批后執行。第二十二條 規劃及單體方案調整申報及審批 1、規劃方案調整申報及審批各地區公司如要求對建筑設計院下發的規劃方案進行修改，按以下規定進行申報及審批。（1）如因營銷原因導致標準戶型比發生變化的，由地區公司董事長（

16、或主持工作一把手）報集團營銷中心總經理（或主持工作一把手）審批后轉建筑設計院處理。（2）如因開發報建類原因導致規劃調整的，由地區公司董事長（或主持工作一把手）報集團管理及監察中心總經理審批后轉建筑設計院處理。（3）其它由地區公司董事長（或主持工作一把手）同意后轉建筑設計院處理。上述調整由建筑設計院審核完成后，報建筑設計院直管領導審批；如規劃調整涉及容積率減少、商住比發生重大變化或規劃布局發生重大變化而造成集團利益受損的，須再報工程建設系統分管領導審批后執行。調規后的地庫豎向調整，由建筑設計院院長審批。2、單體方案調整申報及審批各地區公司或集團經營部門如要求對建筑設計院下發的單體方案進行修改，按

17、以下規定進行申報及審批。（1）地區公司如因開發報建原因導致單體調整的，由地區公司主管設計領導同意后轉建筑設計院處理；其中涉及超高層公建或商業綜合體因開發報建原因造成重大方案調整的，須經地區公司董事長（或主持工作一把手）同意，報集團管理及監察中心總經理審批后轉建筑設計院處理。（2）地區公司如因營銷原因需對公建類業態進行重大調整而導致單體調整的，須經地區公司董事長（或主持工作一把手）同意，報集團營銷中心總經理（或主持工作一把手）審批后轉建筑設計院處理。（3）集團經營部門如因經營需求原因導致單體調整的，集團經營部門需書面征詢地區公司意見，由地區公司主管設計的領導會簽意見，集團經營部門負責人同意后轉建

18、筑設計院處理；凡涉及對開發報建節點計劃嚴重延誤、影響報建驗收、對工期有嚴重延誤或對工程造價有較大增加的，需經地區公司董事長（或主持工作一把手）會簽意見，并由集團經營部門報其集團直管領導審批同意后再轉建筑設計院處理。上述方案調整，由建筑設計院審批；凡涉及對開發報建節點計劃嚴重延誤、影響報建驗收、對工期有嚴重延誤或工程造價估算增加100萬以上的，再報集團工程系統分管領導審批后執行；凡涉及超高層公建或商業綜合體平立面方案重大修改的，經集團總規劃師審核后再報工程建設系統分管領導審批后執行，其中建筑高度超過300米超高層公建重大修改需再報董事局主席審批。第二十三條 裝修方案調整申報及審批 各地區公司或集

19、團經營部門如要求對裝修設計院下發的裝修方案進行調整，按以下規定進行申報及審批。（1）地區公司如因開發報建等原因導致裝修方案調整的，由地區公司主管設計的領導同意后轉裝修設計院處理；凡涉及對工期有嚴重延誤或建設成本有較大增加的，需經地區公司董事長（或主持工作一把手）審批后，再轉裝修設計院處理。（2）集團經營部門如因經營需求原因導致裝修方案調整的，集團經營部門需書面征詢地區公司意見，由地區公司主管設計的領導會簽意見，集團經營部門負責人同意后轉裝修設計院處理；凡涉及對工期有嚴重延誤或工程造價有較大增加的，需經地區公司董事長（或主持工作一把手）會簽意見，并由集團經營部門報其集團直管領導審批同意后再轉裝修

20、設計院處理。（3）凡涉及平面功能調整的，按集團建筑設計院方案調整申報審批流程執行。上述方案調整，由裝修設計院審批；凡涉及對原通過集團董事局主席審批的方案作重大調整的，集團裝修設計院審核完成后，再由裝修設計院院長組織報集團直管領導審批后執行；凡涉及對工期有嚴重延誤或工程造價估算增加100萬以上的，需再報集團工程系統分管領導審批后執行。第二十四條 設計招標如涉及標準化公建第一個實施項目、超高層地標綜合體、建筑高度200米以上超高層公建、大型旅游綜合體從規劃到單體施工圖等由集團建筑設計院負責組織；涉及新標準化的住宅裝修方案及施工圖、新標準化的公建單體裝修方案及施工圖等由集團裝修設計院負責組織。按相應

21、審批權限定標。建筑高度100-200米(含200米)超高層公建項目從方案深化到單體施工圖設計由地區公司負責組織招標及定標,設計單位和設計團隊報集團建筑設計院審查，地區公司按相應審批權限定標。第二十五條 設計成本質量控制中心對集團建筑設計院研發的住宅新標準戶型平面方案及下發的住宅、公建、超高層公建、超高層地標綜合體規劃方案進行全面審查。第二十六條 設計成本質量控制中心對集團建筑設計院下發的住宅設計條件按10%比例進行抽查，對公建設計條件按30%比例進行抽查，對超高層公建及超高層地標綜合體設計條件進行全面審查。第二十七條 設計成本質量控制中心對集團建筑設計院報審的社區商業平面方案及商業綜合體平面方

22、案進行利益最大化審核。第二十八條 住宅、公建項目涉及重大質量成本的26項設計方案須經設計成本質量控制中心審批通過后實施。26項設計方案為：基礎方案、主體結構方案、大跨度結構方案及用鋼量控制指標、轉換層結構方案、轉換層平面方案、地下室結構方案、地下室平面方案、小區豎向設計方案、小區10kV及以上供配電方案、小區采暖方案、小區永久用水方案、住宅集中熱水方案、住宅小型中央空調方案、小區室外綜合管網方案、小區排洪方案、公建空調方案、公建熱水方案、公建供配電方案、橋梁設計方案、市政道路方案、新技術新產品方案、智能化方案、園林水處理方案、園林聲光電方案、預估造價超過300萬元（含300萬）的場地地基處理設

23、計方案、預估造價超過100萬元（含100萬）的結構加固設計方案。第二十九條 超高層公建、超高層地標綜合體項目涉及重大質量成本的22項設計方案須經設計成本質量控制中心審批通過后實施。22項設計方案為：豎向方案、地下室平面方案、塔樓核心筒方案、風洞試驗范圍、風洞試驗方案、安評中間報告、樓蓋體系方案、結構體系方案、基礎型式、建筑消防方案、幕墻方案、給排水方案、空調方案、供配電方案、火災自動報警及消防聯動控制系統方案、智能化方案、影音系統方案、室外綜合管網方案、消防性能化分析報告、主體結構方案、地下室結構方案、基礎方案。第三十條 初步勘察階段的巖土工程勘察方案、場地地震安全性評價方案、場地的地質災害評

24、估方案、基坑支護巖土工程勘察方案、詳細勘察階段的巖土工程勘察方案、施工勘察階段的巖土工程勘察方案等6個巖土工程勘察方案須經設計成本質量控制中心審批通過后實施。第三十一條 主體結構及地下室的鋼筋含量控制指標須報設計成本質量控制中心審批，控制指標納入設計合同。第三十二條 超高層地標綜合體、住宅小區智能化、園林水處理、園林聲光電施工圖和涉及重大成本的園建結構、水、電標準化施工圖須報設計成本質量控制中心審查后實施。第三十三條 設計成本質量控制中心對超高層公建項目施工圖進行全面審查。第三十四條 設計成本質量控制中心對住宅、公建施工圖和園建結構、水、電施工圖，以及公建裝修階段機電專業施工圖，每月按不少于1

25、0%比例進行抽查。第三十五條 涉及品牌聲譽的、特別嚴重的安全質量事故，由管理及監察中心組織，設計成本質量控制中心參加，對現場進行評估并形成初步意見（根據需要可組織各級專家參加論證會），報集團分管領導審批后開展下一步工作。第三十六條 首期園林規劃方案由園林集團負責完成，報直管副總裁審批后下發；首期園林以外區域的園林規劃方案，由園林集團設計院院長審批后下發。園林施工圖由園林集團設計院負責完成。第三十七條 各地區項目的園林設計如需外委的由園林集團負責招標，園林集團董事長審批。 第三十八條 各地區項目開盤區域的園林設計現場服務由園林集團負責，包括勘察場地、圖紙會審、材料確板、核實與調整施工工藝、落實圖

26、紙實施效果、調整方案或圖紙、調整材料、解決現場技術問題、參與竣工驗收等。第五章 工程項目招投標管理第三十九條 地產項目的主體、裝修、園建、智能化工程及預算金額300萬元以上的其他工程（設計、勘察、檢測、監理、外水、外電、燃氣、供暖、消防、電話、網絡通信、有線電視、人防、防火門、基坑支護及降水等工程除外）由集團各相應招投標中心組織招標。其中普通住宅主體、精裝修、標準化公建裝修、園建及智能化工程可由集團各招投標中心直接發包，每季度直接發包項目總金額占該類工程發包總金額比例不得低于50%。第四十條 以下項目由地區公司自行招標或議標：1、金額在300萬元以下（含300萬元）的樣板房、售樓部裝修工程(新

27、項目第一次開盤及新增裝修標準除外)可由地區公司與該區域的集團戰略合作單位議標；所有普通裝修的學校、幼兒園、地區公司辦公樓及其他造價在300萬元以下（含300萬元）地產項目非標準化的裝修工程由地區公司自行組織招標。2、金額在200萬元以下（含200萬元）園建工程由地區公司參考集團園建標準價格自行招標，投標單位須為集團戰略合作單位。3、須單獨招標的幼兒園、綜合樓、運動中心（城市盤）或臨時售樓部的智能化工程，可由地區公司與該區域的集團戰略合作單位直接議標。4、須單獨招標的建筑面積不超過2萬平方米的單棟主體工程、集團下發參考價格區間及合同文本的地基基礎、保溫、鋼結構等項目。5、新項目首期開盤范圍內的土

28、石方、地基及基礎工程。6、綠化工程由園林集團負責招定標，地區公司招投標部與其簽訂合同。7、其他預算金額 300萬元以下（含 300萬元）的工程項目。超出以上范圍的由集團各相應招投標中心組織招標。第四十一條 集團各招投標中心議標的項目由各相應招投標中心總經理審批后執行。第四十二條 直接發包單位確定原則：1、以發包項目對應的樓盤、城市、地區公司、全集團范圍為先后順序挑選連續四個季度綜合評價平均分70分以上的施工單位（評價不足四個季度的，按其實際參評季度的平均分）。同等條件下，優先選擇前期施工且排名靠前的單位；新合作單位可直接增補進名單。若不滿足以上條件的：主體總包單位可選取在當地排名前30%的單位

29、；裝修、園建類工程可按排名順序跨地區挑選70分以上的施工單位；智能化工程可挑選排名前80%的單位。2、集團各招投標中心根據以上原則確定發包單位名單，分別同時提交給地區公司主管工程領導及管理及監察中心，地區公司主管工程領導和管理及監察中心須于24小時內將排名情況及增補意見，反饋給集團各相應招投標中心。3、集團各相應招投標中心參考地區公司和管理及監察中心的意見，確定合適的發包單位。4、集團各招投標中心直接發包工程的定標由各相應招投標中心總經理審批后執行。第四十三條 集團各招投標中心負責招標項目的定標在以下范圍內的由各相應招投標中心總經理審批后執行：土建類工程5000萬元以下（含5000萬元）；裝修

30、類5000萬元以下（含5000萬元）；園建類600萬元以下（含600萬元）；設備安裝類1000萬元以下（含1000萬元）。超出上述范圍再報集團直管副總裁審批；其中集團年度工程標準清單（須經招投標監察中心審核）的報審及集團年度材料設備采購的定標再報集團分管領導審批后報集團董事局主席閱。第四十四條 集團總部的補充合同核價權限集團總部報審的補充合同核價增減金額200萬元以下（含200萬元）且金額增減幅度不超過原合同10%的由集團各相應招投標中心總經理審批；集團年度材料設備采購補充合同核價及超過上述范圍的再報集團直管副總裁審批；集團年度材料設備采購補充合同核價再報集團分管領導審批。變更合同約定材料品牌

31、，集團權限合同報各招投標中心總經理審批。第四十五條 地區公司報審的補充合同核價權限1、涉及單價變化、補充單價的補充合同核價：增減金額20萬元以下（含20萬元)或增減金額100萬元以下（含100萬元）且金額增減幅度小于原合同5%（含5%）的，報地區公司董事長(或主持工作一把手)審批。超出上述范圍的報集團各相應招投標中心總經理審批；超過200萬元的再報直管副總裁審批。2、涉及工程量變化的補充合同核價，增減金額的在以下范圍內的由地區公司董事長(或主持工作一把手)審批：（1）原合同金額100萬元以下（含100萬元）的，增減金額小于50%（含50%）或小于20萬元（含20萬元）；（2）原合同金額100-

32、200萬元（含200萬元）的，增減金額小于原合同金額45%（含45%）或小于50萬元（含50萬元）；（3）原合同金額200-300萬元（含300萬元）的，增減金額小于原合同金額40%（含40%）或小于90萬元（含90萬元）；（4）原合同金額300-500萬元（含500萬元）的，增減金額小于原合同金額35%（含35%）或小于120萬元（含120萬元）；（5）原合同金額500-700萬元（含700萬元）的，增減金額小于原合同金額30%（含30%）或小于175萬元（含175萬元）；（6）原合同金額700-1000萬元（含1000萬元）的，增減金額小于原合同金額25%（含25%）或小于210萬元（含2

33、10萬元）；（7）原合同金額1000-1500萬元（含1500萬元）的，增減金額小于原合同金額20%（含20%）或小于250萬元（含250萬元）；（8）原合同金額1500-2000萬元（含2000萬元）的，增減金額小于原合同金額15%（含15%）或小于300萬元（含300萬元）；（9）原合同金額2000-3000萬元（含3000萬元）的，增減金額小于原合同金額10%（含10%）或小于300萬元（含300萬元）；（10）原合同金額超過3000萬元的，增減金額小于原合同金額5%（含5%）或小于300萬元（含300萬元）；超出上述范圍的，報集團各相應招投標中心審批；超過400萬元的再報集團直管副總裁

34、審批。第四十六條 招投標監察中心負責對集團各招投標中心當月已完成的定標工作進行抽查，抽查率不低于30%；對地區公司報集團審核的定標、補充合同核價等工作進行抽查，抽查率不低于5%；受理招投標系統的投訴；負責集團系統暫不合作單位庫的管理、監督及發布。第四十七條 集團監察中心可隨時參與集團各招投標中心的開標并須遵守開標現場紀律。第六章 合同管理及合同履約監督管理第四十八條 金額10萬元以上（含10萬元）必須簽訂合同（委托除外），金額不超過10萬元的，不該簽的合同，不允許簽合同。第四十九條 工程類合同范本由集團各招投標中心、預決算審計中心、管理及監察中心及合同管理中心審核后，再報直管副總裁審批。非工程

35、類合同范本（不含資金、土地及股權轉讓類合同）由集團相關部門、合同管理中心、法律事務中心審核后，再報直管副總裁審批。第五十條 集團總部或上報集團審批的新簽合同及補充合同（不含資金、土地及股權轉讓類合同），按范本簽訂、與定標結果一致的由合同管理中心負責審批；無范本、與定標結果不一致或修改條款，且合同管理中心無法決定的，再報相關口直管副總裁審批。第五十一條 集團已簽訂戰略合作合同，集團總部及屬下各單位在簽訂項目合同時必須與戰略合作單位簽訂(戰略合作合同已明確簽約主體的除外),確因實際操作需要變更簽約主體的，簽約主體為戰略合作單位全資子公司，且戰略合作單位已為其提供擔保的，報集團合同管理中心審核后實施

36、，同時呈直管副總裁閱；非全資子公司的，由集團合同管理中心出具意見后報直管副總裁審批。第五十二條 集團總部及屬下各單位合同履約責任部門應對合同履約的關鍵控制點及出現的履約問題做好維權取證工作。集團合同管理中心對各單位的維權取證工作進行業務指導及檢查，發現維權取證不到位的，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分，并報直管副總裁審批執行。第七章 開發報建、工程建設及計劃管理第五十三條 管理及監察中心負責集團工程建設系統的計劃管理、開發報建、工程管理及綜合監察方面的管理、指導、監督及考核工作。第五十四條 管理及監察中心制定各地區公司月度工程建設計劃、開發報建計劃及集團招投標中心

37、、建筑設計院、裝修設計院、預決算審計中心、材料公司月度工作計劃，報集團直管副總裁審批后發文執行，并實施考核。第五十五條 地區公司工程管理部每月根據集團下達的月度計劃制定內部工作計劃，經地區公司董事長(或主持工作一把手)審批后發文執行；工程管理部負責督促落實并考核。對計劃質量差、漏項嚴重或內部考核流于形式的，經集團直管副總裁審批后，給予工程管理部負責人問責、降薪、降職、免職直至開除處分。對各部門由于責任問題導致工作重大延誤的，工程管理部可提出降薪、降職直至免職處分的意見，報地區公司董事長(或主持工作一把手)審批后執行。對工程管理部督促不力、毫無作為的，經集團直管副總裁審批后，給予工程管理部負責人

38、問責、降薪、降職、免職直至開除處分。第五十六條 對工程建設長期滯后但未能采取有力措施的，經集團直管副總裁審批后，給予工程管理部負責人、工程部負責人、主管工程領導、三線城市項目總經理問責、降薪、降職直至免職處分。由于工程建設原因導致交樓延期的，經集團分管領導審批后，給予工程部經理、主管工程領導、董事長(或主持工作一把手)降薪、降職直至免職處分。由于資格審查流于形式且招標質量很差，導致開盤或交樓延期的，經集團分管領導審批后，給予招標部經理、主管招標的領導降薪、降職直至免職處分。由于開發報建原因導致開盤延期或交樓前配套未能開通或驗收手續不齊的，經集團分管領導審批后，給予開發部相關責任人及各級領導降薪

39、、降職、免職直至開除處分。第五十七條 非正常規費（如罰款、報建費產生的滯納金等）100萬元以上、200萬元以下（含200萬元）的，經管理及監察中心審核后，報集團直管副總裁審批；200萬元以上的，再報集團工程建設分管領導審批。集團每季度公布非正常規費情況的排名。第五十八條 公建配套方案報管理及監察中心、集團建筑設計院審批；不符合設置下限原則要求的，再報集團工程建設直管副總裁審批。人防工程設置方案報管理及監察中心審批；不符合設置下限原則要求的，再報集團工程建設直管副總裁審批。第五十九條 管理及監察中心每月對地區公司開發報建工作進行檢查，發現有重大問題的，經集團直管副總裁審批后，給予開發部相關責任人

40、及各級領導降薪、降職、免職直至開除處分。管理及監察中心每月對地區公司開發部工作檢查、抽查規定如下：1、收地時須委托有資質的測繪部門核定用地紅線和用地面積，抽查比例不小于50%；2、每個項目報建總面積至少達到規劃容積率等重要經濟指標，進行100%檢查；3、總規方案圖、單體報建圖、施工圖及銷售用圖的一致性方面，抽查比例不小于10%；4、樓棟動工前須委托規劃局認可的測繪部門進行放線，工程至正負零時完成驗線，抽查比例不小于20%；5、公建配套、人防工程設置方案是否按集團審批方案實施，進行100%檢查； 6、正常報建規費、以配套費形式繳納的配套工程費、100萬元以下非正常規費等費用的準確性與合理性方面，

41、按金額的50%進行抽查；7、可退返規費的退返和轉扣的及時性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布規費退返情況的排名；8、證照辦理的真實性方面，抽查比例不少于50%；9、其他開發報建原因導致公司重大損失的方面。第六十條 地區公司工程部制定項目開工、開盤、交樓的施工組織設計，經工程管理部審核后，再報主管工程領導審批后實施。管理及監察中心負責督促、檢查、落實。第六十一條 管理及監察中心每月對地區公司質量達標情況進行考核，并嚴格按照制度有效行使質量錘，對出現重大問題的，經集團直管副總裁審批后，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分。管理及監察中心每月對地區公司工程部工作檢查、

42、抽查規定如下：1、勘察、樁基礎、混凝土澆筑施工階段工程部須全程旁站監理，管理及監察中心每周突擊檢查兩次以上；2、鋼筋、水泥、混凝土、石材、電線電纜、機電設備等主要材料設備是否符合設計及合同要求，抽查比例不少于20%；3、建筑物的定位放線，抽查比例不少于20%；4、土方回填工程密實度檢測，抽查比例不少于20%；5、每個人工湖的地基處理、防水層施工質量；6、每層混凝土澆筑完成達到齡期（28天）后一周內，對混凝土的實體結構進行回彈檢測；7、衛生間、陽臺、外墻、屋面、露臺等部位的蓄水或淋水試驗，抽查比例不少于20%；8、裝修工作面移交質量（建筑結構尺寸、空鼓、裂縫、帶壓施工等），抽查比例不少于20%；

43、9、墻地磚空鼓、接縫高低差、墻紙發霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；10、精裝修期間成品保護實施情況及不合理交叉施工情況；11、樣板先行執行情況，抽查比例不少于20%；12、原始技術資料、分部分項驗收資料及竣工驗收資料等及時歸檔、整理情況，抽查比例不少于10%；13、其它各種較為嚴重的偷工減料、不按圖施工的情況。第六十二條 管理及監察中心負責對工程部影響工程造價的工程量確認類審批文件每月抽查不少于10%。對于弄虛作假的，經集團直管副總裁審批后，給予工程部相關責任人及各級領導降薪、降職、免職直至開除處分，情節嚴重的予以立案查處。第六十三條 管理及監察中心每月抽查工程部分部分項驗收及竣工驗收工

44、作，管理及監察中心每月抽查20%。對于未及時組織驗收或驗收流于形式或驗收合格后仍存在重大問題的，經集團直管副總裁審批后，給予各級相關責任人及責任領導問責、降薪、降職、免職直至開除處分。第六十四條 工程管理部必須嚴格按照集團工程建設管理制度做好各項驗收的檢查、指導、督促、管理工作。管理及監察中心每月對工程管理部的工作進行抽查，抽查比例不小于10%。對工程管理部工作嚴重不到位的，經集團直管副總裁審批后，給予相關責任人降薪、降職、免職直至開除處分。第六十五條 工程管理部每月組織現場安全文明檢查，管理及監察中心每月專項檢查現場重大安全隱患，對工程部整改不及時的，經集團直管副總裁審批后，給予相關責任人問

45、責、降薪、降職處分。第六十六條 管理及監察中心對各地區公司發生的重大工程質量問題及未遂質量事件進行查處；對由于工作不負責任，在設計、材料、施工、開發報建等方面出現重大問題的，一律給予相關責任人開除處分。處分文件報集團分管領導審批后執行。第六十七條 集團大項目、地標性項目、綜合體項目、酒店及大型公建項目，管理及監察中心會同建筑設計院、酒店管理集團、商業集團、地區公司共同制定開工前、開業前整體工作計劃（包括設計、招標、開發報建、工程建設計劃等），報集團分管領導審批后實施。第六十八條 地區公司主管工程領導每月組織三線城市項目總經理、工程管理部、工程部、總工室等部門召開工程管理、工程質量研討會，總結制

46、定并推廣各項管控措施。會議紀要須于會后3天內報管理及監察中心備案。未按規定組織召開的，由管理及監察中心提出，經集團分管領導審批后，給予主管工程領導降三級工資處分。第六十九條 地區公司主管開發領導每月組織三線城市項目總經理、開發部召開開發報建管理研討會，總結制定并推廣各項管控措施。會議紀要須于會后3天內報管理及監察中心備案。未按規定組織召開的，由管理及監察中心提出，經集團分管領導審批后，給予主管開發領導降三級工資處分。第七十條 管理及監察中心每月對開發建設過程中的設計、招投標、預決算、合同、工程、園林、營銷、物業等存在的違規問題以及簽證、結算及時性進行監察，督促問題整改，并提出處分意見報集團分管

47、領導審批后執行。第七十一條 管理及監察中心每季度組織集團工程建設系統計劃管理、開發報建、工程管理各部門開展制度學習及業務培訓，對各部門進行業務指導。第八章 營銷管理第七十二條 地區公司銷售任務及考核辦法、銷售回款考核辦法，經集團營銷直管副總裁審批后，報董事局主席審批。交樓任務，經管理及監察中心、經營中心審核，報集團營銷直管副總裁審批、集團分管領導審批后，再報董事局主席審批。月度銷售回款任務，報集團營銷直管副總裁審批。第七十三條 營銷中心負責制定新項目的開盤標準，與集團管理及監察中心共同檢查開盤前工程建設、銷售環境、現場包裝、營銷籌備等各項工作；項目達到開盤標準后，負責上報開盤媒體排期及審批表及

48、開盤營銷方案，經營銷中心直管副總裁審批后，地區公司方可對外集中式宣傳推廣。第七十四條 營銷中心負責制定所有在售項目日常整體宣傳推廣策略及媒體投放（原則上每兩周一次），其中媒體投放計劃經地區公司董事長（或主持工作一把手）審核后，報營銷中心審核，報集團營銷直管副總裁審批。第七十五條 營銷中心負責所有項目價格的審核。新項目開盤區間價、開盤定價、集團系統價格體系的調整、每月銷售政策的制定，經集團營銷直管副總裁審核后，報董事局主席審批。加推樓棟、樣板房、清尾房源等定價，由營銷中心審核后，報營銷中心直管副總裁審批。第七十六條 營銷中心每月月底組織地區公司、代理公司對所有項目的營銷策劃推廣、銷售管理、現場環境、銷售賣點展示、樣板房及軟裝、老帶新執行情況等各項工作進行學習、討論，制定下月重點營銷措施，并對各項目各項工作進行檢查、監督及考核。第七十七條 所有項目銷售代理公司的確定、變更或自建銷售團隊，報集團營銷直管副總裁審批后執行。各項目銷售代理合同，由集團營銷中心、合同管理中心審核，報集團營銷直管副