1、龍湖運營體系及開發流程集團戰略運營部-運營中心集團戰略運營部運營中心1通過本次培訓通過本次培訓?你能了解到：?你能了解到：?地產公司的開發流程？地產公司的開發流程？?在開發過程中在開發過程中龍湖地產從哪些方面進行管理的龍湖地產從哪些方面進行管理的？?在開發過程中在開發過程中，龍湖地產從哪些方面進行管理的龍湖地產從哪些方面進行管理的？?如何管控的？如何管控的？?不能解決的：?掌握各個運營管理體系，并熟練運用。2地產開發階段及地產公司組織架構地產開發階段及地產公司組織架構計財部發展部營銷部造價采購部研發部商運公司工程部人力資物業公司司3人力資源部說明1.2.地產開發流程（1）4地產開發流程（2）5

2、地產開發流程（3）6龍湖運營體系龍湖運營體系7運營架構運營架構8PMO及其相關概念定義PMO及其相關概念定義PMOPMO定義定義 ： Project Management OfficeProject Management OfficePMOPMO定義定義 ： ProjectProject ManagementManagement OfficeOffice? 即：地區公司項目運營決策機構。即：地區公司項目運營決策機構。PMOPMO最高負責人最高負責人（主持人主持人） ：地區公司總經理地區公司總經理PMOPMO最高負責人最高負責人（主持人主持人） ：地區公司總經理地區公司總經理? 以下情況，由PM

3、O最高負責人作最后的決定：以下情況，由PMO最高負責人作最后的決定：? 當當PMOPMO成員之間不能達成共識成員之間不能達成共識? 當當PMOPMO成員之間不能達成共識成員之間不能達成共識? 不能實現相互承諾不能實現相互承諾? 資源不能完成相互支持和配置時資源不能完成相互支持和配置時PMO召集人：PMO召集人：由地區公司總經理任命由地區公司總經理任命? 負責審核PMO會議議題負責審核PMO會議議題負責除負責除PMOPMO會議決策以外的項目溝通會議決策以外的項目溝通、協調和管理協調和管理? 負責除負責除PMOPMO會議決策以外的項目溝通會議決策以外的項目溝通、協調和管理協調和管理PMO成員：PM

4、O成員：地區公司各職能負責人（部門經理）地區公司各職能負責人（部門經理）9關于矩陣式組織?職能部門是技術和資源中心職能部門是技術和資源中心?項目團隊是一個高效執行機構?職能要進行專業技術研究并模塊化高?職能要進行專業、技術研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區和行業領先者并強化服務項目意識領先者，并強化服務項目意識?項目團隊，通過PMO組織體系，運用運營體系，調動職能和資源，達到項目高效運轉，達成運營目標轉營標?通過項目團隊，鍛煉和培養人才10弱矩陣弱矩陣總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協調11平衡矩陣平衡矩陣總經理職能經理

5、職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目經理12項目協調強矩陣強矩陣總經理職能經理職能經理職能經理PMO職員員職員員職員員項目經理項經職員職員職員職員職員職員項目經理項目經理職員職員職員項目協調項目經理13項目協調A 投資決策及收益跟蹤A.投資決策及收益跟蹤B.項目階段成果B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理成本管E.成本管理F 資金預算F.資金預算G 知識管理G.知識管理14投資決策投資決策15收益跟蹤收益跟蹤16一個小例子個小例子幾年前，筆者在為某大型房地產項目做方案設計階段的盈利分析報告時，發現本期的盈利指標水平比剛開發完成的前一期的好不了多少，而

6、該期的各種條件及市場狀期的盈利指標水平比剛開發完成的前期的好不了多少，而該期的各種條件及市場狀況要比前一期的好得多。是什么原因導致這樣的結果呢？是計算錯誤？成本估算指標偏高？還是售價預測過于保守？經反復核查均不是，最后發現某個綜合面積指標異?？墒勖娣e占總建筑面積的比例偏低（僅為76%）。遂追根溯源，顯示地下室面積的比例過大。經向公司作專題匯報后，公司責成相關部門盡快進行方案優化。不久拿出的新方案比原方案減少了約1萬平米的地下室（當然是在滿足當時的項目各種規劃拿出的新方案比原方案減少了約1萬平米的地下室（當然是在滿足當時的項目各種規劃要點及項目檔次要求的前提下進行的），若按當時的造價水平1600

7、元/平米計算，直接成本將節約1600萬元，這還不包括減少土石方、基坑處理等直接費用及節約工期帶來的間接受益。當然，這1萬平米的地下室用來做停車庫，也有相應的收益，按經驗數據計算，大約可布置250個車位，年毛收入為250個250元/個月12月=67萬元。但投資回報率僅為4.2%，遠低于同期上部主體的回報率，對總體收益明顯形成拖累！上述原因就是邊際收益低使然，更何況這部分收益在項目入伙后一般交由物業管理公司處理，開是邊際收益低使然，更何況這部分收益在項目入伙后般交由物管理公司處理，開發商很難形成實際收益。另外，若采取出售使用權的方式取得收益，一方面因增加的車庫，造成停車位暫時不緊張，會導致開發商要

8、么賣不到一個好價錢，要么小業主購車位的積極性不高而只租不買，再者由于產權不明確問題（在今年物權法實施前，對地下車庫的產權未予明確，難以實現產權出售），使得這部分收益得不到可靠保障。作者：宋海艷 資深地產職業經理人17投資分析模型18房地產項目利潤率定義房地產項目利潤率定義?項目毛利率項目毛利率項目毛利/項目銷售收入?項目毛利率項目毛利率項目毛利/項目銷售收入（項目銷售收入對應開發成本營業稅土地增值稅） /項目銷售收入稅） /項目銷售收入?項目息稅前利潤率項目息稅前利潤率（項目毛利銷售費管理?項目息稅前利潤率項目息稅前利潤率（項目毛利銷售費管理費）/項目銷售收入?項目稅后凈利率項目稅后凈利率（項

9、目息稅前利潤 財務費所得稅）/項目銷售收入所得稅）/項目銷售收入19投資評價指標投資評價指標20A 投資決策A.投資決策B.項目階段成果B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理成本管E.成本管理F 資金預算F.資金預算G 知識管理G.知識管理21階段成果管理意義階段成果管理意義對項目各階段性的完成質量，由地區公司PMO成員、項目團隊、下游相關人員進行評價運營質量評價員、項目團隊、下游相關人員進行評價量評價明確項目信息流的管理每階段成果完成后向階段完明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發出可進入下一階段的明確信號階段完成標志項目運營知識的積累和共享運營知識積累識積累22階段成果管

10、理體系23階段成果管理流程階段成果管理流程24階段成果管理制度階段成果管理制度? 各子成果經辦人為項目職能經理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團OA審批的責任人為項目負責人（土地投資分析階段除外）；? 各子成果經職能部門內部研討后才能提交公司PMO會議? 各子成果經職能部門內部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經地區公司PMO會議審核通過后才能提交集團審批；? 項目前一階段的成果經地區公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據；地區公司計劃運營專員負責對項目階段性成果的提交及時? 地區公司計劃運營專員負責對項目階段性成果的提交及時性、規范性等進行管理；? 集團運營中心負

11、責對各地區公司的階段性成果進行管理；? 集團運營中心負責對各地區公司的階段性成果進行管理；? 項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節點執行；25階段成果管理模塊階段成果管理模塊26項目啟動階段項目啟動階段?階段起止：階段起止：?中標通知書取得方案設計任務書發出?所含子成果：?所含子成果：項目定位報告 營銷成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告造價售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃 營銷項目一二級計劃項目負責人投資分析模型（啟動）投資分析專員投資分析模型（啟動）投資分析專員方案設計任務書研發景觀方案設計任務書研發景觀方案設計任務書研發精裝房定位、限價及建設實施方案（如有）研發、造價及工程

12、272 1 項目定位報告2.1 項目定位報告1、市場目標客群市調成果（自己調查第三方調查）；可參照1、市場目標客群市調成果（自己調查第三方調查）；可參照已有實例已有實例已有實例已有實例2、目標客群敏感點中的賣點敏感點、瑕疵敏感點（每種敏感點不超過5項）與項目土地預案假設賣點、瑕疵控制點的吻合度分析以及校正成果，最終賣2、目標客群敏感點中的賣點敏感點、瑕疵敏感點（每種敏感點不超過5項）與項目土地預案假設賣點、瑕疵控制點的吻合度分析以及校正成果，最終賣點不超過3項；點不超過3項；3、目標客群集體的文化、歷史記憶點和敏感點（2個左右）；3、目標客群集體的文化、歷史記憶點和敏感點（2個左右）；4、目標

13、客群的信息接受習慣和項目傳播通道的選擇；4、目標客群的信息接受習慣和項目傳播通道的選擇；5、項目建筑立面、景觀、案名、推廣調性的方向確定（盡量用圖片、模型等來表述意向和對目標客群進行測試）和銷售道具（客戶來訪路徑和標示指引5、項目建筑立面、景觀、案名、推廣調性的方向確定（盡量用圖片、模型等來表述意向和對目標客群進行測試）和銷售道具（客戶來訪路徑和標示指引及印象管理及印象管理；場地包裝場地包裝、示范環境示范環境、樣板房售樓處樣板房售樓處）選擇選擇、安排安排 ；及印象管理及印象管理；場地包裝場地包裝、示范環境示范環境、樣板房售樓處樣板房售樓處）選擇選擇、安排安排 ；6、銷售的定位標桿和價格標桿項目

14、的預設及借力策略；與本項目必須區隔的項目假設及區隔、差異化借力策略；6、銷售的定位標桿和價格標桿項目的預設及借力策略；與本項目必須區隔的項目假設及區隔、差異化借力策略；282 1 項目定位報告2.1 項目定位報告292 2 成本敏感分析及預設2.2 成本敏感分析及預設?集團項目成本測算指導模板?集團項目成本測算指導模板?成本敏感分析及預設?需要項目成本經理與研發經理共同完成?選取參照項目，設定方案設計階段成本控制指標?分析哪些是成本控制重點，哪些是影響產品品質和效果的成本敏感點302.3售樓處、樣板房選址定位及開放計劃3售樓處、樣板房選址定位及開放計劃? 售樓處定位、位置（見附圖）及面積；售樓

15、處定位、位置（見附圖）及面積；? 樣板區范圍（見附圖）；含客戶停車區域選擇；樣板區范圍（見附圖）；含客戶停車區域選擇；? 樣板房位置、數量；樣板房位置、數量；? 交通組織流線：客戶到現場交通線路分析，戶外導視預案及工程配合意見、客戶參觀樣板區線路交通組織流線：客戶到現場交通線路分析，戶外導視預案及工程配合意見、客戶參觀樣板區線路預案預案預案預案；? 示范區與周邊環境的關系及處理建議；示范區與周邊環境的關系及處理建議；? 本項目預算及競爭樓盤的裝飾裝修參考價格本項目預算及競爭樓盤的裝飾裝修參考價格? 本項目預算及競爭樓盤的裝飾裝修參考價格本項目預算及競爭樓盤的裝飾裝修參考價格；? 本方案與其它方

16、案的優、劣勢分析（方案比較）；本方案與其它方案的優、劣勢分析（方案比較）；? 修建及開放計劃修建及開放計劃? 修建及開放計劃修建及開放計劃。312 4 項目一二級計劃2.4 項目二級計劃?項目負責人組織制定項目一二級計劃；?項目負責人組織制定項目二級計劃；?在計劃管理平臺提交項目一二級計劃；?關于項目一二級計劃的工作指引，詳見集團項目進度計劃管理制度、流程和模集團項目進度計劃管理制度、流程和模板?在階段成果模塊中只需鏈接相應地址?在階段成果模塊中只需鏈接相應地址322 5 投資分析模型（啟動版）2.5 投資分析模型（啟動版）?根據該階段相關指標，對投資分析模型?根據該階段相關指標，對投資分析模

17、型（土地）進行更新，形成投資分析模型（啟動）（啟動）?由項目負責人收集相應的成本、銷售、計劃等數據，由投資分析專員代入模型進行運算，并將結果反饋給項目負責人運算，并將結果反饋給項目負責人332 6 方案設計任務書2.6 方案設計任務書?方案設計任務書實例：?方案設計任務書實例：?北京別墅?重慶花園洋房?重慶花園洋房342 7 景觀方案設計任務書2.7 景觀方案設計任務書?景觀方案設計任務書模板?景觀方案設計任務書模板?景觀方案設計任務書實例352.8 精裝房定位、限價及實施方案8 精裝房定位、限價及實施方案?精裝房定位?精裝房定位?精裝房限價?精裝房未來實施方案36OA界面-提交、查詢OA界面

18、 提交、查詢37A 投資決策A.投資決策B.項目階段成果B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理成本管E.成本管理F 資金預算F.資金預算G 知識管理G.知識管理38PMO及其相關概念定義PMO及其相關概念定義PMOPMO定義定義 ： Project Management OfficeProject Management OfficePMOPMO定義定義 ： ProjectProject ManagementManagement OfficeOffice? 即：地區公司項目運營決策機構。即：地區公司項目運營決策機構。PMOPMO最高負責人最高負責人（主持人主持人） ：地區公司總經理地區公司

19、總經理PMOPMO最高負責人最高負責人（主持人主持人） ：地區公司總經理地區公司總經理? 以下情況，由PMO最高負責人作最后的決定：以下情況，由PMO最高負責人作最后的決定：? 當當PMOPMO成員之間不能達成共識成員之間不能達成共識? 當當PMOPMO成員之間不能達成共識成員之間不能達成共識? 不能實現相互承諾不能實現相互承諾? 資源不能完成相互支持和配置時資源不能完成相互支持和配置時PMO召集人：PMO召集人：由地區公司總經理任命由地區公司總經理任命? 負責審核PMO會議議題負責審核PMO會議議題負責除負責除PMOPMO會議決策以外的項目溝通會議決策以外的項目溝通、協調和管理協調和管理?

20、負責除負責除PMOPMO會議決策以外的項目溝通會議決策以外的項目溝通、協調和管理協調和管理PMO成員：PMO成員：地區公司各職能負責人（部門經理）地區公司各職能負責人（部門經理）39PMO架構PMO架構40地區公司會議決策體系地區公司會議決策體系運營會議體系非運營會議體系營會議體系非營會議體系地區公司會議管理體系地區公司會議管理體系地區公司會議管理體系地區公司會議管理體系地區公司會議管理體系地區公司會議管理體系地區公司會議管理體系地區公司會議管理體系41運營會議體系運營會議體系PMO預案決策會PMO預案決策會1?拿地前PMO項目啟動會PMO項目啟動會取得土地23?取得土地后15日內階段成果審查

21、會階段成果審查會?項目階段PMO關鍵決策會關鍵決策會4成果審查?根據需要半年年度總結會半年年度總結會56?6月15日或12月15日PMO月度運營會PMO月度運營會?每月頭3個工6?每月頭3個工作日項目周例會項目周例會742?每周五非運營會議體系非運營會議體系1辦公周例會辦公周例會?每周一季度綜合指標回季度綜合指標回顧會顧會2顧會顧會?每季結束后15日內跨部門研討會跨部門研討會34?根據需要高層座談會高層座談會?每季或不半年年度總結會半年年度總結會45?每季或不定期半年年度總結會半年年度總結會?半年年度總結會年度總結會6?年度43二個重要運營決策會二個重要運營決策會?預案決策會?預案決策會? 就

22、發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；? 找出關鍵計劃節點決策點和重要敏感指標討論如何提高項目? 找出關鍵計劃節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；? 對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾；?項目啟動會? 在項目獲得后對項目進行審視、推演；? 對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；? 向項目負責人及項目職能負責人交底；? 進一步達成共識對計劃成本以及相關工作包工作質量作出? 進步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。44二個重要運營管理會二個重要運營管理會? 項目周例會項目周例會? 項

23、目團隊成員參加，必要時請職能負責人參加? 團隊成員互通信息，提出需配合解決的問題? 進度計劃（非集團關鍵節點）的協商一致和承諾? 解決項目層面的問題，提出需PMO決策的問題和備選方案度運營會? 月度運營會? PMO成員及項目團隊成員參加? 集團關鍵節點的決策? 集團關鍵節點的決策? 決策項目提出的問題和方案? 通過項目收益、成本、銷售等多維度分析項目? 通過項目收益、成本、銷售等多維度分析項目? 管理案例分析、知識總結45如何運營決策？如何運營決策1 1、PMOPMO會議中最重要的兩個會議是會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和項目啟動會預案決策會和項目啟動會；1 1、PMOPMO會議中最重要

24、的兩個會議是會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和項目啟動會預案決策會和項目啟動會；2、預案決策會的質量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發2、預案決策會的質量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發展的解讀展的解讀、預案深度預案深度、企業在溢價和成本上的競爭力企業在溢價和成本上的競爭力；展的解讀展的解讀、預案深度預案深度、企業在溢價和成本上的競爭力企業在溢價和成本上的競爭力；3、關鍵中的關鍵會議是項目啟動會，若該會議質量差，通常會導3、關鍵中的關鍵會議是項目啟動會，若該會議質量差，通常會導致后期會議大量增加致后期會議大量增加；致后期會議大量增加致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決

25、定；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；5、不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內容（往實施深度的方向）向承諾人追問；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內容（往實施深度的方向）向承諾人追問；46如何運營決策？如何運營決策7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他項目相關的決7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議策會議，表現出項目職能負

26、責人的能力有待提高表現出項目職能負責人的能力有待提高；策會議策會議，表現出項目職能負責人的能力有待提高表現出項目職能負責人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人明該項目職能負責人、項目負責人或項目負責人或PMOPMO召集人的能力有待提高召集人的能力有待提高；明該項目職能負責人明該項目職能負責人、項目負責人或項目負責人或PMOPMO召集人的能力有待提高召集人的能力有待提高；9、上述會議是根據不同目的作出的定義，實際操作中地區公司可9、上述會議是根據不同目的作出的定義，實際操

27、作中地區公司可將有的會議合并召開將有的會議合并召開。將有的會議合并召開將有的會議合并召開。47如何開好會？如何開好會1、一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成1、一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理果的處理；果的處理果的處理；2、沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內，2、沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內，只宜放在專題會中的只宜放在專題會中的“頭腦風暴會頭腦風暴會”之中之中；只宜放在專題會中的只宜放在專題會中的“頭腦風暴會頭腦風暴會”之中之中；3、若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息3、若某種會議較多

28、的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送；以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜4、在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人建立場景意境感且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片則請盡量輔以照片、音像音像、模型

29、模型、實物實物，且又需幫助別人建立場景意境感且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片則請盡量輔以照片、音像音像、模型模型、實物實物等；等；5 5、各各地區地區公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要提出要5 5、各各地區地區公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要提出要求；求；48如何開好會？如何開好會6、主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避6、主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議免擴大會議；會議可以連續開會議可以連續開，但并非全體人員都必須從頭至

30、尾參但并非全體人員都必須從頭至尾參免擴大會議免擴大會議；會議可以連續開會議可以連續開，但并非全體人員都必須從頭至尾參但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告；加，會議通知時召集人應給出預告；7、主持人對突發的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；7、主持人對突發的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；8、各地區公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求；對會議要求落實的事項，除非

31、系統中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；8、各地區公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求；對會議要求落實的事項，除非系統中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；9、會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；49A 投資決策A.投資決策B.項目階段成果B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理成本管E.成本管理F 資金預算F.資金預算G 知識管理G.

32、知識管理50進度計劃管理常見問題進度計劃管理常見問題? 走道哪兒黑、走到哪兒歇；走道哪兒黑走到哪兒歇；? 三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）；? 誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；? 誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；? 給自己留足空間；? 團隊之間信息不對稱? 團隊之間信息不對稱；? 我盡力了，反正沒閑著；所得脫，走得脫；? 計劃分析和總結是計財部計劃專員的事情? 計劃分析和總結是計財部、計劃專員的事情；? 工程部最著急? 眉毛胡子一把抓? 51計劃體系計劃體系52計劃編制流程計劃編制流程53計劃反饋及調整流程計劃反饋及調整流程54集團關鍵節點集團關鍵節點? 14個關鍵節點：（1）取

33、得國土使用權證（2）交地（3）完成方案設計（4）完成初步設計（5）完成施工圖設計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）工圖設計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區開放（9）取得預售許可證（10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95? 不影響集團管控的14個關鍵節點，地區公司可自行調整計劃只需將結果抄送集團運營中心整計劃，只需將結果抄送集團運營中心；? 影響上述14個節點中紅色的5個節點，地區總經理應進行書面解釋，并經集團總裁審批，以引起關注；進行書面解釋，并經集團總裁審批，以引起關注；? 剩余9個關鍵節點的變化由集團運營中心審批；? 集

34、團只考核項目關鍵節點的按時達成率。55計劃管理系統構架計劃管理系統構架56計劃管理系統功能計劃管理系統功能?與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項目實現計劃的在線快速編制；1、可以通過引用模板或已有相似項目實現計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；5、生成各類所需計劃管理報表；57系統的兩個模塊：系統的兩個模塊：?公司項目計劃管理公司項目計劃管

35、理模塊模塊? 個人月度計劃管個人月度計劃管?公司項目計劃管理公司項目計劃管理模塊模塊1.主角：項目負責人2.已經取得土地、并已經通過項目啟動決已經通過項目啟動決? 個人月度計劃管個人月度計劃管理模塊理模塊策會的項目策會的項目。3.全景計劃。全景計劃。4最新版本最新版本。4.最新版本最新版本。5.可實時在線可實時在線反饋完成情況6.每月作調整。7.計劃編制、調整應充分溝通。8.計劃的編制、調整流程依據集團項目進度計劃管理制度。進度計劃管理制度。9.后面重點講解。后面重點講解。58計劃系統與集團公司計劃管理體系的關系與集團公司計劃管理體系的關系? 計劃管理體系的計計劃管理體系的計劃分級劃分級：劃分

36、級劃分級：1.集團關鍵節點計劃集團關鍵節點計劃2階段成果計劃階段成果計劃2.階段成果計劃階段成果計劃3.項目一級計劃項目一級計劃4項目二級計劃項目二級計劃?公司項目計劃公司項目計劃4.項目二級計劃項目二級計劃5.項目三級計劃項目三級計劃?個人月度計劃個人月度計劃?個人月度計劃個人月度計劃59公司項目計劃管理模塊項目負責人項目負責人項目團隊成員項目團隊成員計劃編制項目啟 動項目啟 動決策會決策會提供計劃編制的信息計劃反饋決策會決策會的信息反饋點評反饋點評項目月度報告提交每月1日前項目月度報告提交PMO月度月度運營會運營會每月1日前每月5日前60項目計劃調整提供計劃調整的信息運營會運營會A 投資決

37、策A.投資決策B.項目階段成果B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理成本管E.成本管理F 資金預算F.資金預算G 知識管理G.知識管理61成本管理成本管理1、分階段進行成本管理分階段進行成本管理、分階段進行成本管理分階段進行成本管理2、控制重點控制重點：加強設計階段：加強設計階段成本控制3、工程施工期間，控制成本方式控制成本方式：動態成本跟蹤、工程施工期間，控制成本方式控制成本方式：動態成本跟蹤4、使用工具使用工具：成本系統5、明確責任人明確責任人：項目成本經理5、明確責任人明確責任人：項目成本經理6、配套制度：配套制度：集團成本管理辦法62分階段進行成本管理土地投資論證階段項目成本預設

38、土地投標項目啟動階段項目設計階段目標成本指導方案設計項目成本測算及驗算（*階段）驗算、控制各階段設計設計階段項目成本測算及驗算（ 階段）*設計任務書成本控制附件驗算、控制各階段設計招標圖完成后一月項目目標成本指導工程合同簽訂施工過程中動態成本跟蹤控制工程實際成本63項目竣工成本竣工結算后一月設計階段對于項目成本控制的意義100%100%100%95%成本成本決決定曲定曲線線成本成本決決定曲定曲線線75%決線決線決線決線成本發生曲線成本發生曲線成本發生曲線成本發生曲線施工圖完成時，該項目的建安成本的施工圖完成時，該項目的建安成本的80%80% 已經確已經確 定定25%80%80% 已經確已經確

39、定定設計設計20%25%竣竣20%64竣工竣工設計階段竣工0施工階段動態成本跟蹤?動態成本的概念。?動態成本跟蹤：動態成本與目標成本對比，檢查是否超出目標成本。檢查是否超出目標成本。?資金計劃的概念。65動態成本跟蹤例：家庭裝飾成本費項目標成本1、裝修（天、地、墻）5萬6.5萬已發生部分2、廚具、潔具2萬2.5萬已發生部分動態成本3、家具、家電4其他3萬1萬3萬1萬待發生部分動態成本合計：13萬4、其他1萬合計：11萬1萬66合計：萬動態成本跟蹤? 成本費項的概念? 成本費項的概念67動態成本跟蹤成本費念? 成本費項的概念68動態成本跟蹤?動態成本的概念形成付款計劃形成付款計劃成本概形成資金預

40、估計劃計劃待發生部分未支付未簽合同部分動態成本已經簽訂合同并拆分至對應費項未支付已經支付未簽合同部分已發生部分無合同付款拆分至對應費項日常報銷并拆分至對應費項未支付已經支付已簽合同部分日常報銷并拆分至對應費項固定資產折舊并拆分至對應費項已簽合同部分69?以翠微清波為例，?以翠微清波為例，單個費項的動態成本目標成本單個費項的動態成本 目標成本7071? 結構及粗裝修目標成本為18510萬，動態成本40880萬，是成本增加了嗎？?此筆待發生為06年9月錄入；此筆待發生為年 月錄入；?已發生均為06年12月以后發生，沒有與待發生對沖；?內容重復，造成動態成本目標成本；72?已發生已超出目標成本，拆分

41、得對嗎？重點項目運營系統數據與投資模型差異項目名稱運營系統投資模型差異比例目標成本動態成本目標成本預計總成本目標成本預計總成本項目名稱運營系統投資模型差異比例目標成本動態成本目標成本預計總成本目標成本預計總成本藍湖郡二期7.96 8.91 8.87 9.02 -10.18%-1.29%紫都城一二期8.24 8.52 8.45 8.53 -2.51%-0.12%觀山水6.64 7.52 6.99 6.88 -5.05%9.34%滟瀾山13.27 10.13 13.19 13.19 0.57%-23.20%晶藍半島7.95 8.27 8.07 7.96 -1.42%3.87%清波項目9.08 7.

42、35 9.14 9.14 -0.65%-19.55%西城天街5.50 6.55 5.71 5.75 -3.75%13.81%73一個主線、三個階段個主線、三個階段設計階段土地投資論證階段工程實施階段項目成本經理74投資論證階段投資論證階段3.1 土地投資論證階段 3.1 土地投資論證階段 ? 根據發展部提供的土地信息，由地區公司總經理主持，地區公司 PMO 成員參加，確定擬取得地塊的項目定位項目定位（含擬售價格及項目成本設定等） ；取得地塊的項目定位項目定位（含擬售價格及項目成本設定等） ；? 根據地塊項目定位，公司研發部負責完成項目預案項目預案 ，公司發展部負責提供土地信息土地信息及周邊市政

43、配套情況及周邊市政配套情況； ?根據項目定位、項目預案 、 土地信息和周邊市政配套情況， 由公司造價采購部經理 （或? 根據項目定位、項目預案 、 土地信息和周邊市政配套情況， 由公司造價采購部經理 （或其指定人員）負責完成土地投資論證階段項目預設成本項目預設成本 ； ? 項目預設成本由地區公司 PMO 會審，地區公司總經理最終審定地區公司 PMO 會審，地區公司總經理最終審定。如不能滿足拿地成本要求， 由總經理給定一個成本限值， 公司造價采購部和研發部按此限值去重新規劃成本要求， 由總經理給定一個成本限值， 公司造價采購部和研發部按此限值去重新規劃和測算； ? 項目預設成本按照集團統一指導模

44、板的要求完成； ? 項目預設成本 是土地投資論證資料的一部分， 需和其他資料一起報投委會委員審核；? 如土地中標， 項目預設成本將作為項目設計階段目標成本的參照依據。否則由地區公司成本管理專員存檔。75公司成本管理專員存檔。設計階段設計階段3.2 設計階段 3.2 設計階段 ?設計目標成本設計目標成本預設預設? 設計目標成本設計目標成本預設預設? 在土地中標后，參照項目預設成本 ，由公司造價采購部經理（或其指定人員）負責組織，公司研發部和造價采購部一起負責完成項目設計階段目標成本 （項目設計階段目標成本 （含產品配置含產品配置標準）標準） ，在項目啟動會上，由地區公司 PMO 審批后下達； ?

45、 根據項目設計階段目標成本 ，項目成本經理（或公司造價采購部指定人員）負責組織項目團隊成員一起研討， 最后由項目成本經理和項目研發經理負責形成 項目設計階項目設計階織項目團隊成員一起研討， 最后由項目成本經理和項目研發經理負責形成 項目設計階項目設計階段成本控制重點和控制方案段成本控制重點和控制方案 ，并經公司造價采購部經理、公司研發經理審核，地區公司總經理審批，送達地區公司 PMO； 76設計階段設計階段? 方案設計階段 方案設計階段 ? 根據項目設計階段成本控制重點和控制方案 ，項目研發經理完成方案設計任務書方案設計任務書成本控制附件成本控制附件 ，經項目成本經理、項目負責人、公司造價采購

46、部經理、公司研發經理審核通過后，作為方案設計任務書的附件； ? 方案設計完成后 20 個工作日內，項目研發經理負責完成項目技術經濟指標（方案）項目技術經濟指標（方案） 和項目項目產品產品配置標準配置標準（方案方案） ，項目成本經理據其完成項目成本測算及驗算項目成本測算及驗算（方方和項目項目產品產品配置標準配置標準（方案方案） ，項目成本經理據其完成項目成本測算及驗算項目成本測算及驗算（方方案） 案） ； ? 如項目成本測算及驗算（方案） 未超過方案設計任務書成本控制附件中預設預設總總成本成本（主體建安及裝修工程費主體建安及裝修工程費）的的 3 3% %，則只需按方案設計階段成果審批流程提交成本

47、成本（主體建安及裝修工程費主體建安及裝修工程費）的的 3 3% %，則只需按方案設計階段成果審批流程提交審批。 否則， 需項目研發經理和項目成本經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區公司 PMO 進行研討和審核。 根據審核通過的項目成本測算及驗算（方案） ，由項目研發經理負責完成初步設計任務初步設計任務根據審核通過的項目成本測算及驗算（方案） ，由項目研發經理負責完成初步設計任務初步設計任務書成本控制附件 ，書成本控制附件 ，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發部經理審核。 77設計階段設計階段? 初步設計階段（如無初步設計，可省略此步驟） 初步設計階段（如

48、無初步設計，可省略此步驟） ? 初步設計完成后 20 個工作日內，項目研發經理負責完成項目技術經濟指標（初設項目技術經濟指標（初設） ） 和項目配置標準項目配置標準（初設初設） ） ，項目成本經理據其完成項目成本測算及驗算項目成本測算及驗算（初設初設） ） ；和項目配置標準項目配置標準（初設初設） ） ，項目成本經理據其完成項目成本測算及驗算項目成本測算及驗算（初設初設） ） ；? 如項目成本測算及驗算（初設） 未超過初步設計任務書成本控制附件中的預設預設總成本（除土地外開發成本）的 3%總成本（除土地外開發成本）的 3%，則只需按初步設計階段成果審批流程提交審批。 否則， 需要項目成本經理和

49、項目研發經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，批。 否則， 需要項目成本經理和項目研發經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區公司 PMO 進行研討和審核。 根據審核通過的項目成本測算及驗算（初設） ，由項目研發經理負責完成施工圖施工圖設計任設計任務書務書成本成本控制控制附件附件 ，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發部務書務書成本成本控制控制附件附件 ，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發部經理審核。 78工程實施階段工程實施階段 3.33.3 工程實施階段工程實施階段3.33.3 工程實施階段工程實施階段 ? 目標成本制定 目標成

50、本制定 ? 項目目標成本項目目標成本由項目成本經理負責組織，項目團隊成員參加，共同開會充分討論，最后經地區公司 PMO 審核后確定，同時抄送公司 PMO、全體項目團隊成員、集團運營中最后經地區公司 PMO 審核后確定，同時抄送公司 PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部； ? 項目目標成本在初步設計完成后 30 個工作日內完成。 （如無初步設計，如無初步設計，需在招標圖需在招標圖紙完成后紙完成后 3030 個工作日內完成個工作日內完成項目目標成本項目目標成本 ）紙完成后紙完成后 3030 個工作日內完成個工作日內完成項目目標成本項目目標成本 ） ? 項目目標成本需按照集團統一模板編

51、制； 79工程實施階段工程實施階段? 動態成本跟蹤 動態成本跟蹤 ?項目成本經理負責將審批通過的項目目標成本錄入到成本系統；? 項目成本經理負責將審批通過的項目目標成本錄入到成本系統；? 合同執行人負責已發生成本的拆分， 付款申請人負責已支付成本的拆分。 項目成本經理負責對拆分情況進行復核。 每季度每季度最后一個月最后一個月 2525 日前日前，費項的指定責任人負責對未發生成本進行預估，并匯總提? 每季度每季度最后一個月最后一個月 2525 日前日前，費項的指定責任人負責對未發生成本進行預估，并匯總提交給項目成本經理審核， 最后由項目成本經理在每季度最后一個工作日前負責形成 項項目成本回顧報告

52、（季度） 。目成本回顧報告（季度） 。 ? 項目成本回顧報告（季度） 審批流程： a) 如總動態成本 （除土地外開發成本） 總目標成本 （除土地外開發成本） （1+2%如總動態成本 （除土地外開發成本） 總目標成本 （除土地外開發成本） （1+2%）審批流程：項目成本經理項目負責人地區公司 PMO（會議形式）地區總經理（抄送地區公司 PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部） b) 其余條件下，其余條件下，審批流程：項目成本經理項目負責人（抄送地區公司 PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部） c) 如出現總動態成本（除土地外開發成本）總目標成本（除土地外開發成本）如出現

53、總動態成本（除土地外開發成本）總目標成本（除土地外開發成本）（1+5%） ，應立即走 a）流程。（1+5%） ，應立即走 a）流程。 ?如出現上述 a） 、c）情況，項目成本經理可申請目標成本的調整。調整流程：項目成本80 如出現上述 a） 、c）情況，項目成本經理可申請目標成本的調整。調整流程：項目成本經理項目負責人地區公司 PMO（會議形式）地區總經理； 工程實施階段工程實施階段? 月度月度資金資金計劃計劃 月度月度資金資金計劃計劃? 合同經辦人或某項工作的責任人負責編制對應的次月月度資金計劃及未來三個月滾動資金計劃。 ?月度資金計劃在每月最后一個工作日前編制并審批完成。? 月度資金計劃在

54、每月最后一個工作日前編制并審批完成。? 項目竣工成本確認 項目竣工成本確認 ? 由計財部負責組織，造價采購部、研發部、工程部、發展部、營銷部參與，共同對已竣工項目進行成本確認，形成項目竣工成本項目竣工成本 。工項目進行成本確認，形成項目竣工成本項目竣工成本 。 ? 每年 1-6 月竣工項目，須在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工項目，須在 12 月 31 日前，完成項目竣工成本 ，并通過審批。 ?項目竣工成本按集團統一指導模板進行編制。? 項目竣工成本按集團統一指導模板進行編制。 ? 項目成本總結 項目成本總結 ? 項目竣工結算完成后 30 個工作日內，由項目成本經理負責，按規定格式

55、形成項目成項目成本總結和分析本總結和分析 ，并輸入到項目成本系統。本總結和分析本總結和分析 ，并輸入到項目成本系統。81成本管理系統成本管理系統82動態成本跟蹤及管理動態成本跟蹤及管理83動態成本跟蹤及管理動態成本跟蹤及管理84A 投資決策A.投資決策B.項目階段成果B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理成本管E.成本管理F 資金預算F.資金預算G 知識管理G.知識管理85資金計劃管理資金計劃管理?資金計劃管理的意義?資金計劃管理的意義?保障公司資金的穩健運行，同時提高資金使用效率效率?資金計劃如何編制按時間分為年度資金計劃、月度資金計劃月度資金計劃和項目整體?按時間分為年度資金計劃、月

56、度資金計劃月度資金計劃和項目整體資金計劃；?按主體分為公司資金計劃、部門資金計劃部門資金計劃?按主體分為公司資金計劃、部門資金計劃部門資金計劃?資金計劃管理流程?所有的付款申請都應有相應的資金計劃?合同付款原則上以合同約定為準86預算管理預算管理?預算編制的意義?預算編制的意義?預算包括的內容?預算編制的主導部門?預算編制的依據?預算編制的依據87預算及資金計劃管理預算及資金計劃管理88A 投資決策A.投資決策B.項目階段成果B.項目階段成果C.運營決策D.進度計劃管理成本管E.成本管理F 資金預算F.資金預算G 知識管理G.知識管理89一線之差線之差90一字之差字之差?一字值萬金、落筆應慎重?字值萬金、落筆應慎重91運營知識運營知識?用心總結、發現規律?用心總結、發現規律?客戶體驗?運營效率?我們一起努力?我們起努力92龍湖運營體系龍湖運營體系93謝謝！94