1、地產項目運營地產項目運營管理管理(POM(POM)課程課程企業不再企業不再還昨天的債還昨天的債 救今天的火救今天的火 埋明天的雷埋明天的雷化繁為簡量體裁衣化繁為簡量體裁衣項目運營管理體系與管控(主講 馬德斌)1 1項目開發計劃管理與實施(主講 劉廣濟)2 2 討論 3 3主要內容主要內容項目運營管理體系與管控(主講 馬德斌)1 1項目運營管理體系項目運營管理體系三令六會三級項目開發計劃(三級)各專業網絡圖計劃（一級）項目關鍵節點(12個)(二級)項目主項計劃策劃和設計網絡圖計劃工程網絡圖計劃營銷網絡圖計劃項目開工前主項計劃項目開工后主項計劃六會：啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會、后評估會

2、三令：籌備令、開發令、開工令計劃與六會的關系六會與三令的關系六會與三令的關系圖開發令下達項目開工會議(指引)項目啟動會議(指引)“三級計劃”體系項目開發關鍵節點1、項目開發計劃管理：事前溝通/提醒(項目開發事項、計劃編制、會稿等 上報開發節點(項目關鍵節點、二個主項計劃)會議審批 月度追蹤、統計、支援 考核。2、項目運營會議管理：會前準備充分 會中檢視徹底、會議決議清晰 會后落實到位。3、用技術管理人：項目運營管理IT平臺(待建)。項目策劃評審階段附：項目開發關鍵節點(12個)規劃及建筑方案內審主體結構封頂開盤“示范區”完工開放方案外部報審批復施工圖內部審圖工程量清單編制工程開工(含總包簽約)

3、竣工備案內部驗收與內部交接交樓入住項目計劃管理的框架策劃階段投資收益計劃會議組織管控維護階段營銷階段施工階段設計階段經營計劃關鍵節點主項節點專項計劃部門月度計劃里程碑會議(含成果管理)啟動會 實施會 開工會 開盤會 入伙會 總結會運營管理會議公司運營管理月會 項目管理月會 部門月會項目運營組織、組織績效考核房地產企業的集團管控以前兩種模式為主關鍵節點操作型(總部與區域的分工)運營管控型(總部與區域的分工)標桿客戶的主要管控“決策點”矩陣3+X3+X評審點評審點關鍵評關鍵評審點審點關鍵審關鍵審批點批點直接操直接操作點作點支持服支持服務點務點關鍵考關鍵考核點核點項目論證項目論證項目項目策劃策劃建筑

4、建筑設計設計招標招標管理管理工程工程管理管理銷售銷售管理管理客戶客戶服務服務物業物業管理管理運營管理中心挑起整個集團項目運營的重擔運營監控型的主要特點目標牽引目標牽引過程管理重心過程管理重心激勵機制激勵機制1 1、“集團戰略目標集團戰略目標城市公司戰略目標城市公司戰略目標”清晰清晰2 2、城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略、城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略1 1、集團總部：投資收益的確定、集團總部：投資收益的確定項目利潤決策項目利潤決策 運營過程監控運營過程監控對運營價值的監控對運營價值的監控2 2、城市公司：項目全程運作和管理、城市公司：項目全程運作和管理對城市公司的激勵兼顧長

5、期發展需要對城市公司的激勵兼顧長期發展需要項目管理常見的三種模式量化運營考核確保執行效率公司年度的項目進度考核指標量化公司年度的項目進度考核指標量化業務流程效率的量化考核業務流程效率的量化考核 集團對城市公司的項目進度年度考核的指標主要為“關鍵節點達成、關鍵節點調整率”，占公司年度平衡計分卡9%的權重。關鍵節點達成的考核中，“交房交房”節點控制最嚴，每延誤節點控制最嚴，每延誤1 1天，扣權重的天，扣權重的5%5%，且不保，且不保底；底；“取得施工許可證、示范區展示取得施工許可證、示范區展示”節點控制次之，并給予一定激勵，每提前或延后一天，增減權重的5%；其它關鍵節點如延誤10天以上，每延遲1天

6、，扣權重的5%。集團在城市的各項業務流程中，制定了較細致的時間效率衡量標準。例如金科集團在“地產ERP項目”實施中，對一般的審批工作流程設置對一般的審批工作流程設置了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審批時限為批時限為1616個工作小時，最終審批步驟的時限為個工作小時，最終審批步驟的時限為2424各工作小時各工作小時。運營管理部門的職能定位經營目標-指標結構經營類經營類財務類財務類銷售類銷售類現金類現金類銷售面積銷售面積銷售金額銷售金額回款金額回款金額結算面積結算面積結算金額結算金額主營業務收入主營業務收入主

7、營業務成本主營業務成本毛利率毛利率凈利潤凈利潤凈利率凈利率存貨周轉率存貨周轉率資產負債率資產負債率凈資產利潤率凈資產利潤率施工面積施工面積新開工面積新開工面積竣工面積竣工面積拆遷面積拆遷面積經營活動凈流量經營活動凈流量籌資活動凈流量籌資活動凈流量投資活動凈流量投資活動凈流量總凈現金流總凈現金流其中：開發成本合計其中：開發成本合計其中：新增貸款合計其中：新增貸款合計現金及銀行存款年初現金及銀行存款年初余額現金及銀行存款余額現金及銀行存款期末金額期末金額年度經營計劃的編制基本步驟(參考)發展戰略發展戰略集團下達經營集團下達經營目標目標對比目標差距對比目標差距市場分析市場分析新項目拓展計新項目拓展計

8、劃劃目標下達目標下達項目盤點項目盤點對比差距對比差距分析調整分析調整經營目標、經營目標、計劃定稿計劃定稿現有項目現有項目盤點盤點財務預算財務預算分析分析現有項目現有項目調整調整經營計劃經營計劃審批審批項目計劃管理對績效管理的支撐績效管理的三個新觀念1 1、管控工具、管控工具 共同目標共同目標 誤區：績效管理機制是領導者管理和控制員工的手段和工具。誤區：績效管理機制是領導者管理和控制員工的手段和工具。正確：績效管理關系到每個員工的利益，是組織員工全員的責任和需求。正確：績效管理關系到每個員工的利益，是組織員工全員的責任和需求。2 2、量化、絕對精確、量化、絕對精確 導向明確，可衡量導向明確，可衡

9、量 誤區：用絕對科學、客觀、量化的方式衡量個人績效。誤區：用絕對科學、客觀、量化的方式衡量個人績效。正確：績效管理是基于組織目標方向牽引的動態管理過程，過程中的溝通和正確：績效管理是基于組織目標方向牽引的動態管理過程，過程中的溝通和改進比結果的精確性更有價值改進比結果的精確性更有價值。3 3、個人績效、個人績效 組織績效組織績效 誤區：工作量、產值是衡量個人績效的標準。誤區：工作量、產值是衡量個人績效的標準。正確：衡量個人績效關鍵看其產出對組織的價值大小，看個人對整個組織短正確：衡量個人績效關鍵看其產出對組織的價值大小，看個人對整個組織短期業績和長期成長的貢獻。期業績和長期成長的貢獻。計劃管理

10、三大難題編制難編制難調整難調整難考核難考核難現狀：現狀：集團計劃實際管控與計劃系統的應用逐步形成了集團計劃實際管控與計劃系統的應用逐步形成了“兩張皮兩張皮”績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了“兩個山頭兩個山頭”對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團戰略定位有較大差距對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團戰略定位有較大差距解決思路：計劃與績效聯動總控總控計劃計劃績效績效評分評分城市公司作為“利潤中心”分享收益的年終獎金城市公司年終獎金總額=本公司調整后的本年度凈利潤*計提系數(10%)*(1-風險系數)1 1、調整后的凈利潤、調整后的凈利潤2 2、風險系數：

11、、風險系數：由風險管控中心制定風險事件評級標準和系數確定的規則3 3、發放規則：、發放規則：城市公司必須要在實現總部要求的現金凈流量和賬目利潤指標的情 況下，才能分享收益；每年度只發放應發年度獎金總額的80%，其余20%在結算后發放。4 4、新公司：、新公司：新成立的公司，成立未滿一年內，當年如無項目結算，可在新公司全體 12月份崗位薪金總額X倍以內計提年終獎金。如成立慢一年是，仍位實現項目開盤，此后不得按照以上計提任何獎金。內內部部利利息息考核激勵非承諾非承諾性收入性收入可預見可預見收入收入基于項目提成的激勵；適用于少項目，基于項目提成的激勵；適用于少項目，暫不以利潤和投資回報的城市型和關鍵

12、點暫不以利潤和投資回報的城市型和關鍵點操作型的母子公司操作型的母子公司基于公司利潤提成的激勵：適用于運營基于公司利潤提成的激勵：適用于運營監控型集團，或對經營層有項目利潤回報監控型集團，或對經營層有項目利潤回報要求的公司要求的公司基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：適用于戰略管控型集團，或對經營層有投適用于戰略管控型集團，或對經營層有投資回報要求的公司資回報要求的公司年終年終獎金獎金績效績效工作工作固定固定工資工資常規的績效考核常規的績效考核(略略)“年終獎金”與開發節點關聯基于項目提出的案例：基于項目提出的案例：“以銷售收入和內部收益率為以銷售收入和內部收

13、益率為核心指標，通過過程獎勵提高激勵和引導效果核心指標，通過過程獎勵提高激勵和引導效果”項目項目進度進度獎金獎金項目項目結利結利獎金獎金獎金總量獎金總量發放方式發放方式獎金總量獎金總量方法方式方法方式預期項目銷售額的預期項目銷售額的5-85-8超過超過8%8%項目內部收益率以上的項目利潤的項目內部收益率以上的項目利潤的5-8%5-8%取得項目取得項目開工證開工證+0 0平平面面主體主體封頂封頂80%80%銷售銷售完成完成項目全項目全面結算面結算1.1.僅從僅從“投資收益投資收益”考核考核2.2.內部收益率指標計算困內部收益率指標計算困難難15%15%20%20%25%25%40%40%取得項目

14、取得項目開工證開工證+0 0平平面面主體主體封頂封頂80%80%銷售銷售完成完成項目全項目全面結算面結算項目獎金發放思路(某關鍵點操作型案例)項目節點獎提取作為年終獎的來源項目節點獎提取作為年終獎的來源項目節點獎基數項目節點獎基數=項目獎金預提總額項目獎金預提總額*階段提取比例階段提取比例(X)(X)*50%50%*節點完成系數節點完成系數(Y)(Y)成本與計劃的聯動-動態資金計劃項目目標成本項目目標成本項目動態成本項目動態成本項目計劃編制項目計劃編制項目計劃調整項目計劃調整合約規劃合約規劃工作項工作項付款計劃付款計劃已簽合同已簽合同1 1工作項工作項1 1時間變化時間變化付款計劃付款計劃付款

15、計劃付款計劃合約規劃合約規劃2 2工作項工作項2 2時間變化時間變化關聯工作項關聯工作項觸發調整通知觸發調整通知項目動態現金流項目動態現金流項目銷售回款預算項目銷售回款預算項目收益的PDCAPDCA閉環管理項目運營項目運營動作決策改進決策改進(影響影響收益部分收益部分基準版收益指基準版收益指標標月度月度(季度季度)項目項目收益回顧收益回顧項目運營動作項目運營動作(影響收益部分影響收益部分)A AP PD DC C項目運營管理的分工集團集團地區地區公司公司項目項目公司公司管理部門管理部門(機構機構)職能職能制定制度制定制度知識管理和資源共享知識管理和資源共享投資決策投資決策集團關鍵節點管控集團關

16、鍵節點管控階段性成果管控階段性成果管控項目預案的審核與控制項目預案的審核與控制項目進度計劃的審核與控制項目進度計劃的審核與控制項目目標成本的審核與控制項目目標成本的審核與控制項目質量與階段性成果的審項目質量與階段性成果的審核與控制核與控制項目投資收益監控與應付項目投資收益監控與應付以計劃和成果為導向，完成以計劃和成果為導向，完成各自的工作各自的工作項目職責負責人、項目專員項目職責負責人、項目專員在項目接受項目負責人的領導在項目接受項目負責人的領導職能定位策略：職能定位策略：將項目經營將項目經營活動中心放在活動中心放在地區公司地區公司項目層面決項目層面決策權通過策權通過PMOPMO體體系下放到地

17、區系下放到地區公司公司新成立公司新成立公司管控層級適當管控層級適當上升上升對所有項目對所有項目的管控要點、的管控要點、標準及方法不標準及方法不變。變。運營中心運營中心PMOPMO項目團隊項目團隊職能型運營管理順暢的原因良好的團隊協同文化良好的團隊協同文化產品標準化程度高產品標準化程度高開發經驗足，管理體系和運作流程成熟度高開發經驗足，管理體系和運作流程成熟度高新公司的業務骨干有成熟的城市公司派出新公司的業務骨干有成熟的城市公司派出文化認同、熟悉產品和項目運作模式文化認同、熟悉產品和項目運作模式大多數職能型運作的房地產企業大多數職能型運作的房地產企業難以具備以上四個條件，尤其是難以具備以上四個條

18、件，尤其是高速擴張下人力資源被稀釋，難高速擴張下人力資源被稀釋，難以保證以保證“文化上的協同，對產品文化上的協同，對產品和運作模式的熟悉和運作模式的熟悉”項目開發計劃管理與實施(主講 劉廣濟)2 2引子：從一份項目全景計劃開始引子：從一份項目主項計劃開始全景計劃的主要特點：精細化1 1、涵蓋全生命周期、涵蓋全生命周期2 2、基于、基于WBS(WBS(主項計劃主項計劃)工具編制工具編制3 3、精細化思維、完整羅列、精細化思維、完整羅列4 4、工程部分計劃按標段分別重復構建、工程部分計劃按標段分別重復構建5 5、工程部分細化到子分部項目、工程部分細化到子分部項目計劃的使用場景決定了計劃的構成及細化

19、程度項目啟動項目啟動工作推進工作推進開會回顧開會回顧完成總結完成總結這個項目究竟什么時候該干完，能給我項目創造多少價值？我這個工作究竟在什么時候完成？會不會影響其他部門的工作這個項目的工作干的究竟怎么樣？有沒有風險？快點、慢點會怎么樣？這個項目干完了，我們的目標達到沒有？如何考核？目標下達目標下達經營計劃 現金流管控內容執行承諾執行承諾承諾什么 哪個層面協同 業務的靈活性過程監控過程監控回顧什么關注哪些風險評價考核評價考核考核誰？什么時候考核 考核依據項目開發計劃管理涉及項目計劃的規劃、項目開發計劃管理涉及項目計劃的規劃、組織、實施、檢查組織、實施、檢查&監控、考核等幾大環節監控、考核等幾大環

20、節全景計劃應該作為新華字典使用優點：優點：細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協同需要；細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協同需要；任務關聯關系緊密，項目經理最理想的計劃排程模擬工具；任務關聯關系緊密，項目經理最理想的計劃排程模擬工具；是企業日常業務工作的新華字典和工作指引工具書是企業日常業務工作的新華字典和工作指引工具書缺點：缺點：不匹配管控要求不匹配管控要求(目標設定、上級監控、考核目標設定、上級監控、考核)細化程度無統一標準，難以得到所有項目經理的認可。細化程度無統一標準，難以得到所有項目經理的認可。/項目項目經理的專業能力、項目管理能力。經理的專業能力、項目管理能力。實際使用中逐步明確。

21、實際使用中逐步明確。觸一發而動全身，與項目管理實操不符。觸一發而動全身，與項目管理實操不符。項目全景計劃用法：項目全景計劃用法：全景計劃是新華字典，用于查缺補漏防止漏項，但是全景計劃是新華字典，用于查缺補漏防止漏項，但是不能直接用于計劃過程的不能直接用于計劃過程的PDCAPDCA循環，不具有可執行性。循環，不具有可執行性。以分級計劃管理作為工具實現全景計劃集團領導集團領導項目經理項目經理項目職能經理項目職能經理現場工程師現場工程師生存生存關聯關聯關聯關聯集團關鍵集團關鍵節點計劃節點計劃項目主項項目主項計劃模版計劃模版項目主項項目主項計劃計劃專項計劃專項計劃模版模版專項計劃專項計劃樓棟施工樓棟施

22、工計劃模版計劃模版樓棟施工樓棟施工計劃計劃部門月度工作計劃部門月度工作計劃個人月度工作計劃個人月度工作計劃四個級別計劃的目標集團領導關注集團統一定義監控項目主項計劃的里程碑事件項目經理負責項目全生命周期、覆蓋各專業的工作計劃各職能部門的協同工作項目職能負責人關注主項計劃的按專業口進一步細化工程、配套、報建、設計、營銷等專項崗位間、流程圖的協同現場工程師負責工程類各項計劃細化到單體樓棟形象進度展示：“涂灰法”集團關鍵節點計劃集團關鍵節點計劃項目主項計劃項目主項計劃專項計劃專項計劃樓棟施工計劃樓棟施工計劃1 1、關鍵節點管、關鍵節點管“經營經營”實現實現2 2、主項計劃管、主項計劃管“任務任務”目

23、標目標3 3、專項計劃管、專項計劃管“過程過程”操作操作傳統的關鍵節點計劃關注項目的“進度”立立項項科科研研取得取得項目項目項目項目定位定位規劃規劃方案方案初步初步設計設計單體單體立項立項總包總包/開工開工監理監理預售預售條件條件封封頂頂集中集中入住入住開開盤盤結結案案項目項目獲取獲取項目項目策劃策劃方案方案設計設計施工施工圖設圖設計計擴初擴初開工開工項目開發項目開發與建設與建設產品產品交付交付項目銷售部分企業在關鍵節點中加入了對“促進銷售”的管理點企業在關鍵節點中按照“管理”需求加入關注點 1 1、取得土地、取得土地中標通知書中標通知書2 2、簽訂、簽訂土地出讓合同土地出讓合同 3 3、辦理

24、、辦理國有土地使用證國有土地使用證 4 4、節能專篇審批、節能專篇審批 5 5、辦理項目立項、辦理項目立項 6 6、辦理、辦理建設用地規劃許可證建設用地規劃許可證 7 7、規劃方案審批、規劃方案審批 8 8、土地出讓合同變更、土地出讓合同變更 9 9、辦理建設計劃、辦理建設計劃 1010、辦理、辦理建設工程規劃許可證建設工程規劃許可證 1111、施工、監理單位招標、施工、監理單位招標 1212、辦理、辦理建筑工程施工許可證建筑工程施工許可證 1313、目標成本確定、目標成本確定 1414、產品定位、概念設計、產品定位、概念設計 1515、規劃方案設計、規劃方案設計 1616、施工報建圖完成、施

25、工報建圖完成 1717、部品研究、部品研究 1818、全套施工圖外審、全套施工圖外審 1919、土方工程、土方工程 2020、主體結構施工、主體結構施工 2121、外立面裝修、外立面裝修 2222、景觀園林工程、景觀園林工程 2323、銷售示范工程驗收、銷售示范工程驗收 2424、辦理、辦理預售許可證預售許可證 2525、開盤、開盤 2626、辦理、辦理竣工備案表竣工備案表 2727、內部專項模擬驗收、內部專項模擬驗收 2828、集中交付、集中交付關鍵節點中加入了“收益控制點”關鍵節點分析11項目策劃（一）項目策劃評審通過（一）項目策劃評審通過(籌備籌備策劃報告評審通過策劃報告評審通過)1 1

26、、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題1 1）專業工具開發尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產品策劃，而不是商專業工具開發尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產品策劃，而不是商業計劃的現象與問題業計劃的現象與問題2 2）溝通不充分，未充分進行信息、資源的整合溝通不充分，未充分進行信息、資源的整合(集團市場策劃集團市場策劃/成本資源、投成本資源、投資戰略銜接、地區對市場的看法等資戰略銜接、地區對市場的看法等)，導致評審往往出現重大修改意見或地區，導致評審往往出現重大修改意見或地區認可程度不高認可程度不高3 3）前置性不夠，形成基礎意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對前置性不夠，形成基礎意

27、見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對困難。困難。2 2、實現的目標或指導思想、實現的目標或指導思想/原則原則1 1）目標：百分之百實現有價值策劃，并按絕對工期完成。目標：百分之百實現有價值策劃，并按絕對工期完成。2 2）指導思想指導思想/原則：銜接投資戰略，通過項目策劃力挖掘并創造更大的項目價原則：銜接投資戰略，通過項目策劃力挖掘并創造更大的項目價值，形成項目開發完整的商業計劃，并指導項目開發。值，形成項目開發完整的商業計劃，并指導項目開發。關鍵節點分析1 1 項目策劃(續)3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施措施1 1）項目策劃工作盡量合理前置項

28、目策劃工作盡量合理前置(兩證獲取之后再做微調兩證獲取之后再做微調)，并要求各相關單位，并要求各相關單位按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備。按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備。2 2）高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做3 3各以上的開發策劃的利弊各以上的開發策劃的利弊分析供相關部門談論。分析供相關部門談論。3 3）保證策劃過程在充分的調研、溝通基礎上集思廣益。保證策劃過程在充分的調研、溝通基礎上集思廣益。4 4）完善決策基礎資料，優化決策體系完善決策基礎資料，優化決策體系(方法方法 、時

29、間時間15、決策人員、決策人員)。4 4、管理使用的相關工具、管理使用的相關工具關鍵節點分析22工程量清單（五）（五）工程量清單編制工程量清單編制(施工圖內部審圖通過施工圖內部審圖通過工程量清單編制完成工程量清單編制完成)1 1、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題1 1）工程量清單編制未成為法定工作節點，沒有預留工作時間，上下重視不夠，工程量清單編制未成為法定工作節點，沒有預留工作時間，上下重視不夠，基本沒有專業能力進行編制。基本沒有專業能力進行編制。2 2）工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認可，導致雙方工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認可，導致雙方差距

30、較大，有形同虛設的現象。差距較大，有形同虛設的現象。3 3）招投標存在心中無數、未知成本控制的關鍵和重點，并未能實現成本控制招投標存在心中無數、未知成本控制的關鍵和重點，并未能實現成本控制目標。目標。2 2、實現的目標或指導思想、實現的目標或指導思想/原則原則1 1）目標：估價偏差率在目標：估價偏差率在3%3%以下，并在絕對工期內完成工作。以下，并在絕對工期內完成工作。2 2）指導思想指導思想/原則：工程量清單編制成為法定節點，組織專業部門給予落實到原則：工程量清單編制成為法定節點，組織專業部門給予落實到位，做到成本、工程量上下心中有數，統一認知，并落實到行動中。位，做到成本、工程量上下心中有

31、數，統一認知，并落實到行動中。關鍵節點分析2 2 工程量清單(續)3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施措施1 1）列入集團管控的工作重點。列入集團管控的工作重點。2 2）在設計管理中由地區和策略估價公司介入進行控制在設計管理中由地區和策略估價公司介入進行控制(設計合同事先約定設計合同事先約定)。3 3）重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區成本合約部成為集重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區成本合約部成為集團成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務中心。團成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務中心。4 4）

32、實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區、總部聯合編實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區、總部聯合編制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區配合；小型項目地區編制、集團審制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區配合；小型項目地區編制、集團審查。查。4 4、管理使用的相關工具、管理使用的相關工具關鍵節點分析33開盤（八）（八）開盤開盤(“示范區示范區”完工完工開盤開盤)1 1、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題1 1）開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出，影響價值提開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出，影響價值提升或去化。升或去化。2

33、2）目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。3 3）定價技巧不夠。定價技巧不夠。2 2、實現的目標或指導思想、實現的目標或指導思想/原則原則1 1）目標：達到預售開盤銷售目標，并在絕對工期內實現開盤。目標：達到預售開盤銷售目標，并在絕對工期內實現開盤。2 2）指導思想指導思想/原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質量完成工作，原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質量完成工作，實現銷實現銷售目標。售目標。關鍵節點分析3 3 開盤(續)3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施措施1 1）實施

34、開盤百日前動態管理原則，由地區營銷部列出開盤前上游或相關部門實施開盤百日前動態管理原則，由地區營銷部列出開盤前上游或相關部門需完成或支持的事項清單及質量標準，并由明確進入倒計時的百日管理，每周需完成或支持的事項清單及質量標準，并由明確進入倒計時的百日管理，每周檢查一次進度，如落后由地區總負責協調解決檢查一次進度，如落后由地區總負責協調解決(集團產研部需接受總部的協調集團產研部需接受總部的協調)。2 2）按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形成會議要求，落實按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形成會議要求，落實會議成果文件。會議成果文件。4 4、管理使用的相關工具、管理使用的

35、相關工具關鍵節點怎么做(怎么管)？P PD DC CA A關鍵節點總結：管什么管什么如何管如何管怎么操作怎么操作管核心競管核心競爭力爭力管收益管收益管進度管進度難點分難點分析析用工具用工具找措施找措施定目標定目標P PD DC CA A龍湖主項計劃案例主項計劃是項目開發計劃管理的主要對象，是進度基準定義：定義：是項目開發過程中所有工作任務的是項目開發過程中所有工作任務的“目標目標”計劃，它是項目計劃，它是項目 關鍵節點計劃的進一步深化和細化。涵蓋項目開發的全生命周關鍵節點計劃的進一步深化和細化。涵蓋項目開發的全生命周 期，由項目開發參與各方的工作任務構成，是公司進行項目期，由項目開發參與各方的

36、工作任務構成，是公司進行項目 開發進度開發進度“規劃、組織、實施、監督、控制、考核規劃、組織、實施、監督、控制、考核”的進度基準。的進度基準。構成：構成：集團關注和控制的重點事項工作集團關注和控制的重點事項工作 城市公司或項目總經理關注的項目工作城市公司或項目總經理關注的項目工作 需要多單位協同完成的工作項需要多單位協同完成的工作項 需要進行工作質量控制的工作項需要進行工作質量控制的工作項(成果成果)意義：意義：目標明確、責任明確，符合目標明確、責任明確，符合SMARTSMART原則原則 協同、工作界面、效率提升協同、工作界面、效率提升 經營支撐、知識沉淀、管理工具標準化經營支撐、知識沉淀、管

37、理工具標準化主項計劃反饋/檢查的主要做法督辦督辦/檢查記錄：檢查記錄：計劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進計劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進行工作檢查，并形成行工作檢查，并形成督辦督辦/檢查記錄檢查記錄，列明計劃的執行情況，應包括，列明計劃的執行情況，應包括但不局限于一下內容：但不局限于一下內容：計劃執行效果綜合評估；計劃執行效果綜合評估；為達到計劃情況的原因分析；為達到計劃情況的原因分析；計劃延遲或變更的糾正措施；計劃延遲或變更的糾正措施；計劃執行和關聯部門、責任人。計劃執行和關聯部門、責任人。反饋反饋/檢查的目標：檢查的目標：為了收集信息，了解

38、項目進展為了收集信息，了解項目進展更重要的是：更重要的是：橫向協調，預測風險，橫向協調，預測風險，協調資源，為項目解決問題協調資源，為項目解決問題 管好主項計劃的“前置”要求是模版的合理性模版模版確定確定計劃計劃編制編制計劃計劃考核考核計劃計劃變更變更計劃計劃執行執行檢查檢查評價評價計劃模計劃模版沒有版沒有共識共識重監控重監控輕反饋輕反饋計劃定計劃定義導向義導向不清不清不準變更不準變更只準自上只準自上而下而下主項計劃工作內容確定需遵循行業特點項目開發項目開發運營運營項目獲取項目獲取項目策劃項目策劃項目設計項目設計工程管理工程管理營銷管理營銷管理產品交付產品交付規劃規劃要點要點輸入輸入概念概念規

39、劃規劃設計設計方案方案設計設計擴初擴初設計設計施工施工圖設圖設計計景觀景觀設計設計設計設計要點要點輸入輸入設計設計任務任務書書方案方案設計設計招標招標方案方案設計設計深化深化方案方案評審評審方案方案成本成本測算測算工程工程成本成本營銷營銷采購采購拓展拓展設計設計項目全價值鏈：項目全價值鏈：縱向到崗縱向到崗橫向到邊橫向到邊公司職能縱深公司職能縱深:基于WBSWBS分解“精細化”，先構建全景節點項目設計項目設計景觀設計景觀設計施工圖設計施工圖設計擴初設計擴初設計概念方案概念方案設計設計方案溝通方案溝通方案比選方案比選發出招標發出招標意向意向資格審查資格審查概念設計任務書概念設計任務書概念方案招標概

40、念方案招標概念中標方案概念中標方案評審會評審會方案設計深化方案設計深化方案成本測算方案成本測算方案評審上會方案評審上會項目開發任務識別項目開發任務識別任務細化任務細化精細化精細化挑選的基本原則應該體現企業管理基本訴求企業運營企業運營管理重點管理重點關鍵節點關鍵節點管理精細化管理精細化業務難點業務難點進度瓶頸進度瓶頸多部門協同多部門協同重大費用重大費用構建主項計劃最好的方法：構建主項計劃最好的方法：歷史項目法歷史項目法建議：建議：1 1、5-105-10個項目：個項目：“50-8050-80”個主項計劃；個主項計劃；2 2、1-31-3個項目：個項目：“150150”個主項計劃。個主項計劃。將工

41、作項完成標志物作為“知識財務”進行沉淀，進行“強”管理A A類：以政府部門、外部單位所簽發的類：以政府部門、外部單位所簽發的文件文件作為作為“階階段性成果段性成果”，并以此文件的簽發時間作為，并以此文件的簽發時間作為“確認完成確認完成時間依據時間依據”的。的。B B類：需要集團類：需要集團/城市公司內部審批的城市公司內部審批的階段性成果文階段性成果文件件，且不以現場形象進度作為節點完成標志的。上述，且不以現場形象進度作為節點完成標志的。上述階段性成果文件包括但不限于：各類的報告、方案、階段性成果文件包括但不限于：各類的報告、方案、會議紀要、審批表、計劃、策劃書等。會議紀要、審批表、計劃、策劃書

42、等。C C類：以類：以現場形象進度現場形象進度作為節點完成標志，并采用作為節點完成標志，并采用節點完成情況確認單節點完成情況確認單或或開工令開工令作為階段性成作為階段性成果的。果的。主項計劃總結是什么？是什么？如何管？如何管？怎么建？怎么建？是項目目標任務，是進度基準，是項目目標任務，是進度基準，是管理主線，關注協同是管理主線，關注協同做好檢查、反饋、協同、風險做好檢查、反饋、協同、風險預測。預測。選好工作項；界定完成標志。選好工作項；界定完成標志。地產企業常見的專項計劃項目現金計劃項目現金計劃人力資源配置人力資源配置公司年度經營目標公司年度經營目標項目發展計劃項目發展計劃3535年戰略年戰略

43、營銷推廣計劃營銷推廣計劃施工進度控制計劃施工進度控制計劃報建計劃報建計劃配套工程計劃配套工程計劃承建商、材料進場計劃承建商、材料進場計劃承建商、材料分判計劃承建商、材料分判計劃用圖、樣板確認計劃用圖、樣板確認計劃出圖、樣板封樣計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃售樓賣場計劃各專業部門計劃各專業部門計劃需要的其它計劃需要的其它計劃(如：精裝修如：精裝修)一一級級計計劃劃二二級級計計劃劃三三級級計計劃劃各企業普通表示專各企業普通表示專項計劃沒有意義項計劃沒有意義專項計劃辨析 “專項計劃”是為完成某一方面、某一工作項、某一組工作項的工作內容而設定的細化工作推進計劃，它主要由項目的職能負責人推進。根據目

44、前的了解來看項目的專項計劃一般有三大類：一類是按項目職能劃分的，便于項目職能負責人更好地完成本職能工作，而將主項計劃當中工作項分解到職能下各小組或各崗位的計劃，稱為項目職能專項計劃，如“設計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃、招投標專項計劃、工程施工計劃”等 一類是為“需要項目各職能、公司縱向、橫向密切協作才能成功完成的、失敗成本很高、對經營目標達成直接影響的工作項”制定的更明細的專項計劃，如“開盤計劃、交房計劃”，主要目標是站在公司層面為實現特別重要的工作任務需要短時間內重點突破的工作任務。一類是對風險大、難度大(受政府部門控制的、組織內部不易主控的)、或責任人能力不足的某一工作項制定的更

45、明細的進度計劃，如“施工許可證辦理專項計劃；預售許可辦理專項計劃、方案設計專項計劃”。按項目職能劃分的按項目職能劃分的影響經營目標達成影響經營目標達成風險大難度大工作風險大難度大工作類型1 1：職能級的專項計劃定位定位困惑困惑1 1、專項計劃是主項計劃的再次分解；、專項計劃是主項計劃的再次分解；2 2、是用于形成各專業部門工作的指導性模版；、是用于形成各專業部門工作的指導性模版；3 3、專項計劃是職能線關注內容；、專項計劃是職能線關注內容；1 1、專項計劃細致到什么程度？與主項計劃如何區分？、專項計劃細致到什么程度？與主項計劃如何區分？2 2、專項計劃細致之后難于明確長期工作時間規劃？、專項計

46、劃細致之后難于明確長期工作時間規劃？3 3、專項計劃的編制以部門為視角還是以協同為視角？、專項計劃的編制以部門為視角還是以協同為視角？4 4、專項計劃的執行主體在職能部門，公司的計劃經理、專項計劃的執行主體在職能部門，公司的計劃經理(專專員員)是否關注了？是否關注了？類型2 2：營銷專項計劃舉例：工程專項計劃“喇叭狀”的專項計劃完成擴初設計審核完成擴初設計審核詳規批復詳規批復初步審查專家評審會初步審查專家評審會人防設計條件人防設計條件人防設計文件及圖紙人防設計文件及圖紙擴初方案初審及修改擴初方案初審及修改工程地址勘查報告工程地址勘查報告初步設計文件及圖紙初步設計文件及圖紙項目概算項目概算(2(

47、2份份)以關鍵事項為視角以關鍵事項為視角編制的專項計劃編制的專項計劃特定工作完成標特定工作完成標志主項任務完成志主項任務完成心得：心得：1 1、以任務完成為目標、以任務完成為目標 2 2、以職能經理工作經驗的寶貴沉淀、以職能經理工作經驗的寶貴沉淀 3 3、實現、實現“滾動滾動”編制編制 4 4、對有現實的指導意義、對有現實的指導意義哪些任務做專項計劃更合適影響經營指標達成的專項：影響經營指標達成的專項：開盤計劃（強調多部門協同）開盤計劃（強調多部門協同）交房計劃（強調多部門協同）交房計劃（強調多部門協同）跨層級、跨部門密切協同：跨層級、跨部門密切協同：報批報建報批報建 示范區設計及施工計劃示范

48、區設計及施工計劃部門月度計劃分析項目開發直接部門月度工作計劃包含于以下幾個部分：項目開發直接部門月度工作計劃包含于以下幾個部分：1 1）、有本部門負責的項目主項計劃工作項）、有本部門負責的項目主項計劃工作項(本月內本月內)；2 2）、由本部門負責的專項計劃工作項；）、由本部門負責的專項計劃工作項；3 3）、公司會議決議應該由本部門完成的工作；）、公司會議決議應該由本部門完成的工作；4 4）、本部門日常其他工作項。）、本部門日常其他工作項。部門計劃“承接”開發計劃的原理項目開發計劃項目開發計劃部門月度計劃部門月度計劃前提前提口徑口徑關鍵節點計劃關鍵節點計劃主項計劃主項計劃專項計劃專項計劃1 1、

49、工作項都要責、工作項都要責任人、責任部門任人、責任部門2 2、工作項都要有、工作項都要有計劃開始時間計劃開始時間3 3、每個工作項都、每個工作項都要有計劃完成時要有計劃完成時間間1 1、所有未完成工、所有未完成工作作2 2、所有計劃完成、所有計劃完成的工作的工作3 3、所有計劃開始、所有計劃開始的工作的工作計劃經理的樞紐定位時間軸時間軸(月度單位月度單位)落實部門計劃的作用將項目計劃分解到各部門月度計劃，將項目計劃分解到各部門月度計劃，確保部門目標與項目目標一致，有確保部門目標與項目目標一致，有效效支撐支撐項目開發計劃落實項目開發計劃落實計劃經理有權無法用，或者計劃經理有權無法用，或者責權不責

50、權不對等對等的境況，緩解工作難開展的問的境況，緩解工作難開展的問題題能夠及時、真實的反饋工作情況，能夠及時、真實的反饋工作情況，避免避免報喜不報憂報喜不報憂。副產品：解決了。副產品：解決了部門計劃難于及時收上來的問題部門計劃難于及時收上來的問題對于各業務部門績效的考評，也有對于各業務部門績效的考評，也有了相對了相對量化量化的數據的數據承諾承諾責權責權真實真實績效績效四要素促進項目計劃落地責權：責權：公司對計劃經理授權；能力能力：對項目開發過程的全程把握，是業務性的人才審視：審視：計劃經理對專業部門月度計劃編制進行檢查，確保各部門計劃吻合項目開發計劃的要求；核實：核實：計劃經理在各部門完成自我評

51、 估后，對各部門計劃反饋 進行核實，確保真實反 饋 項目推進的情況。制度制度：明確專業部門績效考評以系統數據作為重要參考；部門自評：部門自評：月末對計劃達成情況進行自我評分；計劃經理評分：計劃經理評分：對各業務部門涉及項目計劃部分進行評分；會議總評分：會議總評分：在“計劃型”運營管理會議上由經營管理團隊評分為準。自動化自動化：通過系統輔助將 應該完成工作列入各部門，作為部門月度計劃編制主要依據；協助檢查：協助檢查：系統輔助計劃經理快速檢查，防止遺漏；協助核實：協助核實：系統輔助計劃經理快速核實項目計劃執行反饋真實性；流程合規：流程合規：系統強制流程確保月度計劃合規，并用權限保證私密性。計劃計劃

52、經理經理信息信息系統系統績效績效考核考核計劃計劃機制機制數據模型總控總控計劃計劃個人個人月度月度績效績效項目項目月度月度績效績效部門部門月度月度績效績效績效績效評分評分部門評分方法進度分（進度分（50%50%）:-項目計劃部分：項目總項目計劃部分：項目總+運營專員運營專員-其它工作：成果使用部門負責人其它工作：成果使用部門負責人+運營專員運營專員質量分（質量分（50%50%）：）：-項目計劃部分：項目總；項目計劃部分：項目總；-其它工作：成果使用部門負責人；其它工作：成果使用部門負責人；-工程施工質量：集團工程部打分工程施工質量：集團工程部打分部門月度計劃總結 專職計劃經理跟蹤項目計劃，并負責

53、計劃的專職計劃經理跟蹤項目計劃，并負責計劃的協同能有效促進計劃運營的有效落地。協同能有效促進計劃運營的有效落地。在過程中由計劃經理進行在過程中由計劃經理進行“審視審視”部門計劃的部門計劃的編制情況，并核實編制情況，并核實“部門計劃執行情況，能確保部門部門計劃執行情況，能確保部門”承諾承諾“項目計劃項目計劃”。構建聯動的構建聯動的“項目月度績效項目月度績效”+“部門月度績部門月度績效效”能夠有效推動計劃的推進。但要注意其對管理能力能夠有效推動計劃的推進。但要注意其對管理能力的要求。的要求。人人機制機制績效績效基于運營決策的需要規劃會議PMOPMO預案決策會預案決策會(拿地前拿地前)PMOPMO項

54、目啟動會項目啟動會(取得土地取得土地1515日內日內)階段成果審查會階段成果審查會(各項目階段：含各項目階段：含項目總結會項目總結會)PMOPMO關鍵決策會關鍵決策會(根據需要根據需要)半年總結會半年總結會(6(6月月1515日日/12/12月月1515日日)PMOPMO月度運營會月度運營會（每月頭個工（每月頭個工作日）作日）項目周例會項目周例會(每周五每周五)1 12 23 34 45 56 67 7項目啟動“鎖定”項目經營目標市場定位市場定位產品定位產品定位風險顯化風險顯化價值挖掘價值挖掘體驗區選體驗區選址定位址定位成本測算成本測算一二級計一二級計劃劃項目成功標尺項目成功標尺(產品成功、管

55、理成功產品成功、管理成功)項目啟動會指引項目啟動會指引1 1、啟動會是通過多次會議、短時間、高強度、高效率、群策群力完成度對項目第一、啟動會是通過多次會議、短時間、高強度、高效率、群策群力完成度對項目第一次也是最重要的一次決策，實現項目高周轉。次也是最重要的一次決策，實現項目高周轉。2 2、項目啟動會的、項目啟動會的“邏輯圖邏輯圖”投資測算投資測算按照項目運營的里程碑節點規劃會議項目啟動會項目啟動會方案設計招標前開發令二級計劃(前段)集團項目運營負責集團總裁項目開工會項目開工會總包招標之前開工令總包及主要分包地區項目運營負責集團工程副總項目入伙會項目入伙會首批入伙前45天質量評價和整改危機預案

56、地區項目運營負責集團營銷副總項目實施會項目實施會方案報審通過后向地區公司交底二級計劃(后段)集團項目運營負責集團總裁項目開盤會項目開盤會首批開盤前1個月產品及示范區檢視價格策略地區項目運營負責集團營銷副總項目后評估項目后評估首批交房6個月內項目后評估報告集團項目運營負責集團總裁6 6會具體內容剖析會前準備會前準備會議議程會議議程會后跟蹤會后跟蹤會議牽頭人對上會資料的完備性和質量把關，橫向對資料會議牽頭人對上會資料的完備性和質量把關，橫向對資料進行意見會稿：進行意見會稿：集團主責部門準備的資料；集團主責部門準備的資料；集團關聯部門準備的資料；集團關聯部門準備的資料；地區公司主責部門準備的資料地區

57、公司主責部門準備的資料強調合規性：強調合規性：會議決議的單個事項使用固化流程審批會議決議的單個事項使用固化流程審批固化會議議程：固化會議議程：階段成果回顧與檢視階段成果回顧與檢視(反饋反饋)投資收益檢視投資收益檢視下階段工作安排及計劃布置下階段工作安排及計劃布置需花錢的事項決策及費用計劃需花錢的事項決策及費用計劃經驗總結與知識沉淀交流經驗總結與知識沉淀交流管理工具標準化管理工具標準化6 6會管理的主要目標成果質量成果質量收益監控收益監控工作系統性工作系統性管理標準化管理標準化創造價值創造價值強化階段性成果管理，并在此基礎上推動集團知識沉淀，強化階段性成果管理，并在此基礎上推動集團知識沉淀，流程

58、優化；流程優化；結合新的成本形勢，新的銷售形勢，對銷售額、內部考結合新的成本形勢，新的銷售形勢，對銷售額、內部考核核銷貨成本、總成本、毛利潤、毛利率、凈利潤、凈核核銷貨成本、總成本、毛利潤、毛利率、凈利潤、凈利率等盈利性關鍵指標的重新測算利率等盈利性關鍵指標的重新測算強化工作的系統性和前瞻性；強化工作的系統性和前瞻性；管理工具標準化工作的開展管理工具標準化工作的開展前置決策，為一線創造價值，貫徹前置決策，為一線創造價值，貫徹“現場、現在現場、現在”原則，原則，總部現場辦公。總部現場辦公。基于里程碑規劃會議(10(10級)，并進行決策分級項目項目立項會立項會項目分項目分期總結期總結會會定價會定價

59、會項目項目決策會決策會產品定產品定位決策位決策會會入住前入住前準備會準備會開盤前開盤前準備會準備會規劃方規劃方案決策案決策會會項目經項目經營計劃營計劃會會概念方概念方案介紹案介紹會會總經理層總經理層產品決策產品決策委員會委員會營銷決策營銷決策委員會委員會事業部事業部/客客戶關系中心戶關系中心啟啟動動總結1 1：1 1、構建里程碑類決策會議，用于重要節點、構建里程碑類決策會議，用于重要節點的群體決策；的群體決策；2 2、構建日常周期性的運營會議，用于過程、構建日常周期性的運營會議，用于過程決策決策3 3、使用會議卡片實現會議決策管理的規范、使用會議卡片實現會議決策管理的規范化、工具化化、工具化關

60、鍵事項關鍵事項把關把關決策工具化決策工具化會議決策會議決策規范化規范化決策有效決策有效分級分級總結2 2項目運營會議體系項目運營會議體系里程碑會議里程碑會議日常運營會議日常運營會議預案決策會預案決策會項目啟動會項目啟動會階段性成果審查會階段性成果審查會項目關鍵決策會項目關鍵決策會項目后評估會項目后評估會項目雙周會項目雙周會項目專題會議項目專題會議月度運營例會月度運營例會半年運營總結會半年運營總結會年度運營總結會年度運營總結會聚焦項目進程聚焦項目進程聚焦日常會議聚焦日常會議總結3 3立足立足企業企業現狀現狀和管和管理水理水平平區分區分項目項目和非和非項目項目會議會議價值價值鏈的鏈的里程里程碑決碑

61、決策會策會議議會后會后決策決策跟蹤跟蹤檢查檢查會中會中輕匯輕匯報重報重決策決策會前會前資料資料意見意見準備準備開什么會開什么會怎么開會怎么開會高效項目決策會議體系高效項目決策會議體系從體系上解決會議低效從體系上解決會議低效從工具上提升會議效率從工具上提升會議效率合理規劃會議通過會議卡片提升會議效率計劃運營管理實施的困惑計劃運營管理看起來很計劃運營管理看起來很好，但是該如何實現呢？好，但是該如何實現呢？我們已經開始構建了，我們已經開始構建了，但是推動起來非常困難，但是推動起來非常困難，該怎么辦？該怎么辦？我們意見按照要求再做我們意見按照要求再做了，但是好像看不到效果？了，但是好像看不到效果？實施

62、實施目標目標團隊團隊管理管理診斷診斷基礎基礎建設建設藍圖藍圖流程流程化化藍圖藍圖勾勒勾勒宣講宣講傳遞傳遞問題問題收集收集優化優化梳理梳理試點試點選擇選擇上會上會確認確認業務業務表單表單啟動啟動&準備準備執行執行&優化優化規劃規劃要點1 1：管理診斷1 10 02 24 43 35 5框架完整性框架完整性保障有效性保障有效性模版適用性模版適用性表單易用性表單易用性流程合理性流程合理性流程完整性流程完整性組織匹配性組織匹配性找差距找差距定目標定目標附：項目管理診斷要點框架完整性框架完整性保障有效性保障有效性模版適用性模版適用性組織匹配性組織匹配性流程完整性流程完整性流程合理性流程合理性表單易用性表

63、單易用性與計劃管理的目標有密切關系，目標決定了框架的范圍與計劃管理的目標有密切關系，目標決定了框架的范圍考查考查“企業集分權管控傾向企業集分權管控傾向”、“項目管理組織形式項目管理組織形式”、“運運營管理組織的職責、定位營管理組織的職責、定位”考查框架內流程是否完備，考查流程在集團、公司、項目三個考查框架內流程是否完備，考查流程在集團、公司、項目三個層級的完備性層級的完備性考查各流程能否以業務場景相吻合考查各流程能否以業務場景相吻合考核各流程是否配制了相應業務表單，表單是否便于使用考核各流程是否配制了相應業務表單，表單是否便于使用各級計劃參考模版是否吻合公司管理的要求各級計劃參考模版是否吻合公

64、司管理的要求考查計劃管理在考查計劃管理在“組織、規劃、實施、監控、考核組織、規劃、實施、監控、考核”等方面是等方面是否有相匹配的資源和保障否有相匹配的資源和保障多層級的多層級的“調研問卷調研問卷”和和“業務訪談業務訪談”是主要手段是主要手段要點2 2：藍圖勾勒(常見藍圖)項目指標和計劃年度考核項目指標和計劃調整項目回顧與監控項目回顧與監控公司運營會議公司運營會議 項目運營會議項目運營會議 項目運營報告項目運營報告項目各專項計劃項目各專項計劃項目主項計劃項目主項計劃部門月度工作計劃部門月度工作計劃崗位月度計劃崗位月度計劃項目指標項目指標項目開發項目開發計劃計劃項目資金計劃項目資金計劃各部門年度職

65、能計劃各部門年度職能計劃公司戰略規劃公司戰略規劃項目運營目標書項目運營目標書公司年度經營與管理設計公司年度經營與管理設計優化固化簡化P P&A AC CA A要點3 3：基礎建設全景計劃全景計劃(可選可選)關鍵節點關鍵節點主項計劃主項計劃(可分地區、業態可分地區、業態)專項計劃專項計劃(部分部分)階段性成果模版階段性成果模版要點4 4：業務表單項目各級計劃各種過程表單項目各級計劃各種過程表單 編制編制 調整調整 審批審批 節點完成確認節點完成確認各級計劃報告格式表單各級計劃報告格式表單 部門向公司部門向公司(月報月報)項目向公司項目向公司(月報月報)地區向集團地區向集團(月報、季報月報、季報)要點5 5：問題收集建立針對體系的問題回饋機制建立針對體系的問題回饋機制 反饋的渠道反饋的渠道 反饋的方式反饋的方式 反饋的回復反饋的回復 定期分析反饋優化定期分析反饋優化 討論 3 3討論話題：討論話題：1、如何建立項目運營體系？2、如何對項目公司進行管控？謝謝！謝謝！