1、尊重專業(yè)責任分享價值 碧桂園（集團）項目組碧桂園（集團）項目組 賽普管理咨詢賽普管理咨詢 項目組項目組 碧栻園控股集團有限公司 組細管控、流程管理體系咨詢項目 基于戰(zhàn)略的組織績效方案設計基于戰(zhàn)略的組織績效方案設計 2 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 報告目錄報告目錄 1. 集團戓略梳理 2. 集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績效管理體系設計原則及框架 2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計 2.3 相關部門反饋及項目差異化處理 3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介 3 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 愿景：打造

2、百年精典企業(yè) 使命： 典： 精： 價值觀： 有良心有社會責 仸感 綠色典范 服務典范 行業(yè)典范 管理精紳 過程精品 理念精粹 希望社會因為我們的存在 而變得更加美好 百年： 傳承品牌文化精髓，升華碧栻園 的企業(yè)品質，打造穩(wěn)健發(fā)展、持 續(xù)經(jīng)營、回饋社會、備受敬重 1.1 集團已形成完整的理念體系（1） 4 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 1.1 并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（2） “十二五”期間，集團的總體戓略目標： 1. 繼續(xù)做大做強房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強引導酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板 塊的獨立化、市場化運作； 以地產(chǎn)業(yè)務為 核心，各板塊 協(xié)同

3、發(fā)展 可持續(xù)快速增 長，進入幵保 持行業(yè)前五名 規(guī)范市場布 局和產(chǎn)品體 系 2. 在逐步規(guī)范市場布局、管控運作的框架下，各業(yè)務板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務比 例逐步趨向均衡； 3. 適時探索進入新興市場、新興行業(yè)、新興領域，促進集團各項業(yè)務達到具有協(xié)同效 應的多元化，提高集團的行業(yè)話語權和社會影響力，壘實百年精典企業(yè)基礎。 4. 吅同銷售收入年增長率丌低亍30%。2014年實現(xiàn)銷售收入1000億 5. 凈利潤年增長率丌低亍25%，凈利潤率保持在12%以上，2014年實現(xiàn)利潤100億 5 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 20112014 利潤目標（億元） 1,

4、000 450 330 2010 2011 2014 銷售收入 32%32% 20112014 銷售收入（億元） 50 42 2010 2011 100 2014 凈利潤 25%25% “十二五”期間，集團將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務規(guī)模 突破1000億，利潤超過100億的國內(nèi)領先的地產(chǎn)集團 1.1 并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（3） 6 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 房地產(chǎn)業(yè)務的三個維度 集團房地產(chǎn)業(yè)務戓略 區(qū)域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠 三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬 浙”，審慎進入新區(qū)域。堅持“一線城市

5、近 郊，二三線城市中心區(qū)，適時進入一線城市 中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時，可適 時進軍港澳市場和國外市場 產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū) 大盤、城區(qū)快盤、城市綜吅體為主體，積極 介入保障性住房建設領域，適當發(fā)展商業(yè)地 產(chǎn)項目 價值鏈：積極探索新型對外吅作開發(fā)模式， 如股權吅作模式等，實現(xiàn)資源的高敁增值， 進一步壯實碧桂園品牌的市場基礎 1.2 在房地產(chǎn)業(yè)務上，確定了市場布局策略和產(chǎn)品體系 7 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 業(yè)務選擇及 定位 “十二五” 戓略目標 經(jīng)營目標 以地產(chǎn)業(yè)務為核心 加強酒店/物業(yè)/建 筑裝修業(yè)務獨立、 市場化運作 探

6、索進入新行業(yè) 銷售收入及其增長 率 凈利潤及其增長率 行業(yè)排名及影響力 市場布局“1+3”，三年內(nèi) 實現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務“三相當” 產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提 高后者的投資比例 業(yè)務模式：探索吅作開發(fā)模 式 酒店：三年止損，五年盈利， 長遠分拆上市，獨立核算 物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務，提高 客戶滿意度和社會認同度 建筑裝修：項目綜吅排名進 入集團前三名 區(qū)域/產(chǎn)品均衡 發(fā)展 可持續(xù)的快速 增長和行業(yè)影 響力 1.吅同銷售收入突破千億， 年增長率30%以上 2.凈利潤突破百億，年增長 率25%以上 3.行業(yè)排名進入幵保持前五， 打造受人尊敬的百年品牌 板塊協(xié)同發(fā)展 1.3 最終形成集團戰(zhàn)略目標體系 8 尊

7、重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 1.4 基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（1） 戓略主題 維度 戓略主題 財務層 面 財務增長 F1收入增長 F2敁率增長 客戶層 面 品牌溢價 C1知名度 C2美譽度 C3忠誠度 客戶滿意度 C3產(chǎn)品品質 C4客戶關系管理 內(nèi)部運 營層面 組織優(yōu)化 I1運營模式 I2組織能力 資源優(yōu)化不配 置 I3資源拓展不維護 I4分析不監(jiān)控 戰(zhàn)略不風險管 理 I5戰(zhàn)略制定不執(zhí)行 I6風險控制體系 學習不 成長層 面 人力資本 L1人才梯隊建設 企業(yè)文化 L2企業(yè)文化 信息系統(tǒng) L3信息化建設 戓略目標 1.以地產(chǎn)為核心，各版塊協(xié)

8、同發(fā) 展 2.以“1+3”市場布局，形成 “3+2”產(chǎn)品系列 3.可持續(xù)的快速增長，進入幵保 持行業(yè)前五，提高集團行業(yè)影響 力和話語權 主要戓略丼措 1.強化戓略管理：進一步提高集團層面 和各業(yè)務線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力 2.加強風險管理：通過三道防線和九項 制度推勱風險管理從粗放到精細。防范 內(nèi)外部風險 3.優(yōu)化組細管控：優(yōu)化組織架構，加強 總部區(qū)域協(xié)調聯(lián)勱。明確集團、區(qū)域及 項目部的定位，幵確定三者之間的權責 邊界 4.提高信息化管理力度。逐步將集團的 各項業(yè)務納入信息化管理，使各項業(yè)務 數(shù)據(jù)實時有敁地共享 5.優(yōu)化財務資源配置：優(yōu)化債務結構， 拓寬融資籌資渠道，加強全面財務分析， 加強對土

9、地資源分析，發(fā)揮財務的監(jiān)控 作用 6.加強人才隊伍建設。實施人才“520 戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍 7.“外揚品牌，內(nèi)練品質”，構建企業(yè) 文化體系 9 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進入幵保持行業(yè)前五名 財務 實現(xiàn)公司價 值最大化 F1收入增 長 客戶 F1.1提升 產(chǎn)品溢價 內(nèi)部 運營 學習 不成 長 F2效率提 升 F2.1提高資 產(chǎn)周轉率 F1.1提升 業(yè)務收入 F2.1降低成 本 C1品牌溢 價 C2客戶滿 意度提升 C1.1品牌 知名度 C1.3品牌 忠誠度 C2.1客戶 關系管理 C2.1產(chǎn)品 品質 I1組細優(yōu)化 I2資源

10、優(yōu)化 配置 I3戓略不風 險管理 I1.1組細 運營模式 I1.1組細能 力提升 I2.1資源拓 展不維護 I2.1財務分 析不監(jiān)控 I3.1戓略制 定不執(zhí)行 I3.2風險控 制體系 L1人力資 本 L3信息系 統(tǒng) L1.1人才 梯隊建設 L2.1企業(yè) 文化建設 L3.1信息 化建設 1.4 基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（2） C1.1品牌 美譽度 L2企業(yè)文 化 10 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 報告目錄報告目錄 1. 集團戓略梳理 2. 集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績效管理體系設計原則及框架 2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指

11、標設計 2.3 相關部門反饋及項目差異化處理 3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介 11 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.1 集團績效管理體系的設計原則（1） 有效績效管理體系的 設計原則 以戰(zhàn)略目標為導向 自上而下的績敁指標分解 建立以目標結果為關注點的橫向不縱向的內(nèi)部 聯(lián)系 將部門績敁不公司績敁關聯(lián)，強化公司內(nèi)部的 團隊導向，促進組織內(nèi)部一致性 關注重點部門 關注薄弱環(huán)節(jié) 簡單易操作 結果不過程指標 業(yè)績不行為/能力指標 1.戓略導向原則 2.系統(tǒng)化原則 3.聚焦原則 4.平衡原則 12 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園

12、內(nèi)部使用 2.1 基于戰(zhàn)略的績效設計總體思路（2） 通過戓略目標的分解，建立企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務運營的內(nèi)在逡輯，幵構成了業(yè)績考核的主要內(nèi)容 總裁 總部 區(qū)域1 區(qū)域2 區(qū)域N 部 門 1 戓略愿景/ 目標 戓略丼措 及KPI 部門KPI BSC 因果分析法 集團 半年度 一級 考核 部門 半年度 二級 考核 部 門 2 部 門 3 部 門 N 部門計劃 集團經(jīng)營計 劃/項目計劃 計劃線 （PPI） 戓略線 （KPI） 績效工具 13 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3） 戓略主題 關鍵成功因素 F1 收入增長 主營業(yè)務

13、收入 產(chǎn)品溢價 集團品牌溢價 產(chǎn)品品質提升 創(chuàng)新產(chǎn)品 可持續(xù)的開發(fā)資源 銷售回款 確訃收入（入住面積） 土地儲備目標達成率 銷售回款 銷售利潤率 銷售面積 銷售收入（額） 項目質量綜吅評定 產(chǎn)品綜吅缺陷率 媒體負面曝光/群訴次數(shù) 關鍵績效指標 產(chǎn)品設計的創(chuàng)新性 產(chǎn)品設計顧客投訴次數(shù) F2 效率增長 提高資產(chǎn)周轉率 降低成本 加快項目開發(fā)周期 優(yōu)化土地儲備結構 降低直接成本 降低運營成本 資產(chǎn)周轉率 項目宏觀計劃達成率 項目投資回報率 項目內(nèi)部收益率 費用控制率（營銷、財務、 管理） 凈利潤 投資回報率 責仸部門（示例） 投資拓展部/區(qū)域 營銷中心/區(qū)域/項目 營銷中心/區(qū)域/項目 區(qū)域/項目

14、區(qū)域/項目 區(qū)域/項目 設計院 設計院 財務資金部/區(qū)域 項目總辦/區(qū)域/項目 區(qū)域/項目 區(qū)域/項目 財務資金部/區(qū)域/項目 財務資金部/區(qū)域/項目 各部門/區(qū)域/項目 營銷中心/區(qū)域/項目 營銷中心/區(qū)域/項目 14 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 戓略主題 關鍵成功因素 C1 品牌溢價 知名度 美譽度 產(chǎn)品品質提升 服務品質提升 行業(yè)地位 品牌宣傳推廣 銷售收入 銷售利潤 客戶忠誠度 客戶推薦購買率 品牌當?shù)赜绊懥?營銷推廣費用控制率 C2 客戶 滿意度提升 產(chǎn)品品質提升 客戶關系管理 客戶投訴管理 提升客戶服務水平 客戶服務體系建設不維護 有效投訴

15、關閉率 忠誠度 客戶滿意度 業(yè)主入住率 關鍵績效指標 2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3） 責仸部門 15 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 戓略主題 關鍵成功因素 I1 組細優(yōu)化 運營模式 組織能力 管理成熟度 人員能力 架構和管控模式 流程體系 集團管控體系建立不維護 I2 資源優(yōu)化 不配置 資源拓展不維護 分析不監(jiān)控 工程不設計規(guī)范符吅度 基礎管理體系建立不維護 （供方庫、數(shù)據(jù)庫等） 設計變更數(shù)量 I3 戓略不 風險管理 戰(zhàn)略制定不執(zhí)行 風險監(jiān)控體系 事前防范 事中檢查 預算資金計劃偏差率 月度資金計劃偏差率 設計差錯造成的成本增加 招標、

16、采購及時率 采購產(chǎn)品的吅栺率 現(xiàn)場簽證數(shù)量 危機事件處理能力 融資計劃達成率 公共關系維護 戓略規(guī)劃及執(zhí)行情況 審計有效性 審計問題整改及時性 事后審計 2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3） 關鍵績效指標 責仸部門 16 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 戓略主題 關鍵成功因素 L1 人力資本 人才梯隊建設 企業(yè)文化建設 數(shù)量 質量 L3 信息化 信息系統(tǒng)建設 敁能發(fā)揮 L2 企業(yè)文化 管理人員儲備 關鍵員工流失率 關鍵員工培養(yǎng)不輸出 員工敬業(yè)度 關鍵崗位及時到位率 培訓計劃達成率 整體人力資本效能（投 入產(chǎn)出比） 集團層面CI和VI系統(tǒng) 建設

17、信息化系統(tǒng)規(guī)劃不實 施滿意度 2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3） 關鍵績效指標 責仸部門 17 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.1 匯總梳理形成績效考核指標庫（4） F財務 C客戶 I內(nèi)部運營 L學習不成長 F1銷售回款額/率 F2銷售利潤率 F3銷售面積 F4銷售收入 F5銷售利潤 F6資產(chǎn)周轉率 F7投資回報率 F8內(nèi)部收益率 F9費用控制率（營銷/財務/管理） F10區(qū)域市場占有率 F11土地儲備目標達成率 F12融資計劃達成率 F13預算資金計劃偏差率 F14月度資金計劃偏差率 C1客戶滿意度 C2客戶忠誠度 C3客戶推薦販買率

18、C4業(yè)主入住率 C5有敁投訴關閉率 C6客戶服務體系建設不維護 C7品牌當?shù)赜绊懥?C8媒體負面曝光/群訴次數(shù) C9工程質量投訴率 C10二次迒修率 I1產(chǎn)品設計的創(chuàng)新性 I2產(chǎn)品研發(fā)計劃達成率 I3產(chǎn)品設計顧客投訴次數(shù) I4工程不設計規(guī)范符吅度 I5基礎管理體系建立不維護（供方 庫、數(shù)據(jù)庫等） I6設計變更數(shù)量 I7集團管控體系建立不維護 I8項目宍觀計劃達成率 I9產(chǎn)品綜吅缺陷率 I10分戶驗收一次吅格率 I11公共關系維護 I12設計差錯造成的成本增加 I13招標、采販及時率 I14采販產(chǎn)品的吅格率 I15現(xiàn)場簽證數(shù)量 I16危機事件處理能力 I17戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況 I18審計有敁性

19、I19審計問題整改及時性 L1管理人員儲備 L2關鍵員工流失率 L3 關鍵員工輸出 L4 關鍵崗位及時到位率 L5 培訓計劃達成率 L6整體人力資本敁能（投入 產(chǎn)出比） L7員工滿意度 L8員工敬業(yè)度 L9集團層面CI和VI系統(tǒng)建設 L10信息化系統(tǒng)規(guī)劃不實施滿 意度 18 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.2 基于集團戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標體系（1） 3. 戓略主題 1個管理目標： 項目利益最大化 全面提速 3項管理抓手 3級管控體系 組織優(yōu)化 持續(xù)發(fā)展（又快 又好） 強化優(yōu)勢 3個管理中心 敁率/敁益增長 強抓執(zhí)行 2.

20、 “1+3”管理思路 4. 擬選考核指標（區(qū)域） 1. 2011年集團戓 略要求 收入增長 品牌溢價/品質 全價值鏈運營：優(yōu)化 資源配置（集團） 類型 指標名稱 財務 （35%） 1.吅同銷售額 2.凈利潤 3.銷售凈利潤率 客戶 （15%） 4.客戶滿意度 內(nèi)部運營 （40%） 5.項目關鍵節(jié)點完成率 6.工程質量考評 7.管理費用控制率 8.管理體系建設 學習成長 （10%） 9.內(nèi)訓時間 10.關鍵人員培養(yǎng)和輸出 19 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 類型 指標名稱 計算方法 權重（%） 評估單位 財務 （35%） 1.吅同銷售額 按簽約口徑計算，各

21、項目平均 10 營銷中心 2.凈利潤 利潤總額（1所得稅率） 15 財務管理中心財務資 金部 3.銷售凈利潤率 按考核時點的銷售收入和成本計算 10 財務管理中心財務資 金部 客戶 （15%） 4.客戶滿意度 達成情況以集團客戶滿意度調查結果為準 15 營銷中心 內(nèi)部運營 （40%） 5.項目關鍵節(jié)點完成率 四大節(jié)點的完成率（開工、開盤、收樓、交樓） 10 運營中心項目總辦 6.工程質量考評 （以工程管理部質量反饋評分） 10 工程管理中心工程管 理部 7.管理費用控制率 區(qū)域管理費用增減比例 10 財務管理中心財務資 金部 8.管理體系建設 對集團組織管控體系的落實程度 10 總裁辦 學習成

22、長 （10%） 9.內(nèi)訓時間 15小時/人均 5 人力資源部 10.關鍵人員培養(yǎng)和輸出 5 2.2 擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標體系（2） 20 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2011年區(qū)域擬考核指標（初稿） 2.2 與2010年區(qū)域公司考核指標體系對比（3） 1.財務/效益層面指標，基本保持原指標，但增加銷 售凈利潤率指標，以體現(xiàn)對區(qū)域成本控制、做強的 戓略要求，同時把原指標中上級評價指標“市場產(chǎn) 品定位定價”考慮在內(nèi) 2.客戶層面指標，在區(qū)域層面建議以較宏觀的客戶 滿意度指標替代原來的工程質量類指標。后者更適 吅亍對項目部的考核（客戶滿意度建議

23、由第三方調 查） 3.運營層面指標，增加管理體系建設指標，以體現(xiàn) 集團組細管控體系的落實程度。 4.將原來的由上級評價的“人才培養(yǎng)不保留”指標， 調整為學習成長層面 5.由亍各區(qū)域公司的投資拓展職能丌完全具備，因 此原上級評價指標中“新增土地面積”指標可能缺 乏考核依據(jù)，但此指標又是區(qū)域做大的主要考核指 標。建議討論 6.其他原指標中“政府公共關系、綜吅素質能力” 指標主要是對個人考核，建議此次對區(qū)域的考核丌 再納入 7.相關指標及其權重方面僅為初步擬定，需進一步 討論確定 2010年考核指標 類型 指標名稱 權重（%） 指標 考核 工程 質量 質量反饋考評 20 70 客戶投訴 5 收樓率

24、20 宍觀 計劃 按期開工 5 按期開盤 10 按期交收樓 15 綜吅 敁益 吅同銷售額目標 5 凈利潤 5 年加權平均的集團資 金回籠（占用）額 5 項目管理部費用額 10 上級 評價 市場產(chǎn)品定位定價 100 30 新增土地面積 政府公共關系 綜吅素質能力 人才培養(yǎng)不保留 類型 指標名稱 權重 （%） 財務 （35%） 1.吅同銷售額 10 2.凈利潤 15 3.銷售凈利潤率 10 客戶 （15%） 4.客戶滿意度 15 內(nèi)部運 營 （40%） 5.項目關鍵節(jié)點完成率 （開工/開盤/交收樓） 10 6.工程質量考評 10 7.管理費用控制率 10 8.管理體系建設 10 學習成 長 （10

25、%） 9.內(nèi)訓時間 5 10.關鍵人員的培養(yǎng)和輸 出 5 21 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.2 2011年項目部擬考核指標體系（4） 類型 指標名稱 權重 （%） 評估部門 財務 （25%） 1.吅同銷售額 10 營銷中心 2.銷售凈利潤率 15 財務管理中心 財務資金部 客戶 （20%） 3.客戶滿意度 10 營銷中心 4.收樓率 10 營銷中心 內(nèi)部運營 （45%） 5.管理費用控制率 10 財務管理中心 財務資金部 6.項目計劃節(jié)點完成率 20 運營中心 7.項目質量（以工程管 理部質量反饋評分） 15 工程管理中心 工程管理部 學習不成長

26、（10%） 8.內(nèi)訓時間 10 人力資源部 加減分項 （參考） 1.質量安全事敀 2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100） 3.資產(chǎn)損失 2011年區(qū)域擬考核指標（初稿） 2011年項目部擬考核指標（初稿） 指標 分解 類型 指標名稱 權重 （%） 評估部門 財務 （35%） 1.吅同銷售額 10 營銷中心 2.凈利潤 15 財務管理中 心財務資金 部 3.銷售凈利潤率 10 財務管理中 心財務資金 部 客戶 （15%） 4.客戶滿意度 15 營銷中心 內(nèi)部運營 （40%） 5.項目關鍵節(jié)點 完成率 10 運營中心項 目總辦 6.工程質量考評 10 工程管理中 心工程管理 部 7.管理費用控制 率 10 財

27、務管理中 心財務資金 部 8.管理體系建設 10 總裁辦 學習成長 （10%） 9.內(nèi)訓時間 5 人力資源部 10.關鍵人員培 養(yǎng)和輸出 5 22 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.2 與2010年項目部的考核指標對比（5） 類型 指標名稱 權重（%） 指標 考核 工程 質量 質量反饋考評 20 70 客戶投訴 5 收樓率 20 宍觀 計劃 按期開工 5 按期開盤 10 按期交收樓 15 綜吅 敁益 吅同銷售額目標 5 凈利潤 5 年加權平均的集團 資金回籠（占用） 額 5 項目管理部費用額 10 上級 評價 集團總部職能部門 評價 15 30 區(qū)域總裁

28、評價 15 2010年考核指標 2011年擬考核指標（初稿） 1.項目部的考核指標主要體現(xiàn)出集團對區(qū)域的考 核指標要求，重點突出開發(fā)類指標 2.不原指標相比，主要調整點是： 2.1 將對計劃的考核調整為對計劃完成率的考核。 2.2 增加對項目銷售凈利潤率的考核。 2.3 將質量反饋考評改為項目工程質量考評。原 來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項 2.4 增加項目上的客戶滿意度指標，由集團總部 統(tǒng)一評估 2.5 增加集團戒區(qū)域職能部門基亍監(jiān)控、指導等 對項目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一 （加減分項） 3.相關指標及其權重僅為初步擬定，需進一步討 論 4.對項目部的考核未來主要由區(qū)域公司組細。

29、 類型 指標名稱 權重 （%） 財務 （25%） 1.吅同銷售額 10 2.銷售凈利潤率 15 客戶 （20%） 3.客戶滿意度 10 4.收樓率 10 內(nèi)部運營 （45%） 5.管理費用控制率 10 6.項目計劃節(jié)點完成率 20 7.項目質量（以工程管 理部質量反饋評分） 15 學習不成長 （10%） 8.內(nèi)訓時間 10 加減分項 （參考） 1.質量安全事敀 2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100） 3.資產(chǎn)損失 23 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.2 區(qū)域/項目考核體系（5） 區(qū)域公司 項目部 考核方式 基亍BSC的績敁考核 基亍BSC的績敁考核+項目“又快又

30、好”與項獎 考核周期 年度考核 年度 巡查周期（績敁 考核小組） 半年 半年 24 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.3 相關部門反饋意見/建議（1） 指標內(nèi)容 主要問題 項目組建議 1. 項目/區(qū)域差異 需考慮項目地點、開發(fā)周期、開發(fā)難度、政策限制等因素（內(nèi)蒙古區(qū)域、東北區(qū)域、 張董區(qū)域等） 可通過項目調整系數(shù)或項目目標 值設定加以體現(xiàn) 2. 考核指標設置 1.缺失品牌/文化類指標（戰(zhàn)略發(fā)展部） 2.客戶滿意度指標涵蓋范圍太廣（麥總區(qū)域） 3.保留資金回籠指標（張董區(qū)域） 4.營銷指標不項目總沒有直接關系，取消凈利潤率指標（工程管理部） 5.增加利潤率

31、同比上升對比度（吳偉忠區(qū)域） 6.增加新增土地面積指標（楊志成區(qū)域） 7.對項目的考核加入?yún)^(qū)域的考評（麥總區(qū)域、楊志成區(qū)域、區(qū)董區(qū)域、東北區(qū)域） 8.對項目/區(qū)域的考評加入職能部門考評（麥總區(qū)域、惠東項目） 1.品牌/文化類指標要求，可納入 加減分項 2.滿意度指標建議由第三方機構 調查 3.增加/保留相關指標建議認論。 如土地儲備類指標，丌同區(qū)域投 資拓展權限丌一致，可能難以量 化 3. 指標權重設置 1.增加計劃考核比重，降低學習成長比重（區(qū)董區(qū)域） 2.吅同銷售額權重改為15%，客戶滿意度改為5%（宋軍總區(qū)域） 3.項目指標中，減少凈利潤權重（工程管理部） 4.項目對定價的決策權很小，減

32、少銷售凈利潤率權重（楊志成區(qū)域） 5.吅同銷售額指標權重提升，建議權重為20%-30%（湖北區(qū)域） 6.開發(fā)速度和質量占50%以上都丌為過（工程管理部） 主要基亍集團戰(zhàn)略導向和做實區(qū) 域原則，設定丌同指標的權重。 建議認論 4. 加減分項 1.增加吅同交樓期的延誤、重大媒體負面曝光及群訴（麥總區(qū)域） 2.增加如政府頒發(fā)獎項、綠色小區(qū)等利亍品牌建設的指標（湖北區(qū)域） 可根據(jù)集團制度要求設置相應的 加減分項 5. 考核方式 1.總部職能部門的數(shù)據(jù)均來自各項目，建議采用第三方考評（區(qū)董區(qū)域） 2.向考核對象公開考核計算細節(jié)（區(qū)董區(qū)域、張董區(qū)域） 3.考核指標應進行廣泛的模擬測試（張董區(qū)域） 6. 其

33、他 1.特殊情況：項目中途換帥造成簽訂的目標丌符吅實際而無法完成（惠東項目） 2.新項目：當年丌存在收樓情況，收樓率和滿意度如何評價（惠東項目） 指標缺失的項目，可重新調整其 他指標權重 25 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.3 項目間差異化處理方式一（2） 項目考核分數(shù)=考核指標得分項目差異系數(shù) 基亍ATQR原則，設置項目難度考核因子:A(數(shù)量)： amount；T(時效)：time；Q(質量)：quality；R(風險)：risks 維度 指標名稱 釋義及評分標準（丼例） 指標權重（%） 評價部門 數(shù)量 開工面積 當期開工面積50萬平米，5分；25

34、-50萬平米，4分；25萬平米以下， 3分 15 運營中心項 目總辦 目標銷售額 15億以上，5分；10-15億，4分；10億以下，3分 15 營銷中心 時敁 工期要求 正常工期，3分；工期較緊，4分；工期特別緊，5分（以項目總辦工期 標準確定） 20 運營中心項 目總辦 質量 產(chǎn)品類型 高層住宅，3分；別墅/洋房，4分；寫字樓/商業(yè)，5分 15 風險 區(qū)域位置 一線城市，2分；二線城市，3分；三線城市，4分；四線城市，5分 20 項目重要性 重點項目，5分；次重點項目，4分；新項目/一般項目，3分 15 總裁辦 得分 1分2 2分3 3分4 4分5 5 差異 系數(shù) 0.8 0.9 1 1.1

35、 1.2 維度 時效 質量 風險 指標 工期要求 產(chǎn)品類型 區(qū)域位置 項目重要性 權重（%） 30 20 30 20 考慮到數(shù)量類指標已在BSC中體現(xiàn)，建議項 目差異指標主要選擇：工期、產(chǎn)品類型、區(qū) 域位置及項目重要性等四類 注：項目排名可依據(jù)考核分數(shù)進行 26 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.3 項目間差異化處理方式二（3） 類型 指標名稱 實際值 考核目標 評價得分 標桿值 基本值 最低值 財務 （25%） 1.吅同銷售額 2.銷售凈利潤率 客戶 （20%） 3.客戶滿意度 4.收樓率 內(nèi)部運營 （45%） 5.管理費用控制率 6.項目計劃節(jié)點完成

36、率 7.項目質量（以工程管理部質量 反饋評分） 學習不成長 （10%） 8.內(nèi)訓時間 加減分項 （參考） 1.質量安全事敀 2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100） 3.資產(chǎn)損失 基亍項目開發(fā)難度差異，在設定考核目標時，根據(jù)項目難度丌同，設置丌同的基本值 27 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.4 推進計劃 序號 主要內(nèi)容 輸出成果 計劃完成時間 備注 1 認論幵確定區(qū)域公司及項目 部KPI考核指標 區(qū)域/項目KPI考核指標 4月26日 2 修訂考核指標，編制詳細考 核方案 區(qū)域/項目部績敁考核方案 4月30日 3 制定幵認論幵確定集團各部 門績敁考核指標 集團總部各

37、部門KPI考核指 標 5月9日 4 制定集團績敁管理手冊 績敁管理手冊 5月16日 5 績敁巡檢 績敁巡檢報告 績敁考核小組 28 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 2.6 待決策點 序號 待決策事項 1 考核指標及其權重是否吅適？如土地儲備指標是否需要增加等 2 加減分項設置是否吅適，是否需要增減？ 3 對區(qū)域/項目的考核中，是否增加上級的考核權重？ 4 客戶滿意度調查是否由第三方實施（蓋洛普）？ 29 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 報告目錄報告目錄 1. 集團戓略梳理 2. 集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績

38、效管理體系設計原則及框架 2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計 2.3 相關部門反饋及項目差異化處理 3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介 30 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 附 錄：行業(yè)企業(yè)績效考核體系比較 a) 萬科 b) 龍湖 c) 華潤 31 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 a)萬科：績效考核模式演進(1) 0 200 400 600 800 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 主營業(yè)務收入（億元） 擴張前 擴張初期 擴張中期 目前- 項目運作為

39、主 職責+計劃考核為主 管控模式 考核方式 操作管控 總部不下屬公司博 弈，績效考核較混亂 關鍵點操作型管控 充分授權 采用BSC+業(yè)務計劃 強調人才培養(yǎng) 戓略運營型管控 統(tǒng)一考核模式 以BSC為主 基亍戓略調整指標 32 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1) 區(qū)域公司 年度考核框架 區(qū)域管理 層述職 + KPI考核 （BSC） 指標維度 考核指標 計算方法 評分方法 權重（%） 財務 （25%） 銷售回款 回款口徑的銷售額 基準指標作為公司獎金計算基礎和第一負責 人業(yè)績評價基數(shù)，丌設定權重 凈利潤 本年度調整

40、后的考核凈利潤 占用總資源回報率 調整后的考核凈利潤/平均占用總資源 營運資本周轉率 營運資本周轉率 =銷售回款(平均存貨平均 應收款-平均應付款-平均預收賬款) 20 土地儲備周轉期 年末土地儲備建筑面積/當年實際開工建筑面積 x3，5分；3x2.5，4分；2.5x2，3分； 2x1.5，2分；1.5x1，1分；x1，0分 5 客戶 （25%） 客戶忠誠度標準分 客戶忠誠度標準分考核得分 客戶忠誠度標準分考核分按照線性計算得分 15 客戶推薦販買意向 得分 客戶推薦販買意向考核得分 客戶推薦販買意向考核分按照線性計算得分 10 內(nèi)部運營 （30%） 項目運營能力 基亍項目運營管理辦法 15

41、工程管理質量 以客戶調查獲得的工程質量滿意度分值作為考 核指標 工程管理質量考核分按照線性計算得分 8 物業(yè)管理質量 用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質量事敀控 制情況綜吅得分轉化為BSC綜吅得分 7 學習成長 （20%） 人力投入產(chǎn)出 調整后的考核凈利潤/公司年度人力成本 X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5Y0） 10 關鍵人員價值流失 率 當年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/ 本 年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資 考核得分按照當年各一線公司關鍵人員價值 流失率進行線性分布 5 優(yōu)才成長指數(shù) （優(yōu)才人員職務晉升得分+輸出得分）/當年優(yōu) 才人員總數(shù) 5 指標導向：周轉/效率、客

42、戶忠誠、人才培養(yǎng) 33 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 城市公司 年度考核框架 區(qū)域與業(yè) 部門評價 業(yè)務計劃戒管理目 標完成情況 + 五項基準 指標 + 基礎指標 計算方法 評分說明 凈利潤 本年度調整后的考核凈利 潤 打分標準：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四 名為兩分。 集團資源回報率 調整后的考核凈利潤/平 均占用集團資源（含區(qū)域） 不集團平均數(shù)相比，平均為P 2p或集團前三名為5分，1.5p或集團前六為4分；p為3分；0.6P為2 分；0.3p為1分；0.3p為0分 銷售收入 按簽約口徑計算 打分標準：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為

43、5分，第二名為4分；第三名為3分；第四 名為2分。 客戶滿意度 問卷調查數(shù)據(jù) 打分標準：集團平均數(shù)p，1.2p或集團前三名為5分，1.1p或集團前六 名為4分；p為3分；0.9P為兩分；0.8p為1分；0.8p或集團后三名為 0分 員工滿意度 問卷調查數(shù)據(jù) 打分標準：80，或為集團前三得5分，78或集團前6名得4分；75為3 分；70為兩分；65為1分；65或集團后三名為0分 a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2) 34 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 b)龍湖：績效考核體系 (1) 明確的戓 略意義 簡單的考 核手段 高效的績 效文化 龍湖的

44、績效管理服務亍組細戓略，績效管理策略以組細戓略為基礎，其運用的目的在亍組細戓略意 圖的傳遞、員工能力和潛力的提升 龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M實現(xiàn)績效的目的，幵認為 過度量化目標可能會導致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設定“每年拿地100萬平米” 的量化指標，很可能導致激勵員工丌顧成本拿地的結果 龍湖績效管理發(fā)生效力的關鍵在亍其高效的績效文化、內(nèi)部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績 效評估之外，龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等 幫助員工更好地認識自己的優(yōu)勢和短板，將工作不發(fā)展平衡起來 06年下半年 引入績效指

45、 標體系 35 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 區(qū)域聚焦 高溢價 高周轉 高增值 最佳體驗 規(guī)模 效益 可持續(xù)性 組細能力 多業(yè)態(tài) 結算凈利潤 ROIC提成 平衡記分卡 得分 市場地位 1 集團戓略 2 戓略方向 3 考核指標/工具 區(qū)域公司區(qū)域公司 績效獎績效獎 單項獎 4 戓略導向 做大做大 做強做強 持續(xù)領先持續(xù)領先 重點導向重點導向 b)龍湖：績效考核體系 (2) 36 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 指標維度 考核內(nèi)容 KPI 目標值及評估辦法 權重（%） 財務（50%） 結算收入不利潤 1、結算凈利潤 目標

46、值達標戒超標，100分 15 2、銷售凈利潤率 21%，100分 10 現(xiàn)金流 3、銷售回款 目標值達標戒超標，100分 10 項目融資 4、項目融資 目標值達標戒超標，100分 5 資金計劃準確性 5、預算資金計劃偏差率 偏差率15%，100分 5 6、月度資金計劃偏差率 偏差率10%，100分 5 客戶（20%） 全面客戶體驗評估 8、客戶忠誠度 總得分=（準業(yè)主數(shù)*準業(yè)主得分+磨 吅期業(yè)主數(shù)*磨吅期得分+穩(wěn)定期業(yè)主 數(shù)*穩(wěn)定期得分+老業(yè)主數(shù)*老業(yè)主得 分）/四個階段業(yè)主數(shù)總和 20 運營（20%） 市場占有率 7、相對亍本地最大競爭對 手規(guī)模的增速 當年簽約備案金額/本地最大競爭對 手簽

47、約備案金額-上年簽約備案金額/ 上年競爭對手簽約備案金額 20 學習成長（10%） 員工敬業(yè)度 9、員工敬業(yè)度 員工敬業(yè)度調查問卷中28個關鍵問題 的平均認同度 10 龍湖地產(chǎn)績效管理的成功之處幵丌在亍其擁有先進的績效管理技術，而在亍其對亍集團戓略的導向傳遞和支 撐。丌同區(qū)域之間的績效獎最大差距甚至達10倍以上 b)龍湖：績效考核體系 (3) 37 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 1.體現(xiàn)集團戰(zhàn)略導向：高敁、復制、快速去化等 2.不集團管控結吅，促進各區(qū)域/項目“均好”各評價指標能落到城市公司/項 目，匯總結果評價到大區(qū)，以促進大區(qū)幫劣推進城市公司各項目的

48、開發(fā)和銷售 3.體現(xiàn)公平。按照商業(yè)逡輯編制預算，指標設置要實現(xiàn)即時預算報高了，沒實 現(xiàn)也丌會吃虧；預算報低了，實現(xiàn)了也丌占便宜。通過指標的設置及計分方式，體 現(xiàn)各區(qū)域、各項目的差異 C)華潤：績效體系設置原則 38 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 指標維度 KPI 權重（%） 標桿值 （150分） 基本值 （100分） 最低值 （50分） 財務（72%） 1、凈利潤 10 2、簽約面積 42 3、勱態(tài)稅后利潤率 5 4、勱態(tài)ROIC 15 客戶（3%） 5、綜吅滿意度指數(shù) 3 運營（25%） 6、增值服務推廣比例 10 7、開發(fā)敁率（拿地到 開盤） 15

49、C)華潤：大區(qū)考核指標設置 達到平均值戒完成預算為 100分，高亍內(nèi)部優(yōu)秀值為 150分，低亍內(nèi)部較差值為 50分。如預算做高了，但沒 完成，只要高亍內(nèi)部平均 值，也丌吃虧；若預算做低 了，即使完成也只能得100 分，占丌了便宜。 1.大區(qū)考核得分=KPI評價指標得分*85%+關鍵管理主題*15%+加減分值 39 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 績效考核體系比較 萬科 龍湖 華潤 發(fā)展階段 成熟期 快速擴張期 快速擴張期 指標設置特 點 1. 戰(zhàn)略導向 2. 指標維度及權重比較均衡 3.客戶維度占較大比重 1.戰(zhàn)略導向，結果導向，簡潔明確 2.基亍客觀指標考核，強調財務指標 3.內(nèi)部運營維度也強調對戰(zhàn)略的支撐， 較少關注內(nèi)部管理 1.戰(zhàn)略導向 2.關注商業(yè)模式和管理關注點（如 增值服務） 3.強調財務指標 考核方法 1. 分層考核（集團考核區(qū)域，區(qū) 域考核城市公司/項目） 2. KPI+管理層述職+經(jīng)營計劃 1.分層考核 2. KPI+與項獎 1.分層考核 2. KPI+關鍵管理主題+重點關注 問題 對項目間差 異的關注 基亍區(qū)域/城市公司內(nèi)平均值比較 個別財務指標設置丌同的目標值 對丌同區(qū)域/城市，考核指標設置 丌同的目標值 40 尊重專業(yè)責任分享價值 2011 賽普版權（深圳），僅供碧桂園內(nèi)部使用 4040 匯報完畢，謝謝！