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2019房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)改善方案（79頁）.pdf

資源ID：384963 資源大小：1.70MB 全文頁數(shù)：79頁
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2019房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)改善方案（79頁）.pdf

1、2019年8月7日新發(fā)地集團(tuán)組織架構(gòu)改善方案匯報材料一、集團(tuán)組織架構(gòu)及管控模式二、集團(tuán)對地產(chǎn)集團(tuán)管控措施三、地產(chǎn)集團(tuán)對項目公司管控措施四、地產(chǎn)集團(tuán)管控制度體系一. 集團(tuán)組織架構(gòu)及管控模式目前集團(tuán)組織架構(gòu) 投資發(fā)展中心規(guī)劃設(shè)計中心成本管理中心工程管理中心監(jiān)察審計中心品牌管理中心人力資源中心綜合管理中心財務(wù)管理中心計劃運營中心董事會信息管理中心總裁辦集團(tuán)總部戰(zhàn)略決策委員會投資決策委員會華騰物業(yè) 農(nóng)副集團(tuán) 鐵巖集團(tuán) 地產(chǎn)板塊酒店公司營銷管理中心問題分析地產(chǎn)集團(tuán)與集團(tuán)權(quán)責(zé)關(guān)系、工作流程、管控事項需要進(jìn)一步梳理；地產(chǎn)集團(tuán)急需做實；集團(tuán)中心“偏多”

2、，集團(tuán)各職能與地產(chǎn)集團(tuán)管控、服務(wù)對接復(fù)雜；機構(gòu)偏多、職能交叉、編制龐大、工作量不飽和、工作效率低下等現(xiàn)象不同程度存在；高層之間缺乏固化有效溝通、互動；組織架構(gòu)調(diào)整思路集團(tuán)總部部門定位為中心，地產(chǎn)集團(tuán)總部部門定位為部。目前集團(tuán)涉及到地產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)中心下移，成立地產(chǎn)集團(tuán)，有利于管控界面清晰，集團(tuán)-地產(chǎn)集團(tuán)-區(qū)域平臺項目公司（業(yè)務(wù)層面二級管控）；地產(chǎn)板塊總裁到位后有利于開展工作，實現(xiàn)管理價值；集團(tuán)對地產(chǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)采取“戰(zhàn)略管控型關(guān)鍵價值鏈管控型”；考慮到地產(chǎn)集團(tuán)作為集團(tuán)投資核心業(yè)務(wù)，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對開發(fā)過程有效把控，因此，對地產(chǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)采取“戰(zhàn)略

3、管控型關(guān)鍵價值鏈管控型” 投資管控型投資管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型集團(tuán)與下屬集團(tuán)與下屬集團(tuán)的關(guān)系集團(tuán)的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式分權(quán)分權(quán) 集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司經(jīng)營運作進(jìn)行管理投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營行為統(tǒng)一公司整體協(xié)調(diào)成長保持競爭優(yōu)勢財務(wù)控制法律企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務(wù)控制人力資源財務(wù)控制戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程控制人力資源控制多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運作部分單一型產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性價值鏈管控型價值鏈管控型通過集團(tuán)相關(guān)部門對下屬公司的日常經(jīng)營運作

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2019房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)改善方案（79頁）.pdf

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