1、1 碧桂園（碧桂園（20072007- -20162016年）發展戰略最終報告年）發展戰略最終報告 2 本項目分兩個階段，目前項目組已完成全部工作本項目分兩個階段，目前項目組已完成全部工作 階段一：房地產行業整體研究，區域市場、競爭對手及新業務研究階段一：房地產行業整體研究，區域市場、競爭對手及新業務研究 階段二：碧桂園房地產業務戰略制定階段二：碧桂園房地產業務戰略制定 項目啟動與調研項目啟動與調研 主業業務戰略細化主業業務戰略細化 戰略保障研究戰略保障研究 碧桂園碧桂園內部分析內部分析 中國房地產行業研究中國房地產行業研究 廣東區域市場分析廣東區域市場分析 競爭對手分析競爭對手分析 公司戰略

2、研究公司戰略研究 1 房地產開發市場整體分析及細 分市場分析，包括供需基本面 分析、政策分析、趨勢分析 進行廣東區域市場特性研究 提煉區域特點與發展趨勢 利用羅蘭貝格競爭分析模型， 分析區域與碧桂園直接競爭與 潛在競爭房地產公司，幫助碧 桂園清晰戰略競爭圖 確定碧桂園在房地產主業與新業務發展 的選擇 推薦最適合碧桂園的發展戰略 對區域擴張、主營業務產品和房地產價 值鏈進行研究，研究主營業務發展戰略 根據前述戰略，編制碧桂園的上市后的 戰略舉措，如企業形象戰略、治理結構 研究及內控體系研究等 企業使命、發展目標、以及核 心競爭力分析 企業戰略回顧 公司目前資源儲備、項目組合 、品牌營銷、風險抵御

3、能力 確定項目目標及側重點 確定項目負責人和項目組成員 明確項目時間進度安排 確定項目分工以及行動計劃 碧桂園項目調研 內部訪談 2周周 6周周 4-8周周 2 3 4 5 7 8 9 可能進入的新業務領域分析可能進入的新業務領域分析 進行新業務市場特性研究 6 戰略行動方案及對組織能力的要求戰略行動方案及對組織能力的要求 戰略規劃未來35年具體的行動規劃 10 3 在第二階段，項目組承接前一階段房地產市場研究以及在第二階段，項目組承接前一階段房地產市場研究以及碧桂園碧桂園能力分析能力分析 成果，進一步制定了成果，進一步制定了碧桂園碧桂園的發展戰略，并幫助的發展戰略，并幫助碧桂園碧桂園完成了校

4、園招聘完成了校園招聘 房地產開發市場整體分析及細分市場分析，包括供需 基本面分析、政策分析、趨勢分析 房地產行業整體研究房地產行業整體研究 廣東房地產區域市場研究廣東房地產區域市場研究 進行廣東區域市場特性研究 提煉區域特點與發展趨勢 利用羅蘭貝格競爭分析模型，分析區域與碧桂園直 接競爭與潛在競爭房地產公司，幫助碧桂園清晰戰 略競爭圖 競爭對手研究競爭對手研究 企業使命、發展目標、以及核心競爭力分析 公司目前資源儲備、項目組合、品牌營銷、風險抵 御能力 碧桂園內部分析碧桂園內部分析 碧桂園發展戰略碧桂園發展戰略 碧桂園主營業務發展戰略 區域擴張戰略研究 產品戰略研究 房地產價值鏈研究 碧桂園公

5、司戰略 碧桂園校園招聘碧桂園校園招聘 北京高校校園招聘 4 在本項目過程中，羅蘭貝格對碧桂園中高層領導及業內專家進行了多次在本項目過程中，羅蘭貝格對碧桂園中高層領導及業內專家進行了多次 深入的訪談，并通過多種渠道查閱了近千份房地產相關咨訊、資料深入的訪談，并通過多種渠道查閱了近千份房地產相關咨訊、資料 碧桂園內部訪談碧桂園內部訪談 外部業內專家訪談外部業內專家訪談 資訊來源資訊來源 董事會主席：楊國強先生 董事會主席：楊惠妍女士 總裁助理：陳翀、宋軍等 人力資源部經理：楊從容 碧桂園營銷總經理 碧桂園營銷中心、財務部、項目 部等經理 鳳凰城酒店、假日半島酒店、鶴 山鳳凰城酒店等總經理 華南碧桂

6、園、碧桂園花城等總經 理 碧桂園物業管理有限公司總經理 及各屋村管理處經理 中國房地產協會秘書長：顧云昌 摩根斯坦利房地產行業經理 美林證券地產行業經理 清華控股投行業務副總裁 萬科公司 中國國家統計局（網站） 國土資源部（網站） 國家建設部（網站） 國家發改委（網站） 中國國家旅游局（網站） 中國酒店網 中國旅游網 焦點網 廣東房地產協會 廣東省發改委（網站） 廣東省統計局 5 報告共分為五大板塊，九個部分報告共分為五大板塊，九個部分 本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。該文件必須經在本公司的口頭說明和細節解釋下才可視為完整的報告。如無羅蘭貝格之同意該文件不應給任何第三方傳閱。未經羅蘭貝 格公司允

7、許，不得拷貝及傳播公司報告、文件 A B C D E 碧桂園戰略藍圖碧桂園戰略藍圖 公司戰略公司戰略 業務戰略業務戰略 頁碼 6 頁碼 12 頁碼 171 C.1. 區域戰略 C.2. 產品戰略 C.3. 價值鏈定位 頁碼 30 頁碼 48 頁碼 86 支撐戰略支撐戰略 D.1. 企業形象戰略 D.2. 公司治理結構 D.3. 內部管控體系 頁碼 101 頁碼 112 頁碼 131 戰略實施行動綱要戰略實施行動綱要 6 A. 碧桂園未來碧桂園未來5年戰略藍圖年戰略藍圖 7 羅蘭貝格為碧桂園未來羅蘭貝格為碧桂園未來3-10年的發展設定分階段具體戰略目標年的發展設定分階段具體戰略目標 年銷售收入達

8、到年銷售收入達到260億元億元 年在建面積超過年在建面積超過600萬平方米萬平方米 戰略土地儲備達到戰略土地儲備達到10000畝畝 廣東省內住宅業務份額第一廣東省內住宅業務份額第一 廣東省內品牌美譽度第一廣東省內品牌美譽度第一 異地業務收入比例控制在異地業務收入比例控制在30 以內以內 年銷售收入達到年銷售收入達到400億元億元 年在建面積超過年在建面積超過1000萬平方米萬平方米 土地儲備達到土地儲備達到20000畝畝 穩固廣東省內二線城市業務，覆穩固廣東省內二線城市業務，覆 蓋廣東省主要區域蓋廣東省主要區域 異地業務收入比例上升至異地業務收入比例上升至50左左 右右 在全國范圍內建立強有力

9、品牌資在全國范圍內建立強有力品牌資 產產 資料來源：羅蘭貝格分析 2009年戰略發展目標（年戰略發展目標（3年）年） 2011年戰略發展目標（年戰略發展目標（5年）年） 2016年戰略發展目標（年戰略發展目標（10年）年） 年銷售收入達到年銷售收入達到1000億元億元 年在建面積超過年在建面積超過2000萬平方米萬平方米 土地儲備達到土地儲備達到40000畝畝 覆蓋全國市場主要區域覆蓋全國市場主要區域 凈利潤水平業內第一凈利潤水平業內第一 全國品牌影響力第一全國品牌影響力第一 數據說明：根據碧桂園未來發展“十年百盤千億”的戰略目標，我們預測了碧桂園在未來10年內的發展目標。根據羅蘭貝格分析及碧

10、桂園發展現狀，我們認為碧桂園在前3 年的平均增長率為30%，未來5年內年均增長率為25%，未來10年內年均增長率不高于20%。基于此，羅蘭貝格為碧桂園設定了分階段戰略目標 8 5年內 基于3年戰略目標的實現，提升碧桂園的 企業形象 全力提升碧桂園的專業住宅和酒店連鎖兩 大產品的品牌影響力，為進軍全國市場奠 定基礎 通過人力資源管控與發展體系的建設，建 立公司中高層管理人員的接班人計劃，為 碧桂園最終戰略目標的實現提供各級各類 優秀的人力資源 積極優化公司治理結構，整體提升組織績 效和組織發展力，最終實現股東與利益相 關方的雙贏 各階段戰略目標的實現，需要碧桂園在內部管控上不斷做出改變以適應各階

11、段戰略目標的實現，需要碧桂園在內部管控上不斷做出改變以適應 集團的快速發展集團的快速發展 數據來源：羅蘭貝格分析 3年內 建立完善的計劃與預算管控體系，最大 限度降低成本空間，提升產品增值能力 建立和完善集團的治理結構，保證人力 資本應有的地位及利益，防止人力資本 侵犯貨幣資本的利益，從而維護貨幣資 本的地位及利益 建立健全完善的人力資源管控與發展體 系。而以KPI為核心的績效管理體系和 基于能力模型的企業培訓體系，為集團 的發展儲備優秀的人力資源 優化組織流程和業務流程，打造完美的 客戶界面，提升企業整體形象 9 在公司戰略層面，羅蘭貝格建議碧桂園在未來的相當時間內，仍以房地產為主業在公司戰

12、略層面，羅蘭貝格建議碧桂園在未來的相當時間內，仍以房地產為主業 ，采用資本運作方式選擇適當產業進行投入，走“產融結合”的發展道路，采用資本運作方式選擇適當產業進行投入，走“產融結合”的發展道路 房地產業務 投資業務 金融金融 資本資本 地產地產 業務業務 擴張擴張 10 形成形成 “雙輪驅動”的戰略模式“雙輪驅動”的戰略模式 ，同時在房地產主業中慢慢形成開發、經，同時在房地產主業中慢慢形成開發、經 營兩大業務板塊，以經營板塊支持開發板塊，協調發展營兩大業務板塊，以經營板塊支持開發板塊，協調發展 碧桂園未來的發展方向碧桂園未來的發展方向 投融資管理投融資管理 開發開發 經營經營 地產主業地產主業

13、 輔業輔業 “雙輪驅動”模式雙輪驅動”模式 11 在房地產業務戰略層面，碧桂園應堅持在房地產業務戰略層面，碧桂園應堅持 “全國房地產專業住宅開發商和“全國房地產專業住宅開發商和 酒店連鎖經營發展商”的戰略定位，最終完成“十百千”的戰略目標酒店連鎖經營發展商”的戰略定位，最終完成“十百千”的戰略目標 2 3 4 5 三個階段完成碧桂園戰略定位：全國房地產專業住宅開發商和酒店連鎖經營發展商三個階段完成碧桂園戰略定位：全國房地產專業住宅開發商和酒店連鎖經營發展商 “十年百盤千億”的戰略目標“十年百盤千億”的戰略目標 區域發展戰略，以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰略指導區域發展

14、戰略，以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰略指導 性性 產品發展戰略：在重點發展住宅產品的基礎上，大力推進五星級酒店開發與連鎖經營產品發展戰略：在重點發展住宅產品的基礎上，大力推進五星級酒店開發與連鎖經營 價值鏈戰略價值鏈戰略 三個階段：第一階段，立足廣東，做足做強。第二階段，依托廣東，謹慎拓展二線城市 專業住宅，和酒店業務的開發與連鎖經營。.第三階段，依托品牌影響力，挺進全國市場 通過深耕泛珠三角市場，戰略性進入區域標桿市場，進而進行全國擴張，最終實現“十 百千”的戰略目標 采取靈活的合資合作購并發展方式，利用外部力量補充現有資源和能力不足，實現市場 進入，推動業務的快速

15、發展確立國內地產領袖地位 首先通過住宅產業化提升住宅產品持續溢價和住宅產品增長能力，并在此基礎上積極拓 展二級城市的五星級酒店開發業務，最終完成集團戰略定位 根據利潤池、外部條件、關鍵成功因素等行業判斷要素，對主要涉及環節進行動態戰略 評估，最終確定取舍。整合自身資源，把握地產價值鏈核心環節，通過DBPm集成，最終 實現集團戰略愿景 1 12 B. 公司戰略公司戰略 13 合生創展、富力、綠地等成為在香港上市的內地地產公司的先驅，受益合生創展、富力、綠地等成為在香港上市的內地地產公司的先驅，受益 于國家經濟快速發展與城市化進程提速，業績表現良好于國家經濟快速發展與城市化進程提速，業績表現良好

16、資料來源：香港聯交所；羅蘭貝格分析 合生創展合生創展2006年股價走勢年股價走勢 富力地產富力地產2006年股價走勢年股價走勢 股價全年持續走高 一年間市值均翻倍 被投資者廣泛看好 14 這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業開發與發展，謀求全國擴張這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業開發與發展，謀求全國擴張 股市融資股市融資 資料來源：香港聯交所；羅蘭貝格分析 多元化多元化 多數為相關多 元化 地產本身利潤 率較高，不易 被其他行業所 吸引 戰略性土地儲備戰略性土地儲備 在本地土地儲備的同時，全國擴 張戰略極具吸引力 機會性的土地儲備 而合生創展、富力戰略性開掘異 地土地儲備為它們全國擴張奠定

17、 了扎實的基礎 更有野心的開發商會利用大量資 本在更大區域范圍內儲備未來5年 使用之土地，為全國市場霸主的 爭奪未雨綢繆 本地土地儲備本地土地儲備 本地市場份額的提升往往 是開發商融資后的第一目 標 本地儲備不僅僅用于住宅 發展，例如富力在廣州進 入商業地產發展，亦取得 成功 15 無數商業實踐表明，融資成功會帶來資本沖動，此時企業盲目的多元化無數商業實踐表明，融資成功會帶來資本沖動，此時企業盲目的多元化 擴張表面上極具吸引力，事實上風險巨大擴張表面上極具吸引力，事實上風險巨大 核心業務核心業務 核心業務邊緣核心業務邊緣 核心業務上下游核心業務上下游 一級鄰接業務一級鄰接業務 二級鄰接業務二級

18、鄰接業務 三級鄰接業務三級鄰接業務 t 核心業務核心業務 核心業務邊緣核心業務邊緣 核心業務上下游核心業務上下游 一級鄰接業務一級鄰接業務 二級鄰接業務二級鄰接業務 三級鄰接業務三級鄰接業務 t 資料來源：羅蘭貝格分析 專注企業核心競爭能力的培養 專注的企業更容易形成核心競爭力 并沿核心競爭力周邊進行有序的、低風險的擴張 眼光分散的企業固然可以尋找到更多機 會，但距離核心競爭力越遠，擴張成功 的可能性越小，而且風險增加 盲目多元化會令企業喪失戰略方向，最 終甚至喪失在核心業務上的競爭優勢 專注是正確的做法專注是正確的做法 盲目多元化風險巨大盲目多元化風險巨大 16 其他行業的案例也表明，與其承

19、受新事業的巨大風險，不如選擇承受主其他行業的案例也表明，與其承受新事業的巨大風險，不如選擇承受主 業相對低速但穩健的增長；在規模很大的時候，即便較低的增長率也意業相對低速但穩健的增長；在規模很大的時候，即便較低的增長率也意 味著巨大的增長量味著巨大的增長量 資料來源：戰略即命運；羅蘭貝格分析 Intel公司成立于20世紀70年代，最初生產 集成電路存儲器 20世紀80年代業務重點轉向微處理器 2000年，公司市值接近4000億美元 20世紀90年代，成立“任務2，即超越核 心事業部門，多次嘗試進入新的事業領域 ，但大部分努力并沒有收到預期的成效 在大約15個核心業務之外的創新嘗試中， 只有英特

20、爾投資部（Intel Capital）獲得了 成功 1998年，公司的銷售收入增長率僅為5 麥當勞公司成立于1955年，于1965年成功 上市，利用上市資金，迅速拓展業務區域 ，業績遙遙領先 現在是世界上最注明的連鎖快餐企業，到 2000年市值超過600億美元 通過麥當勞投資公司（McDonalds Ventures）與合作品牌部門（Partner Brands）承擔創新性收購嘗試 2003年1月，麥當勞宣布50年歷史上第一 次季度虧損 在放棄一切不切實際的收購計劃后，2004 年麥當勞宣布其美國公司的經營收入恢復 10以上的增長 即便是成熟的大型國際公司在進行創新性多元化時，失敗的幾率也非常

21、高即便是成熟的大型國際公司在進行創新性多元化時，失敗的幾率也非常高 與這種代價巨大的價值陷阱相比，主業的相對低速增長是可以接受的與這種代價巨大的價值陷阱相比，主業的相對低速增長是可以接受的 在集團內部成立專屬投資部門來探索新事業是眾多國際公司的普遍選擇在集團內部成立專屬投資部門來探索新事業是眾多國際公司的普遍選擇 17 鑒于碧桂園在主業內外競爭能力、人力資源、管理經驗等的不均衡性，鑒于碧桂園在主業內外競爭能力、人力資源、管理經驗等的不均衡性， 羅蘭貝格建議碧桂園走“產融結合”的發展道路羅蘭貝格建議碧桂園走“產融結合”的發展道路 資料來源：羅蘭貝格分析 房地產業務 金融投資業務 金融金融 資本資

22、本 地產地產 業務業務 擴張擴張 18 市 場 吸 引 力 市 場 吸 引 力 碧桂園資源和能力碧桂園資源和能力 10 10 0 20 30 40 50 20 30 40 50 熱利用 產業 太陽能 房地產業 建筑設計 產業投資 基金 制水行業 污水處理 行業 光伏產業 碧桂園新業務評估的結果碧桂園新業務評估的結果 碧桂園需要重點考慮的新業務碧桂園需要重點考慮的新業務 房地產業房地產業： 太陽能房地產 建筑設計行業 非房地產業非房地產業： 太陽能熱利用 產業投資基金產業 制水行業 污水處理 示例：在中期報告中，羅蘭貝格對碧桂園非房地產業務可以考慮進入的示例：在中期報告中，羅蘭貝格對碧桂園非房地

23、產業務可以考慮進入的 項目進行了分類分析項目進行了分類分析 資料來源：羅蘭貝格分析 19 出于資源的有限性以及戰略定位的不同，建議碧桂園對投資項目進行分出于資源的有限性以及戰略定位的不同，建議碧桂園對投資項目進行分 類管理，不能類管理，不能“一刀切一刀切” 項目投資意向項目投資意向 碧桂園在主業以外的管理局限碧桂園在主業以外的管理局限 投資項目三種類別投資項目三種類別 經驗曲線缺失 人力資源匱乏 風險增加 集團現有管理能力不足 資料來源：羅蘭貝格分析 20 上市后一段時期內，碧桂園的戰略核心仍然是房地產業務，在區域、產上市后一段時期內，碧桂園的戰略核心仍然是房地產業務，在區域、產 品和價值鏈整

24、合等維度利用大量融資進行規模擴張品和價值鏈整合等維度利用大量融資進行規模擴張 區域區域 擴張擴張 產品產品 戰略戰略 價值鏈價值鏈 整合整合 房地產開發主業 雄厚融資雄厚融資 資料來源：羅蘭貝格分析 21 根據主業的發展戰略設計，碧桂園的房地產業務可以為資本運作業務帶根據主業的發展戰略設計，碧桂園的房地產業務可以為資本運作業務帶 來穩定的現金流，支撐專門的投資部門為集團尋找新的戰略業務機會來穩定的現金流，支撐專門的投資部門為集團尋找新的戰略業務機會 資料來源：羅蘭貝格分析 現金流 管理資源 人力資源 當前主營業務：房地產當前主營業務：房地產 發展新業務：新能源、環保材發展新業務：新能源、環保材

25、 料等料等 未來戰略業務：須視新業務成未來戰略業務：須視新業務成 長狀況而定長狀況而定 新事業新事業 （碧桂園投資部門）（碧桂園投資部門） 利潤利潤 時間時間 第一層面：第一層面： 拓展并確保核拓展并確保核 心事業之運作心事業之運作 第二層面：第二層面： 發展新業務發展新業務 第三層面：第三層面： 開創未來的事開創未來的事 業機會業機會 企業必須不斷地開展業務增長的 各種活動； 必須以對現有業務的同等專注來 關心企業未來的發展方向； 需要當前業務、新建業務和未來 可選業務之間保持協調平衡的方 法 22 碧桂園的主業和其他事業應該采取“雙輪驅動”模式，以主輪發展帶動碧桂園的主業和其他事業應該采取

26、“雙輪驅動”模式，以主輪發展帶動 輔輪，輔輪支持主輪，避免陷入多輪混亂運作的陷阱輔輪，輔輪支持主輪，避免陷入多輪混亂運作的陷阱 地產主業地產主業 輔業輔業 資料來源：羅蘭貝格分析 正確的方法是主業、輔業區分明顯， 機制清晰，目的明確 通過資本鏈連接主業輔業，雙輪驅動 擁有多個小“發動機”，但不能統一輸出巨大市 場功率 業務間關系復雜混亂、相互制約，管理難易有的 放矢 相互配合有縫隙 多輪混亂運作陷阱多輪混亂運作陷阱 雙輪驅動是正確的做法雙輪驅動是正確的做法 23 在房地產業務中，羅蘭貝格建議碧桂園應向未來業務模式（二）的方向在房地產業務中，羅蘭貝格建議碧桂園應向未來業務模式（二）的方向 發展發

27、展 類投資管理階段類投資管理階段 特點：特點： 集團資產管理 主要也參股投資作為收益來源 房地產開發、經營能力薄弱 管理被動、關系松散、控制力弱 開發經營階段開發經營階段 環境變化：環境變化： 開發市場需要巨大，競爭對手水 平較弱，盈利水平很高 客戶對服務、產品相當要求較低 ，比較容易滿足 公司內部管理調整迅速、有效， 對市場的把握比較準確 未來模式選擇未來模式選擇 未來模式一未來模式一 管理型公司管理型公司 A B C 開發開發 經營經營 經營型公司經營型公司 投融資管理投融資管理 開發開發 經營經營 投融資管理投融資管理 開發開發 經營經營 未來模式二未來模式二 資料來源：羅蘭貝格分析 2

28、4 形成開發、經營兩大業務板塊，以經營板塊支持開發板塊，協調發展形成開發、經營兩大業務板塊，以經營板塊支持開發板塊，協調發展 市場發展趨勢市場發展趨勢 資產收益要求資產收益要求 公司資源狀況公司資源狀況 房地產開發業務市場成熟度提高， 行業的競爭加劇，開發業務利潤開發業務利潤 率下降率下降 全國擴張全國擴張的競爭格局正在形成， 各區域領先的開發商已經快速在 全國各重要城市搶攤 房地產經營市場經營市場尚處于起步階段， 隨著客戶服務要求的提高，物業、物業、 房產咨詢、代理等服務行業的市房產咨詢、代理等服務行業的市 場場可能有較大發展 房地產開發業務開發周期長，開發周期長， 投資收益波動大投資收益波

29、動大，單一通過多 項目、跨地域經營來平衡收益， 除非規模很大，否則十分困難 經營運作業務收益比較穩定收益比較穩定 公司目前的土地儲備豐富、 資金充裕，未來隨著成功上 市、全國擴張，開發項目越越 來越多來越多，是當然的主動板塊 公司開發業務的發展必將帶 動物業等服務業務的向市場服務業務的向市場 化、專業化方向提升化、專業化方向提升 經營板塊可以為開發板塊提 供更好的服務支持服務支持，是有力 的補充和聯動 所以羅蘭貝格建議碧桂園在未來發展中，形成開發、經營兩大業務板塊，聯動發展：所以羅蘭貝格建議碧桂園在未來發展中，形成開發、經營兩大業務板塊，聯動發展： 平衡市場風險，平衡收益波動，使公司盈利平穩增

30、長公司盈利平穩增長 聯動發展聯動發展，通過經營業務提供資源、加深對客戶需求的理解，增強開發業務競爭力；通過開發 業務為經營業務提供盈利的平臺 資料來源：羅蘭貝格分析 25 公司應該采用公司應該采用GE矩陣等業務組合戰略性分析工具，對不同類型業務根據矩陣等業務組合戰略性分析工具，對不同類型業務根據 集團戰略采取不同策略進行組合管理集團戰略采取不同策略進行組合管理 碧桂園在該行業內的競爭能力碧桂園在該行業內的競爭能力 高 中 低 低 中 高 行 業 吸 引 力 行 業 吸 引 力 第一類業務第一類業務 行業吸引力很大， 而且碧桂園擁有相 當資產和技能等競 爭優勢 第二類業務第二類業務 市場具有一定

31、吸引力， 碧桂園具有近期盈利能 力，但面臨進一步發展 挑戰 第三類業務第三類業務 剩下的吸引 力不大的各 類業務 碧桂園在該行業內的競爭能力碧桂園在該行業內的競爭能力 高 中 低 低 中 高 行 業 吸 引 力 行 業 吸 引 力 謹慎進入謹慎進入 市場市場 1）2）3） 選擇性選擇性 成長成長 全力奮斗全力奮斗 有限擴充有限擴充 或先撤出或先撤出 選擇性選擇性 補充補充 4） 保持優勢保持優勢 減少損失減少損失 全面收獲全面收獲 有限收獲有限收獲 注：中期新業務報告所測評的行業已標注圖中。1）水務 2）太陽能產業3）建筑設計4）產業投資基金 資料來源：羅蘭貝格分析 26 C. 房地產房地產業

32、務戰略業務戰略 27 羅蘭貝格從區域、產品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產業務進行了羅蘭貝格從區域、產品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產業務進行了 深入的研究和分析深入的研究和分析 區域區域 產品產品 價值鏈價值鏈 碧桂園發展戰略研究的三個維度碧桂園發展戰略研究的三個維度 基本結論基本結論 區域發展戰略：區域發展戰略：以“本地做市，異地做勢” 為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰略指導 性，采取靈活的合資合作購并發展方式，利 用外部力量補充現有資源和能力不足，實現 市場進入，推動業務的快速發展確立國內地 產領袖地位 產品發展戰略：產品發展戰略：在重點發展住宅產品的基礎 上，大力推進五星級酒店開發與

33、連鎖經營 價值鏈戰略：價值鏈戰略：根據利潤池、外部條件、關鍵 成功因素等行業判斷要素，對主要涉及環節 進行動態戰略評估，最終確定取舍。進而整 合自身資源，把握地產價值鏈核心環節，通 過DBPm集成，最終實現集團戰略愿景 28 從區域和產品兩個維度看，碧桂園房地產業務發展的四個可能戰略選擇從區域和產品兩個維度看，碧桂園房地產業務發展的四個可能戰略選擇 具體描述如下具體描述如下 專業住宅 開發 高檔酒店 住宅成片 開發 廣東 二線 城市 全國 當前碧桂園業務發展模式當前碧桂園業務發展模式 全國性專業住宅開發商全國性專業住宅開發商 區域性房地產綜合開發商區域性房地產綜合開發商 全國性房地產綜合開發商

34、全國性房地產綜合開發商 1 2 3 4 專注于廣東省住宅社區 類房地產和酒店開發業 務 除了目前的別墅、高檔 公寓外，不排除進入中 低檔住宅開發業務及經 濟適用房的可能性 大力發展廣東省住宅類 房地產成片開發業務 在此基礎上，繼續以酒 店作為住宅社區配套業 務，努力挖掘產品價值 潛力，探索產品新價值 元素，逐步進入二線及 全國城市的專業住宅市 場 依托酒店配套優勢，大 力發展廣東省住宅房地 產成片開發業務 在此基礎上，積極探索 二線城市專業住宅和酒 店開發業務，同時加強 住宅產業化標準進程， 改善公司產品結構，提 升產品標準 在做深廣東房地產市場 的同時，重點發展二線 城市專業住宅和酒店開 發

35、與經營業務，并向全 國拓展專業住宅開發業 務 同時努力挖掘產品價值 潛力，探索產品新價值 元素，改善公司產品結 構，提升產品標準 資料來源：羅蘭貝格分析 專業住宅 開發 高檔酒店 住宅成片 開發 廣東 二線 城市 全國 專業住宅 開發 高檔酒店 住宅成片 開發 廣東 二線 城市 全國 專業住宅 開發 高檔酒店 住宅成片 開發 廣東 二線 城市 全國 29 從價值鏈的維度看，碧桂園應整合自身資源，把握地產價值鏈核心環節，從價值鏈的維度看，碧桂園應整合自身資源，把握地產價值鏈核心環節， 通過通過DBPm集成，最終實現集團戰略愿景集成，最終實現集團戰略愿景 Design 規劃設計是碧桂園產品研發的

36、命脈所在 Build 建筑施工是成本控制、品質保 障的基礎 Property mgmt 物業管理是產品溢價的源泉 資料來源：羅蘭貝格分析 營銷管理營銷管理 規劃設計規劃設計 物業管理物業管理 售后服務售后服務 建筑施工建筑施工 工程管理工程管理 裝飾裝修裝飾裝修 投資評估投資評估 一級土地開發一級土地開發 二級土地開發二級土地開發 投資投資 開發開發 經營管理經營管理 地產開發型：作為一級土地開 發商的純粹地產開發型隨著“ 招牌掛”的全面實行，已經成 為政府職能的一部分，在面向 市場的房地產開發商中已經越 來越少，逐漸從主流退出 典型企業：陸家嘴 有限價值鏈集成有限價值鏈集成 房產開發型：全面

37、涉足，關鍵把控；對組織資源的 依賴，需要投入相對多的人力資源 物業持有型：優質物業長期投資是其利潤來源；風 險較低；對組織資源和管理能力要求不高；但需要 極強的資本實力；投資評估和土地獲取是其關鍵控 制點 金融投資型：資本角度涉足開發，通過外包與監管 滲透各個環節；是國外房地產運營主流模式，國內 剛剛起步 完整價值鏈完整價值鏈 綜合運作型：綜合了地產開發 型和房產開發型兩種價值鏈增 值模式，由于地產開發部分少 了，所以該種模式也相應減少 典型企業：金融街 單一價值鏈環節單一價值鏈環節 30 C.1 區域擴張戰略區域擴張戰略 31 歷史上看，歷史上看，1990年代初以來，國內先后出現三次開發商區

38、域擴張浪潮；年代初以來，國內先后出現三次開發商區域擴張浪潮； 目前正處于第三次擴張浪潮發軔期目前正處于第三次擴張浪潮發軔期 局部擴張（局部擴張（19902002年）年） 全國布局全國布局*（20022005年）年） 區域中心深耕（區域中心深耕（2005年至今）年至今） 背景：背景：1980年代末、90年代初，地 產行業機會勃發，各地紛紛成立各 種性質的開發商企業 典型企業：典型企業：萬科、合生、碧桂園 擴張路徑：擴張路徑：自創立地城市起家，有 一定積累后向省內周邊城市輻射 成就：成就：完成一系列代表性項目，在 發源城市成為市場領導者，成功樹 立本地品牌，開發模式基本成型， 資本、人力等原始積累

39、完成 背景：背景：隨著經濟發展，地價上揚， 地產發展進入繁榮期，融資渠道逐 步多元化 典型企業：典型企業：合生、綠地、富力 擴張路徑：擴張路徑：利用自身積累與上市獲 得資本，進軍珠三角、長三角、環 渤海京津地區三大經濟板塊以及幾 個區域經濟中心開始全國布局 成就：成就：全國范圍、重點區域進行土 地儲備，建設區域性地標作品，整 合、樹立全國品牌形象，積攢輻射 勢能 背景：背景：業內競爭逐漸激烈，并出現 全國競爭趨勢，融資渠道進一步多 元化，土地獲取手段趨于單一 典型企業：典型企業：萬科、合生、綠地 擴張路徑：擴張路徑：由三大經濟板塊與各區 域經濟中心輻射延伸，深耕中心城 市同時，滲透周邊二三線城

40、市 成就：成就：在全國品牌樹立與一定的開 發規模基礎上，不再聚焦于規模， 制定三大板塊與各區域中心城市以 及周邊二三線城市市場深耕戰略， 制定企業的全面形象戰略 注：部分房地產商并沒有選擇全國擴張戰略，如河南建業 資料來源：羅蘭貝格分析 32 27.03 47.41 42.88 53.97 32.38 10.23 20.20 32.01 42.36 21.07 46.02 在第二次區域擴張浪潮中，主要粵系開發商在第二次區域擴張浪潮中，主要粵系開發商*北伐、東進、西突并行，其北伐、東進、西突并行，其 珠三角以外業務收入已普遍達到或超過全國總收入的珠三角以外業務收入已普遍達到或超過全國總收入的50

41、，呈中心競爭，呈中心競爭 之勢之勢 2005年粵系主要地產商主營業務收入區域分布圖年粵系主要地產商主營業務收入區域分布圖 單位：單位： 珠三角珠三角 長三角長三角 環渤海環渤海 萬科萬科 合生合生 創展創展 金地金地 注：由于發端較早且毗鄰港澳，成長速度快，粵系地產商實力普遍較強 富力2005年天津、西安、重慶項目暫無銷售收入 資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創展（0754，HK）2005年報，富力（2777，HK）2005年報，金地（600083）2005年報，羅蘭貝格分析 富力富力* 萬科萬科 合生創展合生創展 金地金地 富力富力 珠三角珠三角 長三角長三角 環渤海環渤海 深

42、圳、 廣州、 東莞、 中山 上海、 南京、 南昌、 無錫 北京、 天津、 沈陽、 大連、 鞍山、 長春 廣東 上海 北京、 天津 廣州、 深圳 上海 北京 廣州 北京 尚無銷 售回款 33 至至2005年，合生創展與萬科全國布局均基本成型，重心向環渤海地區轉年，合生創展與萬科全國布局均基本成型，重心向環渤海地區轉 移移 注：2006年萬科進入杭州，進入城市達到22個 資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創展（0754，HK）2005年報，羅蘭貝格分 析 2000年，合生創展旗下樓盤銷售額占廣州市場5% 戰略性精選六大中心，分別輻射珠三角、環渤海、長 三角，實現三駕馬車齊頭并進的理性開

43、發模式 2005年，選定京津環渤海為公司未來的戰略擴張重心 萬科于90年代初開始國內最早的開發商區域擴張，至今 已遍布22城市*，完成三大中心板塊戰略布局 從2005年業績可以看出，萬科在環渤海的凈利潤份額與 收入份額嚴重偏離，加之京津有國家政策重點扶持，萬 科亦將近期戰略重心轉移至京津地帶 珠三角 長三角 環渤海 合生創展全國布局示意圖合生創展全國布局示意圖 萬科萬科2005年主營業務收入與凈利潤區域分布圖年主營業務收入與凈利潤區域分布圖 單位：單位： 三大區域 六大中心 以上海為中心的長 江三角洲拓展區域 以北京、天津為中 心的環渤海地區 以深圳、廣州為中心的 珠江三角洲拓展區域 27.0

44、3 32.38 32.01 36.46 18.77 37.16 34 同期，得益于房價飛漲而迅猛成長的滬系開發商產生強烈擴張愿望，但同期，得益于房價飛漲而迅猛成長的滬系開發商產生強烈擴張愿望，但 囿于珠三角市場成熟度高、競爭激烈，北方傳統國企資源優勢明顯；在囿于珠三角市場成熟度高、競爭激烈，北方傳統國企資源優勢明顯；在 繼續深挖長三角外，其戰略擴張目標集中于中部板塊和西部板塊繼續深挖長三角外，其戰略擴張目標集中于中部板塊和西部板塊 長三角（92）仍然是復地擴張戰略的絕對重心，同 時攜全國擴張愿望在中部（武漢、鄭州等）尋找機會 由于廣東市場成熟，競爭激烈；北方傳統強大國企資 源優勢明顯，滬系開發

45、商多將眼光投向本地開發商較 為弱勢的中部板塊和西部板塊 84.52 7.52 7.96 復地集團復地集團2005年業績分布圖年業績分布圖 單位：單位： 綠地地產全國城市布局示意圖綠地地產全國城市布局示意圖 上海 南京 武漢 2006年7月在香港成功上市的綠地地產，自2001年 跨出長三角以來，已經滲透全國17個城市進行開發 綠地的快速擴張得益于與本地開發商靈活多樣的合 作方式，例如南昌、鄭州的合作 目前有項目或有合作項目 資料來源：復地集團（2337，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析 35 同樣，北派開發商南下進展不大，在固守環渤海的同時，戰略性布局華同樣，北派開發商南下進展不大，在

46、固守環渤海的同時，戰略性布局華 中南、華西南、長三角成為普遍選擇中南、華西南、長三角成為普遍選擇 15 12 8 100 57 8 北京 太原 無錫 成都 全國 天津 截至截至2005年底首創置業土地儲備分布圖年底首創置業土地儲備分布圖 單位：單位： 首創置業目前的土地儲備布局呈現出“一個中心，兩 向勢頭”，即以京津為中心輻射環渤海，同時出擊中 南部及西南區域 華南地區布局基本空白 雖未披露具體銷售數據，從土地儲備布局亦可見端倪 已進入19個城市的專注商業地產開發商萬達的全國 布局呈現三個特征：據守環渤海，突圍長三角，布 局中西南 跟其他北派開發商一樣回避華南板塊，將未來戰略 重心定位于中西部

47、大中城市與長江三角洲 資料來源：首創置業（2868，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析 萬達集團全國城市布局示意圖萬達集團全國城市布局示意圖 36 自自99年走出順德以來，碧桂園已經初步完成珠三角局部擴張，但全國布年走出順德以來，碧桂園已經初步完成珠三角局部擴張，但全國布 局已落后一步，其競爭者占有一定先發優勢局已落后一步，其競爭者占有一定先發優勢 碧桂園所得碧桂園所得 碧桂園所失碧桂園所失 抓住國家經濟起飛機遇，實現主業急速擴張 初步完善珠三角布局 形成獨特的開發模式，積累大量住宅開發經 驗，完成原始資本積累，人力資源和能力積 累初步完成 區域品牌形成，樹立良好的企業形象 業務定義不

48、夠明晰 管理組織架構不完善 財務管控體系缺失 競爭優勢單一化 產品單一、開發模式單一 專注省內開發，獲取大量土地儲備，持 續開發可為未來擴張提供足夠支撐 可以借鑒戰略性競爭對手的擴張路徑， 總結經驗教訓，為我所用 宏觀調控影響初顯，地產商向價值型蛻 變，市場競爭傾向秩序化、價值化 錯失全國布局戰略時機 沒有形成全國性品牌影響 土地儲備結構失衡，缺乏異地戰略儲備 融資手段在歷史上的相對單一 錯失戰略中心城市的進入先發優勢 局部擴張局部擴張 全國布局全國布局 資料來源：內部訪談，羅蘭貝格分析 37 羅蘭貝格行業研究結果表明，房地產開發商在資產規模與能力積累達到一羅蘭貝格行業研究結果表明，房地產開發

49、商在資產規模與能力積累達到一 定程度時，會面臨兩種戰略選擇定程度時，會面臨兩種戰略選擇 節點：資產節點：資產10億元？億元？ 向外看，看全國向外看，看全國 戰略目標：全國市場，全國品牌戰略目標：全國市場，全國品牌 典型代表：合生、富力典型代表：合生、富力 運營風險：異地市場巨大，高投入高運營風險：異地市場巨大，高投入高 回報同時高風險回報同時高風險 向內看，看省內向內看，看省內 戰略目標：區域強勢品牌，區域市場戰略目標：區域強勢品牌，區域市場 領導者領導者 典型代表：河南建業典型代表：河南建業 運營風險：熟悉本地運營環境，風險運營風險：熟悉本地運營環境，風險 可控性高；但可能約束企業擴張速度可

50、控性高；但可能約束企業擴張速度 地產開發商做到地產開發商做到10億以上，億以上， 一般都會向沿海等經濟發達一般都會向沿海等經濟發達 地區探索，力求擴張地區探索，力求擴張 但也有一些地產商出于種種但也有一些地產商出于種種 考慮，將自己的戰略定位于考慮，將自己的戰略定位于 區域開發商區域開發商 向內看向內看 碧桂園碧桂園 資料來源：內外部訪談，羅蘭貝格分析 碧桂園戰略選擇示意圖 38 隨著各大開發商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經具備隨著各大開發商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經具備“向向 內看內看”的條件和實力；在擴張中，也必須有的條件和實力；在擴張中，也必須有“向外看向外看”的