1、中國海外中國海外宏洋宏洋集團集團 項目發展成項目發展成本合約本合約管理制度管理制度 編編 號：號：版次：版次：3 3.0.0 版版 效力級別：密級：效力級別：密級：內部資料內部資料 適用范圍：適用范圍： 生效日期：生效日期：2012014 4 年年 4 4 月月 1 10 0 日日 編制單位：編制單位：中海宏洋發展管理部中海宏洋發展管理部 簽簽 發：發：陳陳 斌斌 修訂信息檔案 修訂時間修訂時間 修訂版次修訂版次 主要修訂（概述）主要修訂（概述） 簽發人簽發人 2013 年 01 月 10 日 2.0 版 1、合并了成本管理制度和合 約管理制度 ； 2、合作商管理與招標采購程序更 貼近地區公司

2、的實際情況。 陳斌 2014 年 03 月 20 日 3.0 版 增加了戰略合作商和直接議標的 有關規定。 陳斌 目 錄 第一章 總 則 1 第二章 成本管理工作程序 5 第三章 合作商名冊管理工作程序 11 第四章 招標采購工作程序 18 第五章 合約管理工作程序 34 第六章：甲供物資管理工作程序 46 第七章：成本合約文檔管理指引 58 中國海外宏洋集團 項目發展成本合約管理制度 第一章 總 則 第一條 目的 為構建中海宏洋成本合約管理體系，實施全過程成本動態管 理，確立更加有效的規范化、專業化的合約管理要求, 進一步指 導地區公司工作人員的合約管理行為，順利推進項目發展，維護 公司整體

3、利益。 第二條 定義及適用范圍 (一) 本制度定義的項目發展成本，指房地產開發項目各環節 所有成本和稅金的總和，包括土地成本、前期成本、建安成本、 其它直接成本、銷售費用、管理費用、利息、稅金等，以內部管 理口徑為準， 不涉及對外提供信息， 與會計核算口徑不完全相同。 (二) 本制度適用于中海宏洋總部和地區公司兩級管理架構， 適用于公司全額投資、控股項目的工程、物資、監理、咨詢等的 招標、合同、結算全過程合約管理。不屬此范圍的項目，總部結 合實際情況另行確定管理辦法。 第三條 以統一成本科目和統一合約模式為前提，以全過程 成本管理為主線，以建安成本動態監控為重點，以建立成本經驗 數據庫為支撐，

4、構建有效的成本管理體系，不斷完善，持續改進。 第四條 在總部成立全過程成本管理小組，由總部主管領導、 各相關部門負責人組成，負責統籌中海宏洋所屬項目的全過程成 本管理工作。 第五條 總部各職能部門的職責分工： (一) 財務資金部：負責總成本、公司管理費、利息、稅金及 其它費用的管理，進行總成本控制值的審核和過程監控，是全過 程成本管理小組的日常辦事機構。 (二) 投資管理部:負責土地相關費用的管理，包括地價（含 土地合同中包括基礎設施配套費） 、拆遷費、土地辦證費、土地中 介費、合作方補償費、可行性研究費等，進行相關成本控制值的 審核和過程管理，負責監控項目投資回報水平不低于可行性研究 階段確

5、立的標準。 (三) 規劃設計部：負責勘察設計相關費用的管理，負責指導 監督限額設計標準的落實，進行相關成本控制值的審核和過程監 控。 (四) 營銷策劃部：負責營銷相關費用的管理，進行相關成本 控制值的審核和過程監控。 (五) 發展管理部：負責新項目投資可研報告中建安成本預測 數據的審核，負責建安成本（含保障房） 、土地合同中未包括的大 配套成本以及建筑經濟技術指標的管理，進行建安成本控制值的 審核和過程監控。保障房和市政大配套成本科目歸口為地價中的 基礎設施配套費。 第六條 地區公司的職責 (一) 地區公司應根據本公司架構和部門分工，建立有效的成 本歸口部門管理責任制，把成本控制值分解落實到相

6、應部門。 (二) 地區公司總經理是本公司項目成本管理的第一責任人， 統領本公司的成本管理工作，向總部全過程成本管理小組負責。 (三) 地區公司財務資金部負責牽頭本公司的成本管理工作。 第七條 本制度由中海宏洋總部發展管理部負責解釋，自正 式發布之日起執行。 一、 附件 附件 01-01：總部發展管理部及地區公司合約管理部工作職責 第二章 成本管理工作程序 第八條 統一成本科目 (一) 總部發展管理負責制定和頒布房地產開發項目成本科 目 ，對科目名稱、核算內容、使用要求等做出統一規定和解釋。 (二) 各地區公司在項目發展的全過程中應嚴格執行統一成 本科目，除非另有規定，不得自行增減或刪改。 第九

7、條 統一合約模式 (一) 總部發展管理部負責制定、頒布和管理中國海外宏洋 集團統一合約模式 ，并根據實際需要進行不定期的調整與完善。 (二) 各地區公司在項目發展的全過程中應嚴格執行統一合 約模式安排，除非獲得總部發展管理部批準，不得自行調整。 第十條 實施全過程目標成本管理 在項目的市場定位、規劃設計、施工等各個階段，分別建立 目標成本控制值，實行全過程目標成本管理。 第十一條 成本控制值的確定原則 (一) 不同階段成本控制值應以達到規定的基準盈利率為前 提，以稅前成本總額為核定內容。 (二) 對于需要分期實施的大型項目，分期成本的確定原則 為：土地費用按照各期的可售面積比例進行分攤，保障性

8、住房的 建安成本計入土地費用；建安費用以各分期內實際建造物業作為 成本指標核定范圍，對于公共配套設施的建安費用不考慮進行跨 期分攤，但在進行盈利計算時可以按照各期可售面積或建筑面積 等作為依據進行分攤； 除土地費用和建安費用外的其它成本項目， 屬各期共同發生的費用，由地區公司以合理和便于操作的原則自 行確定分攤基數（如可售面積、建筑面積、土地面積、投資額或 開發周期等） 。 第十二條 成本控制值的確定流程 (一) 可研階段：對于新項目可研報告中的建安成本預測數 據，地區公司需報總部發展管理部備案后，方可用于總部召開的 項目投資評審會。 (二) 市場定位階段：以地區公司上報項目發展綱要為標 志，

9、 項目發展綱要中應包含：項目定位、住宅產品配置標準、 項目成本及盈利預測表 、 建安成本控制值表等內容?？偛?的業務部門對項目發展綱要相關內容進行審核，報中海宏洋 總裁審批后下發，作為地區公司項目發展的綱領性文件，也是規 劃設計階段成本控制的依據。 (三) 規劃設計階段：方案定稿后 15 個工作日內，地區公司 應按照設計結果進行成本盈利預測，編報項目成本及盈利預測 表 、 項目建安成本預測明細表 ， 正式上報總部全過程成本管理 小組，由成本管理小組成員按照分工進行審核，報總裁審批后， 作為施工階段的成本控制值。 (四) 施工階段：在第一個總包合同定標后 15 個工作日內， 地區公司應對建安成本

10、進行預測，按照已經發生的實際成本，測 算預計尚需發生的成本，編制項目建安成本預測明細表上報 總部發展管理部，由發展管理部進行審核，報主管領導和總裁審 批后下達給地區公司，作為項目竣工結算的建安成本控制值。 (五) 如因市場原因導致項目定位或產品配置標準出現重大 變化，地區公司應重新上報項目成本及盈利預測表 、 項目建 安成本預測明細表 ， 總部全過程成本管理小組審批通過后， 調整 相應建安成本控制值。 第十三條 下列情況地區公司可以申請建安成本追加： (一) 因市場原因提高項目產品配置、戶內裝飾標準，并獲得 總部營銷策劃部及規劃設計部的批準文件。 (二) 因建筑市場價格漲幅劇烈且在合同中約定、

11、政府相關政 策發生重大變化而導致建安成本發生較大變化。 (三) 因市場原因增加示范單位、樣板房或銷售中心，并獲得 總部營銷策劃部及規劃設計部的批準文件。 (四) 因市場原因導致戶內精裝修面積發生較大變化，并獲得 總部營銷策劃部及發展管理部的批準文件。 前兩種情況建安成本累計變化率必須達到 2%及以上時，地區 公司方可申請建安成本追加，否則地區公司應在原成本控制值額 度中自行消化。申請建安成本追加時，地區公司須填寫建安成 本追加審批表 及相關資料上報總部發展管理部， 經審批通過后， 方可調整建安成本控制值。 第十四條 限額設計 地區公司應按照項目發展綱要中的項目定位、住宅產品 配置標準等要求進行

12、限額設計，對規劃方案、技術指標、結構形 式、建筑用料、設備選型等影響成本的重要內容進行反復比較， 嚴格控制各項指標含量 （如墻積比、 窗積比、 含鋼量、 砼含量等） ， 具體限額指標參見總部規劃設計部發布的中海宏洋建筑設計限 額控制指標 、 中海宏洋結構設計限額控制指標和中海宏洋 集合住宅產品配置標準等文件。如果設計指標超出總部的限額 標準，地區公司必須獲得總部規劃設計部的批準。 第十五條 限額招標采購 (一) 地區公司應嚴格按照招標采購工作程序規定的流程 進行工程招標和物資采購。 (二) 地區公司應按照合作商名冊管理工作程序的要求， 誠意邀請有實力、講信用、競爭力強的企業參與投標，營造一個

13、公平、開放、充分競爭的招投標環境。 (三) 在每次招標前，地區公司應根據項目建安成本預測明 細表確定此次招標的成本控制值。原則上定標價必須低于成本 控制值一定比例，為合同結算留有足夠的余地，避免結算超支。 (四) 對于可能出現招標價格超出成本控制值的情況，地區公 司合約管理部至少在第一輪議標后應提出預警，并和設計管理部 等相關部門商議確定應對措施，如優化設計、調整檔次或調整成 本的分配等。 第十六條 集中采購 (一) 集中采購分總部集中采購和地區公司集中采購（如年度 采購、多項目聯合采購等，主要適用于咨詢服務類、物資類和半 壟斷工程類合同，原則上不包含正式工程類）兩種形式，所有集 中采購均應包

14、含整體框架協議、暫定總價、固定單價和分項目采 購合同等內容。 (二) 總部集中采購體現了規模化采購的成本優勢，地區公司 應盡量選用總部集中采購范圍內的工程和物資，并按照合約管 理工作程序和甲供物資管理工作程序執行具體工作。 (三) 如地區公司確定自行采購的物資價格比同種類總部集 中采購物資更有優勢，則可向總部發展管理部提出自行采購的申 請，經總部發展管理部審批通過后，可以自行采購。 第十七條 過程監控及預警 (一) 地區公司應對合同變更的進行嚴格管理，遵循事前審 批、過程跟蹤、事后及時審定的要求，避免不合理的成本支出。 對調減變更應及時審批并在工程款中及時扣減。 (二) 地區公司應及時跟蹤合同

15、的執行情況，并及時進行工程 變更價款的預估、審核以及匯總，每月統計各項目的工程成本變 動狀況，編制動態成本月報，抄報地區公司總經理、項目主管領 導、合約主管領導、總部發展管理部。由總部發展管理部匯總各 地區公司月報后，編訂中海宏洋工程成本合約月報 。 (三) 實行建安成本超支分級預警，視超支嚴重程度分為： 1、 橙色預警（超支 2%以內） ：通過管控及地區公司努力有 較大可能實現不超支。 2、 紅色預警（超支 2%5%） ：需地區公司高度警惕并采取 補救措施，將超支金額降低，但超支狀況可能已無法避免。 3、 黑色預警（超支 5%及以上） ：該項目臨近或已是成本失 控狀態，需總部、地區公司采取一

16、切可能手段，嚴控審批，防止 超支狀況加劇，以盡可能挽回損失。 (四) 一旦出現或者預計可能出現建安成本超支情況，地區公 司應及時采取應對措施，并向總部發展管理部提交成本超支分析 報告，說明超支的具體內容、原因、超支成本的消化途徑、應汲 取的教訓和改進的措施等。 (五) 對于其它成本異常情況，地區公司責任部門及對應的總 部成本負責部門應視具體情況編制成本異常報告，向總部財務資 金部備案。 第十八條 項目完工后的 6 個月內，地區公司應對項目成本 進行后評估。后評估的具體操作按照中海宏洋項目后評估工作 指引辦理。 第十九條 成本后評估應圍繞歷次成本控制值的變化加以分 析，重點分析實際成本與第一次成

17、本控制值及最后一次成本控制 值的差異原因，總結經驗教訓,形成專題報告,并組織相關人員學 習。 第二十條 總部各相關部門都應對本部門所管理的成本項目 的數據進行整理，并加以分析總結，形成成本數據庫。成本采集 的形式和內容應以充分表現成本的構成為目標，做到簡明直觀， 便于總結規律。其中建安成本數據庫在錄入時以合同為依據，并 在合同結算完成后進行更新。 一、 附件 附件 02-01： 中海宏洋統一合約模式（2014 年修訂版） 二、附表 附表HY-02-01： 房地產開發項目成本科目 附表HY-02-02： 建安成本預測明細表 附表HY-02-03： 項目成本上報文件統一格式 附表HY-02-04：

18、 項目發展成本控制指標的批復 附表HY-02-05： 建安成本追加審批表 附表HY-02-06： 建安成本數據庫 第三章 合作商名冊管理工作程序 第二十一條 職責和權限 (一) 地區公司負責承建商/供應商的考察、評審以及合作 商名冊的建立和維護，總部發展管理部負責總部合作商名冊的建 立和維護。 (二) 地區公司合約管理部是承建商/供應商管理的執行 部門，發展管理部、項目部、設計管理部（視情況而定）參與承 建商/供應商的考察、履約評價等工作。 第二十二條 定義和分類 合作商名冊：指與我司有過合作、正在合作或尚無合作但已 通過考察的企業名錄，分為地區公司合作商名冊和總部合作商名 冊。 第二十三條

19、地區公司合作商名冊的建立及更新應遵循以 下流程及原則： (一) 地區公司合作商名冊的架構 地區公司合作商名冊分為 “合資格” 合作商名冊 （QDSS） 、 “不 合格” 合作商名冊及 “壟斷商” （政府行為、 壟斷行業或專利產品） 名冊。 名詞解釋： 1. QDSS：中海宏洋合資格承建商及供應商， “合資格”承建 商/供應商由“戰略” 、 “合格”和“新引進”承建商/供應商組成。 (1) “戰略”合作商（承建商/供應商） ：可進行直接議標合 作的合作商，由地區公司申報經總部審批后授予該級別資格的合 作商，英文簡稱“S” 。每家地區公司同類工程（物資）的“戰略” 合作商數量原則上為 1 家，最多

20、不得超過 2 家。 (2) “合格”合作商（承建商/供應商） ：通過全部履約評價 或履約情況調查的合作商，英文簡稱“Q” ； (3) “新引進”合作商（承建商/供應商） ：通過考察但尚無 合作或尚未完成履約評價的合作商，英文簡稱“N” 。 2. “不合格”合作商：未通過履約評價或履約情況調查的合 作商； 3. “壟斷商” ： 指政府行為或行業壟斷而形成的唯一合作商， 英文簡稱“A” ； 4. 潛在合作商：指在“合作商名冊”中無記錄或在特定的某 專業工程范圍內無記錄，但雙方已有所接觸存在合作可能的其它 社會資源。 (二) 潛在合作商的資格預審及考察 1. 資格預審 合約管理部負責對潛在合作商進行

21、資格審查，以確定其是能 否通過資格預審并是否安排考察。資料預審的重點內容包括公司 概況、營業執照（經營范圍、注冊資本） 、資質證書（資質等級、 年檢情況） 、公司組織架構、近三年的業績、當前業務狀況等。 2. 考察人員 (1) 總包承建商考察：由合約管理部負責人組織，合約管理 部招標經辦人、發展管理部負責人、項目部主管工程師、項目部 負責人、合約主管領導和項目主管領導參加。 (2) 分包承建商或供應商考察:由合約管理部招標經辦人組 織， 發展管理部工程師 1 名、 項目部主管工程師、 主管設計師 （視 需要而定）參加，原則上合約管理部負責人和項目部負責人應該 參加。 3. 考察方法和要求按承建

22、商考察工作指引執行。 4. 考察意見 (1) 考察結束后，合約管理部根據考核情況填寫承建商考 察意見表或供應商考察意見表,由參與考察的人員會簽考察 意見。被考察單位通過考察的條件是：同意通過的票數多于考察 人員總票數的二分之一，且必須至少有 1 名公司領導同意；如公 司領導未參加考察的，則同意的票數不少于總票數的三分之二。 (2) 考察意見中必須說明“新引進”合作商的可參與投標的 專業工程范圍。 新引進承建商/供應商 2 年內未參加公司任何投標 的，需重新安排考察。 5. 考察結論如需將考察單位列入“戰略”合作商級別，需填 寫新增戰略合作商審批表報總部審批，審批通過后進入“戰 略”合作商名冊。

23、 6. 未考察先行投標 對于合同金額預計不超過 20 萬元的招標,可以不對初次參加 投標的承建商/供應商進行考察， 但如果具備中標條件， 則在發出 中標通知書之前，必須對其進行考察。未能通過考察的，不得安 排中標。 (三) 合作商的履約評價 1. 總部集中采購合作商的履約評價由總部專項組織， 其它所 有合作商在合同完成且驗收合格后，由地區公司合約管理部組織 公司合約主管領導和項目主管領導、發展管理部、項目部、設計 管理部（視情況參加）對其履約情況做出評價，并匯簽承建商 履約情況評價表或供應商履約情況評價表 ； 2. 地區公司參與履約評價人員的同意通過的票數達到總票 數的三分之二及以上且至少有

24、1 名公司領導同意時，該合作商可 視為通過履約評價； 3. 通過履約評價的“新引進”合作商，應在地區公司“QDSS 名冊”中將其現狀調整為“合格”合作商；如已為“合格”合作 商，則其狀態不變； 4. 履約情況評價未獲通過的合作商，應從地區公司“QDSS” 名冊中刪除并列入地區公司“不合格”合作商名冊。 5. 通過履約評價的“戰略”合作商可繼續保留“戰略”資格， 如未通過履約評價，經總部審批后，可視具體情況降為“合格” 合作商或者“不合格”合作商。 (四) 合作商的履約情況調查 1. 合作商在合作過程中或工程竣工后，如有公司領導、項目 部、合約管理部、設計管理部對其履約情況提出投訴、質疑、建 議

25、重新評價的，合約管理部需組織公司合約主管領導和項目主管 領導、發展管理部、項目部、設計管理部（視情況參加）進行履 約情況調查，并填寫合作商履約情況調查表 ； 2. 合作商履約情況調查表 中地區公司參與評價人員對合 作商履約情況不滿意的人數達到總數的三分之一及以上的，視為 未通過履約情況調查； 3. 對于未通過履約情況調查的合作商，應從地區公司 QDSS 名冊中刪除并列入地區公司“不合格”合作商名冊。 (五) 地區公司“壟斷商”名冊（A.QDSS）的建立與更新 1. 地區公司合作商名冊中由“壟斷商”組成的名冊稱為 “壟斷商”名冊（A.QDSS） ； 2. 潛在合作商擬進入“壟斷商”名冊的需由地區

26、公司合約管 理部指導發起部門編制 新增壟斷商審批表 ， 由各相關部門審批 通過后方可進入“壟斷商”名冊。 第二十四條 總部合作商名冊的建立及更新 總部發展管理部根據相關工作進展情況，及時公布中海宏洋 集中采購合作商的名單， 并重點通報各地區乃至集團范圍內的 “不 合格”合作商名單。 第二十五條 “不合格”合作商管理 (一) 在合同履行過程中，如合作商因自身原因發生以下行為 的，地區公司應將其列為“不合格”合作商： 1. 出現工期嚴重延誤而又不積極采取措施補救的； 2. 出現嚴重安全文明事故或施工質量問題，且被媒體曝光， 對我司造成負面影響的； 3. 以合同價“過低”為借口，故意停工索賠，不達目

27、的拒不 復工的； 4. 出現工人或分包商“圍攻”我司生產或經營場所，或至政 府主管部門投訴以致對我司造成不良影響的； 5. 連續三次實測實量在中海宏洋綜合排名列為最后三名且 低于 85 分者； 6. 其它嚴重妨礙工程順利發展或對我司聲譽造成負面影響 的行為。 (二) 地區公司在上述情況發生并將該合作商列入“不合格” 合作商后，應該及時上報總部，總部根據其問題的嚴重性，確定 是否將其列入中海宏洋集團“不合格”合作商名單。 (三) 如合作商在投標過程中被總部列為集團“不合格” ，地 區公司不得安排其中標。 (四) 地區公司“不合格”合作商，自被評為“不合格”之日 起，兩年之內不得參加本地區公司的投

28、標。 (五) 總部發展管理部及時更新和發布中海宏洋集團“不合 格”合作商名冊，合作商自被評為中海宏洋集團“不合格”之日 起，兩年之內不得參與中海宏洋任何地區公司的投標。 (六) “不合格”合作商限制期滿后，可作為潛在合作商。 一、附件 附件 03-01： 承建商考察工作指引 二、附表: 附表HY-03-01： 地區公司合作商名冊（HY-03-01-01、02、03、04） 附表HY-03-02： 總部合作商名冊（HY-03-02-01、02、03） 附表HY-03-03： 承建商考察意見表（HY-03-03-01、02、03、04） 附表HY-03-04： 供應商考察意見表 附表HY-03-0

29、5： 承建商履約情況評價表 附表HY-03-06： 供應商履約情況評價表 附表HY-03-07： 合作商履約情況調查表 附表HY-03-08： 新增壟斷商審批表 第四章 招標采購工作程序 第二十六條 招標采購工作須遵循的原則： (一) 合理最低價中標原則； (二) 預算控制原則， 中標價應限制在所對應的建安成本控制 值以內； (三) 整體招標原則， 禁止將應整體招標的項目化整為零或以 其它方式規避招標。 第二十七條 職責和權限 (一) 地區公司的工程分判和物資采購評審小組是定標的決 策機構，總部參與并指導大額合同的招標采購的定標決策。地區 公司評審小組人員原則上是：總經理、合約主管領導、項目主

30、管 領導、財務負責人、合約管理部負責人、項目部負責人、設計管 理部負責人（如需要） 、會議秘書（由合約管理部指定專人擔任） 。 (二) 地區公司合約管理部是招標采購工作的執行部門， 設計 管理部、發展管理部、項目部及財務資金部參與。 (三) 總部發展管理部負責對大額合同招標采購工作進行過 程管理。 第二十八條 大額合同招標采購工作規定 (一) 大額合同分類及范圍為： 1. 所有總承包工程合同； 2. 單次招標金額 500 萬元及以上的專業分包工程合同 （包 括地區公司集中采購合同） ； 3. 單次招標金額 200 萬元及以上的物資采購合同 （包括地 區公司集中采購合同） 。 4. 單項金額10

31、0萬元及以上的采用直接議標方式的所有工 程及物資合同。 5. 超過擴標金額的規定， 但因特殊原因必須采取擴標方式 的工程及物資合同。 如果單次招標的合同額度超過上述額度，即使分標段定標后 的單筆合同金額低于上述標準的，亦屬于大額合同。 地區公司不得將達到大額標準的合同故意縮小承包范圍或減 少物資采購數量后進行招標，而在中標后和施工過程中以“增加 工程”的形式調整合同金額。 (二) 大額合同投標單位審批 地區公司合約管理部應該填報 投標單位審批表 ， 并附擬邀 請投標單位的簡要介紹 （考察意見或履約評價） ， 上報總部發展管 理部進行審批。經總部發展管理部同意后，方可發出招標文件。 (三) 開標

32、、議標 第一輪開標的當天，地區公司應該將簽署完成的開標書 掃描件上報到總部發展管理部進行備案。合約管理部進行標書分 析后應及時將標價分析（主要指標含量以及與成本控制值對比情 況）上報總部發展管理部；如屬帶設計方案或施工方案投標，投 標方案的技術分析應與標價分析一同上報。標價分析和投標方案 技術分析可以以電子郵件的形式上報。 (四) 定標會議召開 總部參與定標會議的，地區公司應在召開定標會前將完整的 評標報告上報總部發展管理部進行審核，總部認為具備定標條件 后，與地區公司共同商定定標時間, 通過視頻或現場參加。 (五) 大額合同中標單位審批 1. 大額定標會召開后， 地區公司應該對定標會議上提出

33、的 問題要及時落實，并且以書面形式給予回復。如定標會議上無任 何問題，可在定標會后提交大額合同中標單位審批表進行審 批。 2. 大額中標單位審批應附上工程分判和物資采購評審小 組成員簽署完畢的定標記錄表掃描件和已經落實會議要求的 完整評標報告。在大額中標單位尚未審批完成前，地區公司不得 提前發放中標通知書。審批完成后方可由地區公司總經理簽發中 標通知書。 第二十九條 直接議標工作規定 (一) 可采取直接議標的招標項目包括： 1. 對于政府實行行業壟斷不能招標， 以及產品或服務擁有 專利無替代性的專門工程或物資，可以由合約管理部邀請唯一的 合作商進行直接議標。 2. 如屬政府未明文規定， 地區公

34、司享有一定議價空間的半 壟斷工程，經向總部備案后，可與備案的合作商直接議標。 3. 咨詢服務類項目，如監理、勘察、造價咨詢等，可邀請 本地區已合作單位直接議標。 4. 對于新開項目的用于營銷展示的售樓準備工程， 含售樓 處總包、精裝修、示范區園林景觀工程等，單項總包工程的建筑 面積在 10,000 平米以內，其它專業分包工程的合同金額在 200 萬元以下的，可以由合約管理部邀請“戰略”合作商進行直接議 標。 (二) 直接議標單位審批 1. 直接議標單位須從本地區公司 QDSS 的“壟斷”商名冊、 半壟斷工程備案名冊或“戰略”合作商名冊中選取。 2. 對于壟斷工程和已確定“戰略”合作商資格的售樓

35、準備 工程（物資） ，不需履行議標單位的審批。 (三) 議標報告 1. 合約管理部在審核完合作商初步報價以后， 組織項目部 和發展管理部與其議標，并分別編制經濟標和技術標議標報告。 2. 對于售樓準備工程， 最終議標價格原則上不得高于該合 作商與中海地產最近一份同類工程的合同單價水平 （本地區/售樓 準備工程優先） 。 3. 對于壟斷工程和半壟斷工程， 議標報告中除要與我司以 往項目進行對比，另外要與本地區同行業中的相關的造價水平及 標準進行充分的比較分析。 4. 議標報告的成本分析內容和發送范圍同正式招標采購 的評標報告。 第三十條 合約管理策劃 (一) 每個項目的項目發展綱要定稿后，合約管

36、理部 應編制合約管理策劃報告，對合約管理工作進行統籌安排。 (二) 合約管理策劃報告應包括的內容包括項目概況、各 分判工程的標段劃分、投標單位的來源和資質要求、招標采購計 劃、指定分包工程合同關系安排、甲供物資種類、項目合約管理 要點、其它部門對合約管理的協調配合工作等。對于擬采用直接 議標方式的售樓準備工程， 以及擬進行地區公司集中采購的項目， 尤其應說明清楚。 (三) 合約管理策劃報告需經過合約主管領導和項目主管 領導聯合評審后，并報總部發展管理部審批。 (四) 合約管理策劃報告中的分判工程招標采購計劃，應 隨工程施工進度計劃的變動而及時更新。尤其在售樓準備工程開 放節點達成之后，應根據實

37、際情況及時更新后續工程的招標采購 計劃。 (五) 合約管理策劃報告中的分包合同關系安排在項目實 施中如出現調整，需及時向總部報備，并在該項工程的評標報告 中進行說明。 第三十一條 投標單位的選取及審批權限 (一) 除合同額小于 20 萬元的小額工程（含零星采購）外， 投標單位必須從 QDSS 名冊中選取。 (二) 投標單位選取要求： 1. 物資類、咨詢服務類招標，投標單位數量不得少于 3 家； 2. 工程類招標金額預計不超過 100 萬元的， 投標單位數量不 得少于 3 家； 預計超過 100 萬元的， 投標單位數量不得少于 4 家。 總包工程建筑面積超過 5 萬 m2 的、其它工程招標金額預

38、計超過 1,000 萬元的，投標單位數量不得少于 5 家（1 個標段） ；總包工 程建筑面積超過 10 萬 m2 的、其它工程招標金額預計超過 3,000 萬元的，投標單位數量不得少于 6 家（2 個標段） ； 3. 投標單位的數量在資源允許的情況下， 應在最低標準的基 礎上盡可能增加，確保充分競爭。 (三) 投標單位審批權限 在招標文件發出前，合約管理部填制投標單位審批表, 由項目部、合約主管領導、項目主管領導和總經理審批。 第三十二條 招標文件編制與評審 (一) 招標文件包含招標圖紙及樣板、招標要求及投標須知、 合同范本及工程量清單、質量技術要求等，招標文件應符合總部 關于合同條款、工程量

39、清單及統一合約模式的相關規定。 (二) 招標圖紙及樣板應滿足限額設計的要求，如果超出限 額，合約管理部應及時聯系設計管理部進行設計優化或采取其它 解決措施。 (三) 除小額工程 （含零星采購） 外， 其它招標文件發出之前， 合約管理部需填寫 招標文件評審表 ， 經項目部、 財務資金部 （或 法律秘書）和合約主管領導評審。 第三十三條 發標 (一) 合約管理部按投標單位審批表確定的名單向投標單 位發出招標文件，投標單位領取標書時應書面簽收。 (二) 投標保證金： 1. 投標保證金的收?。?地區公司根據實際情況可自行確定向 投標單位收取投標保證金，金額一般不超過投標總價的 2%，最高 不超過 50

40、 萬元； 2. 投標保證金的退還：招標工作結束后，未中標單位可立即 全額退還，中標單位在簽訂合同后全額退還。如需收取履約保證 金的合同，中標單位的投標保證金可自動轉為履約保證金，待合 同履行完成后退還。除非嚴重違反招標程序和紀律、或招標過程 中隨意棄標、或中標后毀約的單位將沒收其投標保證金，被我司 淘汰的單位不應沒收； 3. 關于投標保證金的相關要求應在投標邀請函中明確。 (三) 補充文件。 在招標文件發出之后， 公司其它部門簽發的、 與本項工程招標有關的文件（包括更換圖紙、補充資料等） ，均需 由合約管理部向投標單位發出，所有發出的文件均需投標單位書 面簽收。 第三十四條 招標答疑 (一)

41、對于比較重要、復雜的工程招標，第一輪回標前應召開 招標答疑會，為投標單位澄清關于招標文件、圖紙、項目現場情 況等方面的疑問。 (二) 招標答疑會由合約管理部組織，通知所有投標單位參 加，但需分開單獨進行，我方相關部門人員參與，如有必要可邀 請設計院參加，以解決圖紙等問題。 (三) 招標答疑會上所有投標單位的提問及答疑人員的回復 均應向所有投標單位公開，答疑紀要為招標文件的組成部分。 第三十五條 開標 (一) 開標由地區公司合約主管領導、合約管理部負責人和招 標經辦人、財務負責人（或授權人員）參加，并當場在開標書 上手工填寫報價及簽名。 (二) 中途棄標的投標單位，應出具書面文件說明原因。 (三

42、) 帶樣板投標的，合約管理部應先組織設計管理部/發展 管理部/項目部確定樣板， 原則上對于不合格的樣板要求更換， 直 至所有投標樣板均滿足要求后，再開經濟標。 (四) 帶設計方案投標的，合約管理部應先組織設計管理部/ 發展管理部評審設計方案，原則上對于不滿足要求的設計方案提 出修改意見，直至所有設計方案均滿足要求后，再開經濟標。 第三十六條 清標、評標 (一) 標書開封后，詳細評標之前，首先由合約管理部進行清 標，清標主要內容包括： 1. 根據招標文件的規定，對所有投標文件進行全面審查，列 出投標文件的響應程度和技術方法措施等方面存在的所有偏差； 2. 對投標報價進行校核，列出投標文件存在的算

43、術錯誤； 3. 按照招標文件規定的方法和標準， 對投標報價進行換算修 正。 (二) 清標完成后，進入到評標過程。經濟標由合約管理部負 責分析。 (三) 在定標環節如需考慮技術標因素的，技術標由項目部負 責評定，發展管理部、設計管理部（視需要）參與評審意見。帶 樣板投標的，合約管理部填寫投標樣板評審表 ，設計管理部對 樣板簽署評審意見，作為技術標分析的一部分；帶設計方案投標 的，其投標設計方案的安全性和合理性由設計管理部或發展管理 部負責評定。 (四) 經濟標評標報告和技術標評標報告分別由合約管理部 和項目部發送至工程分判和物資采購評審小組的各位成員。 (五) 評標報告中應說明最低標的有效性和合

44、理性。如果最低 的標價高于市場平均價格水平，合約管理部應提出建議的中標價 格，并以此為依據與投標單位進行議標。 (六) 無工程量清單的招標采購，評標報告中應在綜合考慮各 種因素之后，評定出最合適的定價原則和中標單位。 (七) 對于物資采購，評標分析中應從中海招標網的物資信息 平臺上查詢相應同類物資的價格信息進行對比。 (八) 對于機電設備類的材料，合約管理部根據機電設備的種 類、規格、型號、功能、技術要求及產地屬性（進口、合資或國 產）等，填寫機電設備投標評審表 ，由設計管理部或發展管理 部進行評審。 第三十七條 議標 (一) 合約主管領導根據評標分析的情況，召集相關人員討論 決定入圍下一輪議

45、標的投標單位名單。 議標由合約管理部組織，項目部、發展管理部、設計管理部（視 具體情況）參加，公司領導視分判項目重要性可選擇性參加。任 何情況下， 我方參與議標的人員數量要多于 2 人 （來自不同部門， 必須包含合約管理部） 。 需要總部參與定標的大額合同， 合約主管 領導及相關部門負責人應當參加，議標工作結束后，應填寫議 標會議記錄表 ，參與議標人員簽字確認 (二) 。對議標單位的與會人員數量、職務級別、管理及專業 技術崗位等具體要求，由合約管理部向議標單位提出。 (三) 議標內容應形成書面的議標問卷，由合約管理部統一簽 發，并要求議標單位給予書面回復。議標單位書面回復中對招標 文件和議標問

46、卷未做出響應的或未做出令我方滿意答復的，合約 管理部應在評標報告中做出說明，供工程分判和物資采購評審小 組在定標決策時考慮。 第三十八條 定標 (一) 工程分判定標原則要嚴格執行中海宏洋工程合同議 標、定標規則的相關規定；物資采購的定標原則在充分考慮性 價比等因素的情況下參考工程分判定標原則，綜合評定。 (二) 除總部參與定標的項目，定標會議由地區公司合約管理 部組織召開，工程分判和物資采購評審小組成員參加。定標會議 的討論意見由會議秘書做出書面記錄， 并填寫 評審會議記錄表 。 定標后，合約管理部負責人應立即填制定標記錄表 ，由定標會 議與會人員簽署。 定標記錄表中的定標結論必須手工填寫，嚴

47、 禁有任何改動。 (三) 任何招標采購的中標價格超過所對應科目拆分的合同 的成本控制值的， 地區公司應將定標結果報總部發展管理部備案， 并附原因說明和后續應對措施。 第三十九條 中標通知書 (一) 地區公司自行定標的項目， 定標記錄表簽署完成后， 由合約管理部起草中標通知書 ，報總經理簽發。 (二) 暫定總價合同中暫定內容的金額100 萬元時，地區公 司應在定標后上報總部發展管理部進行暫定總價核定后，才能簽 發中標通知書。 第四十條 小額工程招標、議標程序 (一) 合同金額預計20 萬元的小額工程（物資采購）可采 取簡易招標模式， 投標單位審批表只需合約管理部負責人、項 目部負責人、合約主管領

48、導審批。 (二) 議標單位名單由合約主管領導決定，投標單位數量不得 低于 3 家，由合約管理部組織議標。 (三) 合約管理部與項目部共同提議中標價格和中標單位，并 準備定標記錄供合約主管領導和項目主管領導簽署。合約管 理部與項目部在中標單位選擇上不能達成統一意見時，由合約主 管領導和項目主管領導商定。 (四) 小額工程（物資）的中標通知書由合約主管領導簽發。 第四十一條 零星物資采購 (一) 工程急需使用且采購物資金額預計5 萬元的，適用零 星采購模式。 (二) 項目部和設計管理部可向合約管理部提出零星物資采 購的需求，提出需求的部門須對該項物資的適用性負責。 (三) 零星物資供應商不受 QD

49、SS 資格限制，可由合約管理部 直接選定。 (四) 合約管理部應要求零星物資供應商正式報價，并視其報 價合理性與之議價。議價完成后，物資采購工程師填寫零星采 購物資價格審批表 ， 連同報價資料及采購需求交由合約管理部負 責人審核，報合約主管領導審批，批準后抄送項目部。 (五) 金額5 萬元的集中采購項目合同和金額1 萬元的自 行零星物資采購，需簽訂書面合同。相關額度范圍以內的無需簽 訂合同，合約管理部憑零星采購物資價格審批表連同物資驗 收憑據辦理貨款支付手續。 (六) 可多次或重復使用的物資，在投入使用后，由合約管理 部列明清單移交綜合管理部管理。 第四十二條 擴標 (一) 因時間緊迫、場地布

50、置限制、標的物類似等原因，需要 立即定標的工程或物資，可以考慮采取擴標形式確定合作單位和 合同價格。 (二) 合約管理部根據所需擴標的分項工程或物資的特點，提 出書面請示，經總經理批準后方可采取擴標形式定標。 (三) 擴標單位必須在同一項目（或分期項目）在建合作單位 中選擇。已竣工退場的合作單位不能作為擴標候選單位。 (四) 擴標金額原則上不得超過原合同金額，且在任何時候同 項工程累計金額不得超過 200 萬元，同類物資不得超過 50 萬元， 否則應重新安排招標。 (五) 擴標部分的價格原則上應與原合同保持一致水平。 (六) 合約管理部負責擬定擴標報告，報告中應說明擴標原 因、擴標單位選擇依據