1、項目成本項目成本管理流程管理流程 編制 日期 審核 日期 批準 日期 修訂記錄 日日 期期 修訂狀態修訂狀態 修訂修訂內容內容 修訂修訂人人 審核人審核人 批準人批準人 1、流程概況流程概況 流程目的流程目的 使開發項目的成本得到有效、合理的控制，確保項目經濟效益的 實現。 適用范圍適用范圍 適用于公司開發項目的全過程成本控制工作。 定義定義 1. 超成本目標：項目實施到某一階段時，工程成本超過該形象 進度時的目標成本。 2. 補充預算資料：已實施完成的補充設計、設計變更、現場簽 證單、材料選型變更單、甲控乙供材料通知單、甲供材料通 知單、材料設備驗收單，是編制階段性工程結算的依據，是 工程結
2、算資料的組成部分。 3. 結算資料：竣工結算所必須的所有資料，包括竣工圖、竣工 結算申請表、施工合同、工程結算書、甲供材料通知單、甲 控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設計變更、現場簽證 記錄、甲乙雙方的其它約定資料等。 流程主導及流程主導及 參與部門參與部門 成本管理部（主導） 、財務管理部、規劃設計部、項目部、營 銷策劃部 上游流程名稱上游流程名稱 下游下游流程名稱流程名稱 子流程名稱子流程名稱 項目拓展與論證管理流程 招標管理流程 目標成本管理作業指引 設計類流程 成本動態控制作業指引 營銷類流程 成本預結算管理作業指引 部門部門 流程中承擔職責流程中承擔職責 成本管理部 1. 論證階段
3、進行成本估算。 2. 定位階段進行成本測算。 3. 下達設計限額和成本控制建議， 進行成本匡算、 概算和預算。 4. 編制目標成本，分解和下達責任成本，進行成本動態控制。 5. 進行工程結算。 6. 組織成本后評估。 7. 按成本目標組織工程、設計、營銷采購及材料/設備采購。 財務管理部 1. 在項目開發各階段進行經濟測算。 2. 組織管理費用和財務費用測算。 規劃設計部 1. 按設計限額組織或調整設計。 2. 組織設計費用測算。 3. 按成本目標組織選型定板。 4. 配合成本管理部進行成本估算、測算、匡算、概算和預算。 工程管理部/項目部 1.配合成本管理部進行成本控制，提供技術支持。 2、
4、流程圖、流程圖 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項項 項 項 項項 項 項 項項 項 項項 項 項項 項 項 項 項項 項 項 項 項項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項
5、項項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項
6、項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項
7、項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項項 項 項 項項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項項 項 項 項項 項 項 項項 項 項 項 項 項 項項 項 項 項
8、項 3、工作程序工作程序 3.1 成本信息調研成本信息調研 3.1.1 公司進入新的城市進行房地產開發，成本管理部必須與營銷策劃部、項目 發展部共同進行市場調查，完成該城市的房地產開發成本水平調查報告 ，內 容應包括： 1) 該地區房地產開發適用的法律、法規、規定及其對工程成本的影響：包 括定額計價模式、工程招投標規定、地產項目開發稅費等。 2) 當地的設計規范和標準的特點，主要指工程建筑設計、人防要求、公建 配套要求以及技術特點，以便考慮對造價的影響。 3) 當地建造成本的比較： 包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較， 完成該地區各類建筑各種檔次物業建造成本水平表 。 3.1.2 成本
9、管理部應在營銷策劃部提供的競爭樓盤清單中， 挑選 1-2 個樓盤深入調 研，完成競爭樓盤成本水平調研報告 。 3.2 論證階段成本估算論證階段成本估算項目成本預控目標確定項目成本預控目標確定 3.2.1 營銷策劃部組織確定初選項目的項目定位，規劃設計部進行概念規劃草案 設計。 3.2.2 成本管理部根據項目發展部提交的土地價格及土地獲取相關費用、規劃設 計部提交的概念規劃草案、 土地規劃指標及相關土地狀況資料，營銷策劃部 提交的關于新項目初步定位建議以及競爭樓盤清單，完成項目拓展階段成本估 算 ，并提交財務管理部完成投資估算后，一起作為項目發展部編制可行性研 究報告的內容提交公司評審。 3.2
10、.3 公司評審通過項目可行性研究報告后， 項目拓展階段成本估算自動 成為項目建安成本預控目標。 3.3 定位階段成本測算定位階段成本測算 3.3.1 營銷策劃部在組織市場調研后正式提出項目定位建議，規劃設計部按項目 定位組織概念方案設計并進行工程技術可行性分析， 成本管理部根據規劃設計部 提交的概念設計文件完成項目策劃階段建安成本測算編制。 3.4 設計階段成本控制設計階段成本控制 3.4.1 方案設計階段成本控制：成本管理部依據項目成本預控目標、規劃設計部 提供的方案設計文件進行項目建安成本匡算的編制，并交成本分管領導和總 經理審批。 3.4.2 初步設計階段成本控制： 1) 成本管理部在初
11、步設計開始前，編制初步設計限額要求及成本控制建 議 ，經成本分管領導審批后，作為初步設計階段的成本控制依據，由規劃 設計部具體落實、實施。 2) 規劃設計部完成初步設計后，成本管理部根據初步設計完成項目初步 設計階段建安成本概算編制并交成本分管領導和總經理審批，作為評審規 劃設計部初步設計成本控制質量的依據。 3.4.3 施工圖設計階段成本控制： 1) 成本管理部在施工圖設計開始前，編制施工圖設計階段建安成本限額要 求及成本控制建議，交成本分管領導審批。建安成本目標限額、設計成本控 制建議按專業具體提出以下幾點： a) 土石方及擋土工程：該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內 平衡、擋土墻多
12、方案經濟比選，土方主要控制挖運總量、擋土支護 依據方案提出成本限額指標； b) 基礎工程：不同的基礎形式對成本及工期影響較大，且成本容易流 失，重點建議基礎選型多方案比選，優化設計，據不同的基礎形式 提出相應的限額指標值或分項成本目標； c) 結構工程： 該部分占建安成本比重較大， 且對銷售沒有直接的影響， 這部分是成本控制的重點，在滿足設計規范的最低要求下，盡可能 的降低成本，主要對鋼筋、混凝土技術含量提出技術指標數值； d) 建筑、裝修工程：其質量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重 較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、鋁合金門窗、 電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經濟指標值；
13、 e) 安裝工程：主要控制安裝工程的設備及材料選型，對電梯、機房設 備等建議采用國產或中外合資優質產品，管線選用合適的檔次材 料； f) 景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設計質量、材料的選 型是該部分成本控制的重點； 2) 施工圖設計限額要求及成本控制建議 作為施工圖設計任務書的附件， 成為施工圖設計階段的成本控制依據，由規劃設計部具體落實、實施。 3) 規劃設計部在施工圖設計完成后一周內，組織對施工圖設計進行評審。 成本管理部在施工圖評審結束后， 20 天內組織造價咨詢公司編制 施工圖階 段建安成本預算 ，作為評審規劃設計部施工圖設計成本控制質量的依據。 3.4.4 目標成本編制：
14、施工圖階段建安成本預算經成本分管領導和總經理審核 批準后，成本管理部按目標成本編制作業指引規定組織相關部門進行成本與 費用測算，并編制項目目標成本作業指導書 ，交成本分管領導和總經理審核 批準后正式下發執行，作為各項成本控制的依據。 3.5 項目實施階段項目實施階段 3.5.1 成本管理部根據批準的施工圖建安成本預算編制工程量清單，經成本 分管領導審核后，作為總包單位招標的依據。 3.5.2 在采購和招標階段，根據目標成本控制要求，成本管理部組織招標過程經 濟標編制，形成招標文件，參加經濟標的評審，并審核施工及采購合同。 3.5.3 補充設計、設計變更的成本控制，按設計變更管理流程的規定，對通
15、 過可行性論證的設計變更進行成本估算， 對超出成本目標的變更提出預警和控制 要求。 3.5.4 現場簽證的成本控制，項目部應每月編制成本月報上報成本管理部，成本 管理部按現場簽證管理流程的規定，對項目部審核的簽證進行復核。 3.5.5 補充預算的成本控制： 1) 項目部每月 5 日前提供項目上月的補充預算資料。 2) 成本管理部完成補充預算編制，經成本分管領導審批后，作為合同結算 價的組成部分。 3.5.6 成本管理部在施工階段編制成本控制臺帳，按動態成本控制作業指引 的規定對項目成本費用變化進行動態監控， 并定期統計目標成本與實際成本的偏 差，對偏差原因進行分析，編制成本動態控制表 ，并每月
16、提交成本動態分 析報告 ，經成本分管領導審核后上傳成本信息庫。 3.5.7 成本管理部應該每月對工程的動態成本進行分析，當到達或者超出警戒線 時，成本管理部及時發出預警，向相關部門發出成本細項超支預警表 。 3.5.8 相關部門根據成本細項超支預警表分析超成本原因，及時采取有效應 對措施。 3.6 工程結算階段成本控工程結算階段成本控制制 3.6.1 施工單位按照合同要求和進度要求進行施工，按合同約定報工程進度款 審批表 ，按單體提出工程量結算申請，報監理單位、項目部審核，交成本管理 部審核，具體按工程預結算控制作業指引規定執行。 3.6.2 竣工結算完成后，由成本管理部進行成本后評估。 3.
17、7 成本后評估成本后評估 3.7.1 項目結算全部完成后，成本管理部編制項目成本后評估表 ： 1) 歸集評估項目的所有相關成本基礎資料，包括：項目可研報告、目標成本指 導書、目標成本測算表、該項目的各期動態成本分析等。 2) 匯總項目完整的結算資料，包括工程預算書、補充預算、工程結算書、工程 變更、現場簽證等資料。 3.7.2 按產品類型和成本科目，分別歸集成本金額，將實際發生額與目標成本作 對比分析。 3.7.3 對比項目結算與該項目可研報告中成本數據及制定的目標成本，評價投資 估算、項目目標成本的準確、合理性。 1) 對比項目結算與目標成本指導書中相關成本內容， 匯總成本差異內容， 分析
18、差異產生的原因，評價成本管理工作的有效性。 2) 分析該項目各期的動態成本資料， 評價項目成本管理的科學合理性， 總結其 中的經驗教訓。 3) 對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預算書、補充預算書、工程結 算書等資料，分析開發計劃、施工組織、工程承包范圍變化、工程量變化、 設計變更及現場簽證、市場因素等對成本的影響。 4) 分析主要材料，尤其是影響外觀的裝修材料、影響使用的衛生潔具、門窗等 的使用效果和耐用程度，評價材料成本的合理性。 3.7.4 成本管理部應形成項目“成本后評估差異性分析報告”和項目后評估表，并 提交各相關部門， 各相關部門分別解釋各責任成本范圍內實際成本與目標成本的
19、差異的原因，書面提出改進措施。意見收集初步完成后，由成本管理部召集專門 會議集中討論成本差異的影響性因素及各項應對措施的可行性。 3.7.5 項目成本后評估分析和討論等基礎工作完成后，成本管理部匯總完整的項 目成本后評估報告，提交成本分管領導審核，并報總經理審批。 3.7.6 將審批通過的正式報告進行公布，并在后續項目（分期）中改進實施。 4、支持性文件支持性文件 4.1 CH-WI-CB01-1目標成本管理作業指引 4.2 CH-WI-CB01-3成本預結算作業指引 5、相關記錄相關記錄 5.1 模板-施工圖設計階段建安成本限額設計與成本控制建議 5.2 模板-成本套表 5.3 模板-成本測算表 5.4 模板-成本動態控制表 5.5 模板-項目成本后評估表
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